大型工業企業多點生產布局下集中高效的物流建設
——以安徽中煙工業有限公司為例

楊波

（安徽中煙工業有限公司物流中心，安徽 合肥 230601）

大型工業企業多點生產布局下集中高效的物流建設
——以安徽中煙工業有限公司為例

楊波

（安徽中煙工業有限公司物流中心，安徽 合肥 230601）

大型工業企業普遍呈現集團化管控與多點生產布局并行的特點。為降低成本、提高效率，此類企業需要集中部署企業內部物流系統，兼顧各生產點與上下游企業的物流對接。以安徽中煙工業有限公司為例，闡述企業內部物流系統整合路徑，完善“標準物流、科技物流、精益物流、人本物流”四個物流建設，建立“集中統一、上下協調、全程監控、高效服務”的物流系統，解決企業內部分散物流存在的一系列問題。

大型工業企業；多點生產；物流管理

一、多點生產布局下企業內部物流建設的背景

安徽中煙工業有限責任公司 （以下簡稱安徽中煙）是我國煙草行業大型骨干企業，總資產213.4億元，勞動用工總量萬余人，下轄合肥、蚌埠、蕪湖、阜陽、滁州五家卷煙廠和相關多元化企業。2006年5月，安徽中煙在全國煙草行業內率先完成對下轄五家卷煙生產企業的聯合重組，成為全國第一家集團化運作的卷煙工業企業。安徽中煙從原先的行政管理機構，轉向統轄生產、營銷、采購、技術的經營實體，下轄五家卷煙廠只負責生產，形成了安徽中煙“集團管控、多點生產”的基本格局。

（一）加快推進公司內部物流系統體制整合的要求

安徽中煙重組整合后，五家卷煙廠保留了原有的物流公司，各個物流公司行政上仍由所在卷煙廠管理，業務上則服從安徽中煙生產中心、營銷中心、采購中心、技術中心和所在卷煙廠多個方面的調度。

物流系統分散的業務模式造成了事實上的多頭指揮，物流公司有限的物流資源也難以應付來自多個方面的調度要求。同時，五個物流公司在組織結構、人員配置、業務范圍、費用核算上均存在較大差異，各個物流公司之間物流資源信息共享的程度較低，造成安徽中煙物流資源與業務管理的整體效率、效能低下。加快推進物流系統的整合，采取集中、統一的物流管理體制已然成為安徽中煙解決物流系統業務模式分散管理問題的必然選擇。

（二）適應多點生產格局特點、提高物流服務水平的要求

在多點生產格局下，物流系統企業生產經營的保障性業務，存在著一系列現實問題需要解決。

首先，物流服務能力、作業質量難以有效保證。多點生產對物流系統的作業質量、快速響應等提出很高要求，但安徽中煙物流系統的現實狀況難以滿足這一要求。一方面，五個物流公司缺乏統一、規范的物流作業標準、流程，物流作業的設備設施也不一致，物流作業質量、效率水平參差不齊；另一方面，物流系統員工改善意愿不足，物流管理思維模式落后，物流系統員工整體素質不能滿足高水平的物流作業要求，基層員工對物流的認識還停留在“收貨、看貨、發貨”這一簡單層面。

其次，物流資源無法共享，業務難以集中調度。五家物流公司獨立的物流體系，造成物流系統內物流資源與業務的協調十分不暢。此外，安徽中煙需要應對省內外數百家煙草商業公司分散的訂貨需求。這些分散訂貨的特點是訂單周期不一、訂單數量不一、訂單品牌結構不一，特別是小批量、多規格訂單居多。由于公司層面沒有統一的信息化管理平臺予以支撐，如果某個訂單包含的卷煙品牌來自不同的生產點，安徽中煙通常的做法是將訂單拆分，由各個生產點的物流公司分別、單獨配送。安徽中煙也不得不增配外協員工、運輸車輛，以盡可能地滿足物流配送需求，保證服務質量，這不僅加大了物流成本，還造成運輸車輛等物流資源在銷售淡季不得不閑置。

