業績考核指標中EVA的運用

中國建設銀行北京阜成路支行 賈曉蔚

業績考核指標中EVA的運用

中國建設銀行北京阜成路支行 賈曉蔚

EVA——經濟增加值，是企業作為業績評價的一種全新的指標。它不同于以往的財務指標，僅僅局限于企業的利潤，它更著重于企業的經濟增加值，將企業管理者和股東的利益緊緊聯系起來。這種理念已在西方商業銀行中得到了廣泛的應用，并成為這些商業銀行業績評價的核心指標。本文就EVA的概念，以及它在商業銀行業績考核中的運用進行簡要探討，并運用實例證實EVA如何驅動商業銀行創造價值。

業績考核 指標 EVA 運用

隨著經濟的發展，企業更注重的是經營活動所創造出的經濟增加值，而非財務會計上的純利潤。商業銀行EVA指的是商業銀行從經過調整的營業利潤中減掉全部的資金成本后的余額，它是商業銀行進行業績考量的綜合評判指標，可以據此判斷商業銀行為股東所創造的財富值。

一、EVA的定義

EVA——Economic Value Added的縮寫，翻譯過來即是經濟增加值，以下是其公式：

從上可以看出，若是EVA＞0，即表明企業創造的財富高于股東投入的資本，企業正以利好方向發展；若EVA=0，即企業進行的經營活動所創造的利潤恰好與股東的期望水平相等，企業處在平穩發展階段，但企業經營者應居安思危，尋找更好的發展出路；若EVA＜0，即表明企業正處于下坡階段，正在逐漸損害股東的利益，股東的財富正在減少，企業的經營者與管理者就必須找出導致此種情況的原因所在，大刀闊斧開展全面改革，努力讓EVA趨向零，否則該企業離走向破產的道路就不遠了。

二、EVA在商業銀行業績考核中的運用

EVA不僅是一種財務指標，更是一種管理模式和激勵機制。從EVA的公式可以看出，要想EVA＞或=0，就必須讓稅后凈經營利潤增長，降低資本總額以及加權平均資本成本。這就要求商業銀行的經營層不僅僅像以往一樣在作出商業銀行經營決策時追求高利潤的項目，更要像股東一樣考慮項目所需用到的資本成本。因此，EVA體系最重要的一點就是將業績考核評價體系與商業銀行經營者的薪酬制度緊密聯系起來。下文我們將通過幾方面來闡述EVA在商業銀行業績考核中的運用。

(一)內部績效控制部門的建立

任何時候，一個制度或者體系的實施都需要建立一個專門的機構來實施。當一家商業銀行需要實施EVA價值管理時，就必須成立一個內部績效控制部門。這個部門會對商業銀行各子公司進行培訓和教育工作，報告和追蹤價值創造，讓各子公司明確價值總體目標，各部門應要承擔的價值創造責任，并適時提供讓價值驅動的意見和戰略舉措，將價值創造，戰略規劃，業績評估與股東既得的價值創造緊密連接起來，可以讓股東的資本得到最大價值創造化。

(二)戰略化考核模式的建立，將EVA和計分系統結合起來

有一部分商業銀行，會采用計分的方式開展業績考核。這種計分系統是以財務指標為基準的，它可以將客戶，員工，財務緊密聯系起來，向員工傳遞公司的遠景財務規劃。如果再加入EVA體系，就可以把經營，管理，員工，財務等銜接起來，提供了決策與管理的鏈接途徑，讓職業經理人更著重于價值創造，而非財務數字上的純利潤。

(三)完善與EVA考核相關的配套制度

EVA只是一個體系，若想讓這種體系順利在各子公司實施，商業銀行就必須制定及完善與之相配套的制度，讓體系與制度形成良好的互動，才能更加促進體系的實施與發揮。因此，很多實施了EVA體系的集團，對與之相配套的制度進行了完善。譬如會對與EVA相關的研發費用進行專款專撥，對EVA價值創造觀念而提出的戰略性投資進行了規范。

