王興：連續創業者

同時成為BAT三巨頭的競爭對手，美團把自己擺在了中國互聯網最艱難的位置，在不斷擴充產品線、進軍O2O后，美團去年以來的激進發展，正脫離王興熟悉的節奏和控制。面對競爭，美團為求規模增長，燒錢速度大幅加快，盡管如此，有數據顯示，美團在團購等市場的份額在大眾點評和糯米的擠壓下不斷縮水。

伴隨這一局面的，是美團近期的融資艱難傳聞，盡管美團后來強調融資順利，但依然難以打消外界的疑惑，即投資者是否有信心押注美團與BAT同時作戰？

事實上，2011年7月，阿里巴巴曾入股美團，獲得大概10%股份，前阿里巴巴副總裁干嘉偉也加盟美團，這一度讓美團被業界歸為阿里巴巴系，但王興曾對騰訊科技強調，阿里巴巴對美團僅僅是財務投資。

有美團內部人士對騰訊科技表示，王興個性很強、野心很大，希望將美團做成不亞于阿里巴巴的企業，所以這決定了阿里巴巴和美團是亦敵亦友的關系。

在阿里巴巴去年的雙“十一”中，O2O扮演了重要角色，但其中并沒有美團的身影。在今年，阿里巴巴則在多個領域和美團展開競爭：在餐飲外賣方面，阿里巴巴與螞蟻金服投資60億元發展口碑平臺；在電影在線票務市場，淘寶電影依托支付寶和阿里影業來勢洶洶。

更可怕的是，騰訊和百度也成為美團的直接競爭對手，百度除了傳說中的200億元推糯米外，還為其提供手機百度、百度地圖、去哪兒網等入口資源；背靠騰訊的大眾點評則有微信等入口支持。

而近期星美影院終止合作、貓眼CEO沈麗離職傳聞，再次把美團置于風口浪尖之上。

而美團的水深火熱，也再一次把王興置于風口浪尖之上。

大規模“試錯”

沒人能準確說出，王興到底啟動過多少個創業項目。

在剛剛回國，創辦校內網之前的兩年，王興做過輸入法、短網址、社交網站，甚至地圖，沒人能說清它們的原型究竟是誰，但如此頻繁的更替，如此快速的迭代，唯一的解釋就是，他有自己視為目標的模板，并在為此頻繁試錯。

2005年底，王興創辦校內網，這個項目的靈感依然來自外部，一個典型的例子就是Facebook。但這一次王興不再試錯，他在項目最初，就一改此前重技術輕推廣的策略，招募了300名“校園大使”，輔以近20種令人眼花繚亂的推廣手段，一炮而紅。

一年之后，校內網開拓的社交風潮已經席卷全國，數十家定位各異的網站一哄而上，將校園社交攪成一片紅海。而校內網卻因融資失敗，不得不以200萬美元的價格賣給千橡集團的陳一舟。5年后，陳將由校內改名而來的人人網，以“中國最大的社交網絡”概念在美上市，市值一度在中國互聯網僅次于騰訊和百度。

2007年，王興又一次啟動了創業的腳步，創立類Twitter網站“飯否”，短短半年上線人數即達到百萬，引發國內的微博熱潮，不久之后，他又啟動了類似校內，但范圍更廣的社交類網站“海內”，發展勢頭同樣良好。但好景不長，2009年，飯否因“言論奔放”被有關部門關閉，連帶著同服務器的“海內”，也—起關張。但門戶微博卻在此后迅猛生長，5年之后，用戶最多時高達5億的新浪微博在美上市，為王興開啟的這一場微博盛宴畫上了句號。

這之后到2010年創立美團之間的短短半年多時間，據說王興又做過至少5個創業項目，但沒人知道項目的具體名稱、網址甚至是粗略的方向，唯一可以肯定的是，王興又開始了新一輪“大規模試錯”。

試錯的結果不得而知。但正如5年前那樣，王興很快又高調啟動自己的新創業項目，從內容到形式幾乎完全拷貝自美國Groupon的團購網站，美團網。校內網時曾經看過的戲碼再度上演，僅僅兩個月后，已經有大量媒體以“百團大戰”為題，形容效仿者一擁而上的亂象，半年之后，這個名詞又悄悄改成了“千團大戰”。

到美團為止，王興始終未能擺脫一個創業怪圈，即模仿——爆紅——被模仿——出局——重新開始，這樣一個怪異的循環，更令人驚奇的是，中國的創業者何止千萬，但這種大起大落的情況，幾乎只發生在他一個人身上。

很多人篤信這是王興的宿命，是“打小抄”帶來的惡果。在很長一段時間里，王興幾乎是“COpy to china”這個模式的代言人，例如，360創始人周鴻祎就曾不點名地說王興“見一個抄一個”。更多的評論則認為，因為缺少自己的創新，“最會抄”的王興在面對同樣被抄的窘境時，才會束手無策。但事實果真如此嗎？

創新的維度

位于美國東海岸的特拉華大學是美國最古老的大學之一，這里有茵茵的綠草，和古色古香的仿古式教學大樓，因培育出多位獨立宣言和憲法簽署人而知名，校訓是“知識即心靈之光”，這所學校以計算機科技知名，在王興離開這里，回國創立校內網的同時，該校將多點觸控技術賣給了喬布斯，后者以此為核心打造的iPhone一鳴驚人，并最終成為全球市值第一的科技公司。

對于周鴻祎等的質疑，王興最喜歡用來回應的一句話是，“創新和科學發現是兩碼事。喬布斯也借鑒了他人的創新。”