（三）保障煙草原料與卷煙產品特殊化儲運的要求

煙草原料與卷煙產品的高附加值、專賣和品種復雜等特性，對倉儲與調運提出較高要求。卷煙工業企業物流包括采購物流、生產物流、銷售物流等全部供應鏈物流，具體表現為“體大、量多、物雜”。安徽中煙五家物流公司每年需要管理數百萬擔、價值百億的煙葉原料和數百萬箱卷煙成品的倉儲、分揀、調運，管理的物資包括煙葉原料、煙用輔材、卷煙成品的種類、規格多達數百種，如煙葉原料就來自國內外100多個不同產地，共42個等級、450多種規格。因此，在推進物流系統成功整合以后，安徽中煙即需要考慮解決物資集中化、節約化、安全化和全程監控可視化管理的難題。

二、多點生產布局下企業內部物流建設的任務內涵和技術手段

安徽中煙根據現代物流的快速響應、作業規范、主動服務、管理信息化等特點，推行物流系統“非法人實體化運作”管理模式，通過統一體制標準，完善物流中心運作管理體系，建設基于物聯網技術的物流信息化集中管控平臺，導入精益物流管理，加強人才培育與開發力度，形成一條以“標準物流”為基礎，以“科技物流”為核心，以“精益物流”、“人本物流”為抓手的物流建設路徑，探索出一套“集中統一、上下協調、全程監控、高效服務”的卷煙工業企業集中管控與高效服務物流管理體系。

（一）推進體制整合與標準統一，打造“標準物流”

1.統一組織結構

安徽中煙成立物流中心，取消五家卷煙廠下屬物流公司的法人資格，改組為物流中心的分中心。安徽中煙以物流中心為主體，加快推進公司內部物流資源與業務的整合，實行“集中管理、分散作業”。在“集中管理、分散作業”的要求下，安徽中煙明確物流中心的組織建設，要既能適應物流分散作業的現狀，又能有效集中管理五個分中心物流業務，保障物流體系高水平運行。

安徽中煙在物流中心推行“非法人實體化運作”管理模式。由于我國煙草行業的經營范圍被界定為“卷煙生產、卷煙批發和煙葉產銷”，不包含卷煙成品和煙葉原料的運輸配送，缺失工商部門注冊認定。對此，安徽中煙認識到必須通過企業物流實體化運作加以彌補，然而，卷煙工業企業物流實體化運作在行業內沒有先例，需要有節奏、有步驟地推進。

安徽中煙提出兩個“分步走”，即短期內將物流中心作為成本中心，探索“非法人實體化運作”模式，所謂“非法人實體”，是指不具有企業法人資格但相對獨立運行的業務模塊，是一種準事業部制。物流中心非法人實體化運作，旨在加快推進物流中心的職能由管理型向經營型轉變，將各物流分中心分散的物流業務整合到一起，為物流實體化運作奠定堅實的基礎；在長期上，待非法人實體化運作模式成熟后，將物流中心作為利潤中心，推進物流實體化運作，作為安徽中煙的“第三方”物流。推行非法人實體運作后，物流中心面臨著兩個要求：一是對內要能發揮出物流整合的優勢，二是對外要能有效銜接生產、營銷、采購、技術“四大中心”和供應商、客戶。

在內部管理上，物流中心明確兩級管理架構與職責：物流中心統一開展全省卷煙工業物流的規劃和物流技術、信息化的論證，承擔物流作業規范、煙葉原料、煙用材料、五金配件和卷煙成品的倉儲、養護、調撥、配送等全部物流業務的管理與運行；五個物流分中心只負責具體物流體作業，受物流中心領導、考核。同時，物流中心統一五個物流分中心的組織結構、崗位設置、人員配備、規章制度和內部流程等，制訂55項物流標準、100余項制度規定。