(四)對高管年薪結構的調整

在沒有實行EVA體系之前，高管的年薪結構一般是由基本年薪、效益年薪和獎勵年薪組成。效益年薪和獎勵年薪通常是基于當年的財務利潤統計所得的。而財務利潤統計僅是商業銀行純經營利潤，并沒有考慮到股東的資本成本問題。所以，高管在進行某些商業銀行決策時只會追求高利潤項目，完全沒有考慮到股東的資本成本問題。

如某家農村商業銀行的稅后凈經營利潤為8000萬元，公司股東的股本資本為6億元，而單位股本資成本為10%（即公司每股的單位成本價值不變）。這時公司的股本資本總成本為6000萬。公司每年可為股東創造利潤：8000-6000=2000萬。這時，如果該農村商業銀行經營者通過配股融資了4億元，投資了收益率為4%的項目。那公司的股本資本總額就變為10億元，而稅后凈經營利潤變為：8000+（4億*4%）=9600萬。在單位股本資成本不變的情況下，公司的股本總資本成本變為10000萬,而利潤（9600萬）-總資本成本（10000萬）=-400萬。則公司每年實際為股東創造的財富已變為負數，這已違背了股東投資價值最大化的目標。

如果引入EVA薪酬管理制度，則高管的年薪結構就會變為：基本年薪，績效年薪和EVA年薪。EVA年薪則以年度經濟價值為基準則核發。當EVA＜0時，則表示年度里，商業銀行管理者對公司所制定的投資，生產計劃所產生的稅后凈利潤達不到股東的預期價值目標，這就要求商業銀行高管在下一年里，對商業銀行所進行的項目作出更符合商業銀行價值發展的戰略性決策，充分調動了各經理人的積極性，從而將商業銀行管理者的個人所得與股東的利潤連接起來，提高商業銀行的營運能力，讓商業銀行得到更好的發展。

(五)實行‘獎金池’計劃

傳統的獎金計劃一般是按照評分或商業銀行利潤所得而設定的，一般會設置一個上限。這就導致很多商業銀行的盈余會有人為操控的現象。當這一年里的銷售利潤目標已達到最上限時，他們通常會將既到手的項目掌控在手里，等到下一年開始時再放出來，極大地限制了商業銀行的發展。

而基于EVA進行的‘獎金池’計劃，實際上就是建立一個紅利銀行。首先，放在紅利銀行里面的獎金不是一次性發放的，這就讓經營者有了一個危機意識和風險感，等到經營者在一定時期內改進EVA后，這筆封存的獎金才會發放；其次，紅利銀行里面的獎金上不封頂，這就解決了因獎金封頂而造成的激勵不足的壞影響；最后，紅利發放的額度是依據經營者在一定時期內對EVA的改進程度，這就是說并不一定要求EVA＞0。因為各個商業銀行情況不同，不可能要求經營者在一定時期內達到相同的利潤價值。但如果只是根據EVA的改進程度來發放紅利，有些公司即使EVA＜0，但在這段時期內EVA增長迅速，改進程度較大，那商業銀行經營者所得的紅利就應多于那些EVA＞0。這有利于造成良性競爭意識，以及更大程度地激勵商業銀行經營者進行戰略性的經營活動。

三、結束語

總之，EVA不僅考慮了商業銀行的稅后凈利潤，更引進了資本成本的概念，它更能真實地反映商業銀行經營者的業績。而引進EVA的商業銀行不僅可以改善商業銀行的治理結構，將商業銀行經營者、職業經理人與股東緊密聯系起來，而且EVA作為業績考核指標，更能實現薪酬激勵計劃，讓商業銀行的長期激勵效應持續，可以讓職業經理人從股東的角度出發，本著長遠利益來經營商業銀行，讓商業銀行的價值得到最大化的實現。

[1]冷繼波.EVA績效考核指標運用的特點及意義[J].商業銀行技術開發,2011

[2]王建.EVA業績評價系統有效應用的分析[J].江蘇商論,2010

[3]李玉婷.淺析EVA業績評價系統[J].商業現代化,2010