模仿也是創新。對于王興來說，“抄”只是網站成立之初用于吸引眼球和關注度的一種手段，和原版相比，他在國內拷貝的項目，從來都在一開始就顯現出根本的不同。在校內網，是完全與Facebook不同的推廣路徑和“二手市場”等迥異的功能設定；在飯否，則是一開始就支持中文140字，支持短信，并支持圖片；在美團，則從根本的立足點就發生了差異——Groupon的思路是商家第一，消費者第二，在美團則恰恰相反。

這讓“王興系”的創業項目在一片紅海中始終顯得格外醒目。很多人都很納悶，王興挑選項目的“感覺”為什么那么好。比如，當當網CEO李國慶就曾經發問，在一個城市做到第一不奇怪，中國有那么多團購網站，美團怎么能在那么多城市做到第一呢？

“機會總是有很多，但重要性不同。CEO最重要的工作，就是保證重要的工作能夠總是得到很好的貫徹實施。”王興說。

“例如美團對品質的強調，比如三高三低，持續不斷地強調高品質低價格、低成本高效率、高科技低毛利，是我們一開始就想清楚的。”王興說，“沒有好的IT系統，沒有好的執行團隊，這些都不可能做到。我們不可能完全控制整個產業鏈條，只能盡可能施加力量，中國的服務業問題很多，美團會好一些，但是有合理的預期，我們可以通過隨時退等業務的推出，來慢慢改善。”

對這個問題，王興的對手、騰訊CTO張志東曾經給出過一個中肯的答案。他說，做團購，王興一定比馬云和馬化騰強，因為“核心團隊的認識是決定性的，執行力好，成本、節奏、次序做得好，策略準確冷靜，在大家都燒錢時，選擇了最經濟、效率、持久的方式。”

“我們始終保持著創業者的心態。”王興說，“三個事情別人永遠無法代勞，設定公司的愿景，尋找合適的人才，保持足夠業務運轉的現金可以用。”

焦慮，或者老外形容創業的“情緒的過山車”始終如影隨形。今天還覺得“我們要成為行業領袖”，明天就覺得“我們要完蛋了”，完全是生活的常態。王興已經習慣這樣的生活。十年來，他幾乎保持著完全不變的工作節奏，早八點起床，喝碗粥吃個雞蛋，燙點青菜，吃完上班，很晚下班，事無巨細永遠親歷親為，家永遠搬到離公司最近的地方，回到家里睡覺之前所做的事，還是研究業務，“還有那么多人沒有用美團”。

王興的大學同學、舍友、創業伙伴王慧文說。包括大學時光在內，他和王興一起在同一個屋頂下生活過十幾年，不是為了省錢，而是為了討論業務方便，甚至在雙方都結婚成家之后，這樣的狀態還延續了很久。

“王興是一個研究型創業者。如果要尋找一個跟他相似的人，我覺得是亞馬遜的貝索斯。”王慧文說。

研究型創業

王興的創業歷程，幾乎從頭到尾都是在黑暗中摸索著度過。美團的初創團隊大部分來自當初飯否時期的技術工程師，現任美團COO的干嘉偉在當年為投資方阿里做調查時，就曾直言美團的團隊“缺乏經驗”。

用王慧文的話說，王興絕不是個“文藝青年”。他不看電視，也很少旅行，偶爾出去，也表現得像是普通的游客，乏善可陳。但無論何時出門，他的包里永遠都裝得滿滿的：Macbook、iPad、Kindle、iPhone和Nexus。

無論是王興還是他的團隊，幾乎無時無刻都處于永無休止的學習和研究狀態中。最初開始創業沒有程序員，他和他的團隊硬是自學了編程，校內網需要推廣，他們又無師自通地開發了自己的推廣套路，美團現在需要得到資本的認可，他又學會了和資本打交道的方法。

今年早些時候，王興還提出了自己摸索的“四縱三橫”預言：娛樂、信息、通信、商務這四大縱向的領域，每5年會遭遇一次“橫向”的技術變革，過去的三橫是搜索、社交、移動，即將到來的第四橫，是物聯網。

“Vision從何而來？你能看到多遠的過去，就能看到多遠的未來。相信一些事情，我們為此努力，不行三年再試一次，6年，甚至9年，總會證明你是對的。”

三個亞馬遜出品的Kindle電子閱讀器，這是王興與杰夫·貝索斯最緊密的連接。他仍然保持著對互聯網高度密切的關注，行業內的書看，行業外的書也看，“因為所有的東西都是連在一起的”。他像貝索斯一樣，“用集體閱讀保證團隊的注意力不會分散”，他同樣會拿出專門的時間來思考未來。但是貝索斯對他影響最大的，還是“用戶至上”的思維方法，和始終如一的“堅持”。

有人曾經總結過王興成功的幾個法寶：眼界、執行力、運氣、堅持。也有人說他是“每挨一棍子下次都跳得更高”。學習帶來遠見，親歷親為的執行力帶來用戶，運氣提供勇氣，而堅持則帶來希望。以至于媒體經常會用—句高盛公司的座右銘來形容這家公司，“我們貪婪，但我們長期貪婪。”

但這一切都需要有一個核心的理由，來保證人才在團購人才流動最瘋狂的時期保持穩定，管理層在燒錢的誘惑面前保持鎮定，團隊在最低谷的時期仍堅持前行。

“我們相信規則的力量，”王興說，“公平終將戰勝不公，尊重契約終將戰勝踐踏契約，有序終將戰勝無序，這就是我們一直堅持到現在的原因。”

（據《南都周刊》等綜合整理）