在對外銜接上，物流中心以物流計劃為突破口，統一展開與“四大中心”、客戶、供應商的業務對接。物流計劃不再由生產、營銷、采購等部門委派物流分中心制定，而由物流中心主動協調客戶、生產、營銷和采購中心，依據訂貨需求，集中編制年度、月度、周物流計劃，同時，圍繞集中物流計劃，根據各物流分中心車輛、人員等資源配置情況，分別編制各物流分中心的物流作業計劃。

2.統一作業標準

安徽中煙全面梳理物流作業流程，歷時一年，形成煙草行業標準 《卷煙工業企業物流作業規范》，為提升物流作業質量提供有力保證。作業規范明確從收料、備料、廠間調運到銷售調撥的全部物流業務的標準作業流程，使卷煙工業企業實現了四個 “門對門”的物流服務，即原輔材料收料從廠門送至原輔材料倉庫門口、原輔材料從倉庫門口送至生產車間門口、卷煙成品從生產車間門口送至卷煙成品庫門口、卷煙成品銷售調撥從成品庫門口送至商業公司門口。

3.統一作業設備

推行物流設備設施的標準化，實現以“托盤”為載體的物流作業。托盤規格 1100mm×1100mm× 150mm，為單面使用、四面叉平托盤，材質使用鐵杉木，平均單個自重17.5公斤，單只托盤滿盤3.2箱，載貨面利用率88.36%。在以托盤為載體的基礎上，安徽中煙統一運輸車輛、搬運設備、電子標簽、卷煙成品貨架、通道標準等全套物流作業設備。

4.統一費用核算

安徽中煙以 《煙草行業卷煙工業企業物流費用核算管理辦法》為牽引，統一物流中心費用核算規則。一是根據受益性原則，合理劃分物流和非物流費用、物流各環節費用；二是根據重要性原則，合理確定間接物流費用核算的范圍。

制訂物流費用標準是物流中心高績效運轉的保證。首先，安徽中煙物流中心調整物流費用核算口徑，將原來按物流分中心及下屬科室的費用核算方式，轉變為按照物流分中心的作業流程核算，便于對分環節物流作業的成本進行直接測算和過程控制，指導物流分中心改進物流作業。其次，安徽中煙物流中心采用作業成本法，對物流的業務流程、各項資產分環節使用情況、各項費用的發生情況等，按對象歸集進行精確計算。據此，安徽中煙在物流中心建立了預算編制、定額管理制度，形成了物流中心的“標準成本指標庫”。圍繞標準成本指標庫，物流分中心按作業量對各成本科目進行事前預算和計劃管理、日常成本的定額管理、事后成本的分析、反饋、決策支持，實現物流費用全程化、精細化控制。

5.統一績效評估

安徽中煙以承擔制訂煙草行業標準 《卷煙工業企業物流作業績效評估》（YC/TR-58）為契機，建立“兩層多維”物流績效評估體系。所謂“兩層”，是指物流績效評估的兩個層級，即物流業務整體運行效率效益和物流作業子流程績效。前者是對物流中心總體物流運行水平的評估，后者是對各個作業環節效率進行評估，兩者結合應用，保證了物流中心整體物流運行效率最大化，不會只關注某個環節的效率。所謂“多維”，是指根據物流業務整體績效和作業子流程績效兩個層級的特點，有針對性地設計評估指標，即從可靠性、響應速度、成本和效率四個維度對整體運行效率效益進行評價，從質量、作業量、成本、效率、安全五個維度對物流作業環節進行評價。

“兩層多維”物流績效評估體系是以物流費用按照作業流程進行核算為基礎，以保證服務質量、效率為前提，改變了以往按部門考核的方式，解決了以往物流績效評價中無整體績效評價、無周邊績效評估和評估指標不科學不合理等問題，同步實現了成本有效控制。

（二）依托物聯網技術建設信息化平臺，打造“科技物流”

安徽中煙的物流信息化集中管控平臺以供應鏈物流管理思想為依據，采取系統化、模塊化設計，完成了橫向與縱向兩個方面的物流整合：橫向上與客戶、供應商和“四大中心”實現了一體化協同，共同管理物流資源與業務；縱向上實現了對五個物流分中心的垂直、扁平化管理。

1.集成化運作管理

物流集中管控平臺集成了綜合報表、績效管理、成本管理、資源管理、交流平臺、安全管理、預警管理等七大內部運作管理模塊，覆蓋了物流中心運作管理的方方面面，做到了物流中心對五個物流分中心的扁平化管理，增強了物流中心對物流分中心的業務協調能力，有效提升了物流運作效率。

2.集約化調運管理

安徽中煙在托盤上設計RFID電子標簽，在卷煙入庫、出庫、分揀等環節，結合卷煙包裝二維條碼，通過RFID系統將信息傳輸到物流集中管控平臺，可以實現物流中心對五個物流分中心物資材料的遠程管理。當需要進行原輔材料或卷煙成品運輸任務時，物流集中管控平臺會提前半小時向運輸車輛駕駛員發送短信通知，便于駕駛員做好各項準備，到點準時配送。

在物資運輸上，借助GPS、GIS和計算機網絡技術，安徽中煙物流中心建立車輛調度中心和“在途信息系統”，做到對車輛資源的統一調度和全程實時的可視化監控。同時，在運輸貨車上安裝“電子鎖”、遠程無線視頻監控系統，保障卷煙成品和煙用材料安全、無損耗運輸。管控平臺還為客戶提供了基于網絡的WEBGPS服務，客戶可以對車輛進行GPS定位查詢，掌握車輛在途信息。

3.一體化成品管理

物流中心面向全國各地煙草商業公司的卷煙成品訂貨，在物流集中管控平臺中建立虛擬倉庫管理（VMW）模塊。虛擬倉庫管理模塊與客戶（即煙草商業公司）的電子商務訂貨平臺對接后，客戶可以通過其電子商務平臺直接下達訂單，傳送至VMW系統，由物流中心結合各物流分中心的庫存信息統一調度，安排區域運輸作業，實現卷煙成品的預銷售調撥，為客戶及時補貨，提高了配送效率和服務水平。同時，物流中心通過VMW可以直觀了解安徽中煙卷煙品牌在各商業公司的銷售與庫存狀況。

為了節約倉庫建設和物流運輸成本，安徽中煙主動與安徽省煙草公司合作，與合肥、蚌埠、蕪湖、阜陽、滁州五個卷煙廠所在屬地的市級煙草商業公司共同投資建設“同城工商共用倉庫”。在工商共用倉庫中，卷煙成品無需移動，通過安徽中煙一次出庫掃碼、煙草商業公司一次入庫掃碼，以更改數據庫的方式，即可完成卷煙成品從安徽中煙到煙草商業公司的所有權變更。這樣，安徽中煙卷煙成品入庫到商業分揀出庫只需要一次實物的入庫出庫過程，大大簡化了物流作業流程，提高了物流作業效率。安徽中煙的卷煙工業企業與煙草商業公司 “同城工商共用倉庫”模式，已經被國家煙草專賣局在全國范圍內推廣。

4.智能化原料管理

物流集中管控平臺建有供應商管理庫存（VMI）模塊，由安徽中煙采購中心和供應商共同管理。對于物流中心而言，“供應商”的含義是寬泛的，包括公司采購中心和外部供應商。安徽中煙原輔材料和五金配件由采購中心負責采購，采購完成后，進入物流中心管理的原、輔材料倉庫，五金配件由于每次領用量少、次數頻繁，經由物流分中心錄入系統后，直接進入各卷煙廠生產用周轉倉庫。通過VMI，采購中心能夠直接管理物流中心原輔材料和五金配件，結合生產需求與庫存狀況，通過VMI模塊向供應商信息系統傳達訂貨要求，同時，供應商能夠查詢庫存信息，及時補貨，保證安全庫存水平，減少了缺貨風險，也節約了物流中心的倉儲和運營費用。

（三）借助精益與六西格瑪物流管理手段，打造“精益物流”

1.開展5S管理，改善作業環境

安徽中煙從安全、行為、車輛等七個方面制定了5S管理工作標準，加大檢查考核力度。同時，在五個物流分中心開展建設“花園式庫區”活動，在原料倉庫引入VI視覺識別系統，使倉庫面貌煥然一新，營造了良好的工作環境。VI視覺識別系統通過使用統一的視覺符號，對外傳達企業的經營理念與形象，是企業識別系統中最具有傳播力和感染力的要素。

2.實施“精益八化”，做到精細管理

庫區清潔化。在實施5S管理的基礎上，樹立區域標桿和個人標桿；在原料倉庫開展清潔倉間活動，打造相對密閉的倉間小環境，通過雙托盤“空隙式”碼垛、排風除濕設備、無水氯化鈣等的組合使用，調節倉間空氣流通和溫濕度，達到防霉抑蟲的效果。

安全無患化。開展“STOP安全行為觀測和溝通活動”，對10類崗位人員進行觀察、溝通，防范不安全行為；增加抱車前視攝像頭、安裝凸面鏡、警示指示牌，劃定卸貨區、人行道，規范庫區道路交通管理環境；強化防火和交通安全意識，制作安全文化墻，提高安全管理水平。

貨位彈性化。引入“開放式貨位”的概念，即使貨位容量利用最大化，做到精準調度。通過對零頭煙貨位數量、等級、生產領用信息以及現有倉庫貨位存放量進行統計分析，實行區域化管理；確定整并垛位的臨界點，保持貨位高水平的利用率。

荷載最大化。對承運車輛、裝卸工具等設備建立統計檔案，根據統計信息核定最大承載量，通過合理調度，做到荷載最大化，提高設備運行效率。

線路最優化。核定車輛運輸線路信息并建立檔案，開展運輸作業方式合理化分析，消除“迂回點”、“浪費點”；重新設計庫內車輛運行線路，做到定置定位，并提煉關鍵指標，形成考核標準。

作業精益化。開展“標準作業改善活動”，第一步是以物流作業規范為基礎，進一步分解物流作業流程接口與作業環節的動作，第二步是對作業細節、不增值流程、作業設備等進行小、微改善，消除有形和無形的浪費環節，提高作業效率，節約人力、時間成本。

費用精細化。制訂《物流費用控制精細化實施方案》，將物流作業發生的各項明細費用進行分類，嚴控可控費用、合理控制不可控費用。

服務增值化。努力提升對生產、銷售的保障能力；開展對客戶“一句話服務承諾”活動，對各銷地市公司開展電話回訪等物流服務活動，與營銷駐點人員、銷地公司形成良性互動。

3.推行六西格瑪項目，突破難點、共性問題

安徽中煙物流中心以項目責任書的形式，與物流分中心簽訂六西格瑪項目技術合同，重點改善物流分中心的難點、共性問題。六西格瑪項目改善活動開展以來，物流中心與分中心共簽訂了17項責任書。每個六西格瑪項目完成后，其改善成果會立刻被應用到其它物流分中心，在物流中心內部形成了系統改善、持續改善、創新改善的良性循環。

（四）加強人才開發與員工創新力度，打造“人本物流”

安徽中煙秉承“人人是人才，人人能成才”的員工管理理念，在物流中心建立“3+1”人才培養模式，其中，“3”是指加強管理、技術、技能三支人才隊伍建設，“1”是指抓好一支新進員工隊伍發展。通過系統性的人才管理手段，安徽中煙物流中心建立了一套人才選、育、用、留機制，發揮了員工的主動性，改善了員工綜合素質，提高了員工創新意愿與能力。

1.建立人才培養計劃

物流中心以三年為周期制訂人才培養計劃，按照“調整、充實、提高”的方針，有計劃、有目的、有組織地選拔、培養、考核、推薦、使用人才，建立科學的選人用人機制。

2.建立崗位任職標準

從崗位分析入手，以層級、職能、知識、技能、行為、素質為核心要素，建立崗位任職資格標準，利用科學的測評工具，如SWOT分析等，幫助員工認識自己、了解自己、評估自己的能力，最終協助員工制訂職業生涯規劃，讓員工在計劃中成長，據此開發自己、改變自己、塑造自己，最大限度發揮員工的才華與潛能，促進員工成長適應物流中心轉型要求。

3.加強人才培訓開發

將員工培訓作為人力資源開發重要方法，根據崗位任職資格標準，按照知識、技能和素質三個維度，設置不同崗位、不同級別的培訓課程，提高培訓的系統性、針對性和實效性。首先，在培訓的系統性方面，以員工個人職業生涯規劃和物流中心建設規劃為導向，以崗位任職資格要求與員工實際能力素質差距為切入點，從企業、業務、個人三個角度分析培訓需求，制定年度培訓計劃，明確培訓目標和對象，量身定制培訓模式。據此，物流中心建立以培訓課程系統和培訓講師系統為基礎的培訓體系。其次，在培訓的針對性上，根據培訓對象素質特征，針對性選擇培訓課程和培訓模式：中層干部以增強系統思考、提升理論知識和管理能力為主；普通員工以提高崗位勝任能力為主；對青年員工實施復合型培訓，加快成長步伐。第三，在培訓的時效性上，建立“學、悟、用、創”的“學、習”模式，引導全員轉變心智模式，將知識通過領悟內化為能力，使培訓成果更好地應用到實際工作中。2012年，共自主舉辦覆蓋全員、針對員工特點的培訓同比增加40%，人均培訓次數增加57%。

4.搭建員工施展平臺

為各類人才搭建三個施展才華的平臺：（1）搭擂臺，從中層管理崗位到帶班長、倉儲主管、維修工、關鍵工序操作工等關鍵基層崗位展開公開競聘，實施專業技術職務和高技能崗位聘任制，打通專業技術和高技能晉升通道；（2）筑展臺，為員工搭建了一個個展示自我的平臺，利用管理創新、技術創新、課題攻關、職業技能鑒定等專題活動，促進團隊合作，多方面、深層次地激發員工“比、學、趕、超”的激情和活力；（3）建講臺，組件內訓師隊伍，成立內訓師俱樂部，對新員工做一以“幫、傳、帶”，充分發揮內訓師力量。物流中心共開展了崗位交流97人次、崗位公開競聘18次。

5.創建“五型”班組

以創建學習型、創新型、質量型、效益型、安全型“五型”班組為抓手，舉辦“五型”班組創建專題培訓和主題活動月活動，推廣頭腦風暴、強制性反思、奧斯本檢核表、六項思考帽、OEC管理等工具，營造感悟、分享、練習、競爭的學習“道場”，將五型創建與日常工作有機融合，建設出一支活力十足的干部員工隊伍。2012年，物流中心共完成了23個學習型班組、14個創新型班組、11個質量型班組、7個效益型班組、7個安全型班組的創建，實現了“1121”年度目標：即搭建1個班組建設長效運作平臺、1個班組建設成熟度評價標準、培養教練型班組長和專家型員工2支隊伍、創建1個班組知識管理資源庫，提高了員工整體素質，增強了干部隊伍活力。

6.引入“案例管理法”

案例是指對現實生活中某個事件的真實記錄和客觀敘述，是包含有問題或疑難情境在內的真實發生的典型事件。每個班組結合實際工作狀況，親身制作或者互助制作案例，并定期輪流發布。案例內容十分廣泛，工作中的問題與成績、有技能特長的同事、階段性工作成果等都可以成為案例素材。案例發布后，各物流分中心定期組織全員共同討論問題解決方案或歸納、學習成功經驗，并在以后的日常工作中，將學到的經驗或解決方案有效貫徹、執行，切實解決實際問題。案例管理法是以問題為師、以同事為師、以標桿為師，培養班組成員對問題的敏銳度，為全員參與管理提供了有效的工具和平臺。截止2012年底，共收獲優秀改善案例325個。

三、多點生產布局下企業內部物流建設的成效

（一）建立了集中高效的物流管理體制

集中管理體制與統一標準的順利推進，解決了多點生產格局下五個物流分中心受到多頭指揮的難題；基于物聯網技術的信息化集中管控平臺，滿足了物流資源與業務集中化、節約化、安全化和全程監控可視化管理的要求，提高了物流中心整體運作效率與服務水平。物流中心統一與外部展開業務對接，成為物流系統的“大腦”，各個物流分中心僅受物流中心指揮，極大地提升了物流系統運作效率，節約了物流中心建設與運行成本。

物流系統的體制整合、高效運作，以及基于信息化集中管控平臺提供的各種服務，為公司跨越式發展提供了堅實保障。物流逐步由輔助性業務逐步轉變為貫穿整個內部價值鏈的核心業務，物流中心也成為公司第五大中心，保障了“四大中心”的正常運行。

（二）改善了物流作業與現場的管理

物流作業實現精細化管理。通過標準作業改善活動，將物流作業進一步分解到具體動作，對具體動作進行小、微改善后，加以標準化和固化。實行物流作業精益管理，節約了6萬多平米的庫存空間?！皠撔聵嫿ň媪鞲瘳斘锪鞴芾砟Ｊ健睒s獲2012年安徽省重大合理化建議項目和技術改進成果獎。

物流現場環境顯著改善。物流現場做到干凈清潔、分類有序、標識醒目、定置擺放等，物流作業現場的面貌煥然一新，尤其是煙葉原料倉庫實施 “標桿庫”建設以來，煙葉養護、通風、散熱情況得到明顯改善，改變了以往“重保管輕養護”的現象，火災、霉變等安全隱患可能性大大降低。

（三）提高了員工能力素質與創新意識

物流員工綜合能力素質顯著增強。通過加強員工培訓與能力開發，物流中心已擁有初級及以上職稱員工60人，中、高級技能員工101人，持有物流師資格證41人，形成了一支業務素質過硬的物流隊伍，特別是外協員工的能力素質也能夠適應崗位的高標準要求，如倉庫保管員，不再是簡單的“收、發、存”，不僅把關物資數量，還承擔著管理質量、安全、信息錄入和溫濕度的職責。

物流員工主動創新精神有效提升。全體物流員工的責任心和榮譽感有了明顯改善，積極主動參與到物流建設中，想法設法為物流建設做貢獻。物流整合以來，共收到合理化建議960件，采納292件。2012年完成攻關課題112個，技術創新成果10項，同比增長150%，管理創新19項，同比增長280%，QC成果37項，同比增長20%。物流中心員工自主研發的無線包芯溫濕度管理系統已經獲得1項國家發明專利、2項實用新型專利。

On How to Construct Effective Logistics System for Large-sized Industrial Enterprises from the Perspective of More Production Layouts——Taking China Tobacco Anhui Industrial Co.,LTD as Example

Yang Bo
(Logistics Center of China Tobacco Anhui Industrial Co.,LTD,Hefei Anhui 230601)

Most large-sized industrial enterprises are characterized by conglomerated operation and more production layouts.In order to reduce cost and improve efficiency,these enterprises should make overall arrangement for inside logistics as well as the logistics docking among layouts and upstream-downstream business.The article,taking China Tobacco Anhui Industrial Co.,LTD as example,points out that,in order to integrate inside logistics system and improve the four constructions of“standard logistics,science and technology logistics,accurate and efficient logistics,humanistic logistics”,we should establish integrated,coordinate, monitored the whole time,and efficient logistics system so as to solve the inside problems existed in scattered logistics management.

large-sized industrial enterprises;more production layouts;logistics management

C931.2

A

1671-5101(2015)03-0123-06

（責任編輯：唐世業）

2015-04-11

楊波（1965-），男，安徽合肥人，安徽中煙工業公司物流中心主任，管理學博士，研究方向：物流管理。