基于戰略視角的格力與美的多期博弈問題綜述

徐凌琳

基于戰略視角的格力與美的多期博弈問題綜述

徐凌琳

Point

本文以產業組織理論為基礎，從戰略的視角研究格力與美的的博弈問題，傳統的SCP范式多研究市場結構對企業行為的影響，但白電行業幾大寡頭的行為對市場的作用亦不可忽視。本文將二者的博弈劃分為四大階段，研究某個廠商作出的行為，另外一方作出的適應性預期或戰略性反應。以期為研究白電市場提供可供參考的思路。

格力電器于1991年成立，由于國外企業在家電行業核心技術的壟斷地位，很長一段時間，中國的企業只能走生產制造之路，但格力研發出“多聯式中央空調”技術，奠定了格力在白電行業的地位。美的電器于1992年成立，與格力的“專業化”不同的是，美的產品的多元化程度很高。

1、從企業主動性行為到寡頭市場中的戰略

企業行為對市場結構會有作用力，企業行為有被動行為和主動行為之分，被動行為是在既有約束諸如成本等，導致企業做出的決策；主動性行為則是諸如廣告、研究與開發、產品多樣化、合謀行為、兼并等。

在產業組織理論中，寡頭市場的博弈中提到了單期與多期的概念，但是單期模型卻只是理論上的推測，實際中更需要被關注的是多期博弈。多期博弈中涉及到企業的學習行為，同時企業的“反應”開始變得有意義。總體上說，就是企業在某時期的自利行為可能在隨后的時期被對手加以“懲罰”。

2、格力與美的多期博弈問題

2.1 第一階段：格力專一化戰略奠定空調巨頭，美的產品多元化跟進

2001年，格力依靠對多聯式中央空調機組的技術研發，打破美國、日本在中國空調行業的壟斷地位。格力的專一化戰略使得其營業收入獲得穩步的提高，其在2001年市場競爭十分激烈的情況下，實現凈利潤2.73億元，比上年增長9.32%。

與此同時美的集團則在進入家電行業之后，從成本領先的戰略上進行突破，一是沿著企業已有的主導產品的價值鏈進行縱向一體化的合并。在家用微波爐技術漸趨成熟之后，進軍工業微波爐、烤箱市場。二是從事多元化生產。美的的多元化體現在其小家電群的生產。規模經濟帶來的優勢主要體現在：專業化分工來提高企業的生產效率；大規模的采購降低原材料的采購成本。此外，空調變頻技術在冰箱、洗衣機、微波爐等的應用，都在短時間內將這些產品推向市場，并占據不可小覷的市場份額。

2.2 第二階段：格力國美“分家”，格力自建渠道，美的跟進

2003年，格力與國美由于在促銷價格上的問題沒有談攏而分離。在白電巨頭博弈的過程中，各個寡頭都是規模經濟的，至2000年年初，白電市場已經趨于飽和，產品也趨于同質化，渠道的變革成為必經的生存途徑。

在許多家電制造企業越來越依賴大賣場的背景下，格力堅持自建渠道，在二級管理機構銷售公司的支持下，全力發展專賣店。白電市場同質化越來越高，定位顯得尤為重要，杰克特勞特認為定位應當是讓品牌效應在消費者的心理判斷中占據最有利的位置，使其品牌成為某種特性的代名詞。從戰略的角度來說，寡頭對自身產品的定位是一種戰略性反應，而價格戰很明顯已經無法適應產品趨同的時代，格力在產品上的定位以及在渠道上的創新，不僅讓它在激烈的競爭中強化了品牌效應更使得格力把空調和其他家電區分開來。這使得格力在“定位戰爭”中取得了優勢。

盡管格力迫于連鎖賣場市場份額不斷加大的壓力再度與國美合作，但在格力自建渠道成功的標桿下，包括美的在內的眾多廠商均開始自建渠道模式。

2.3 第三階段：美的改進區域銷售公司模式，良性擴張

2009年，格力的區域銷售公司模式，卻爆出“管理不當、銷售不暢、任務繁重”等問題。但美的在跟隨格力的自建渠道之后對這個模式進行了改進，將自身與商家的優勢整合在一起，實現了良性擴張。

在“家電下鄉”等一系列政策導向下，格力對市場的反應敏感度不高。相反，美的空調卻通過對產品進行劃分，包括直流變頻系列、“家電下鄉”系列、高能效定速系列、工程商務系列等幾個不同類別。而美的這種快速增長可能的原因是在“跟隨”中的學習，在對競爭對手的了解基礎上不斷自我創新，在“跟隨”格力的過程中不斷加強學習效應，進而走出美的自身的創新模式，美的已經從簡單的適應性預期轉變為主動性行為出發的戰略性反應。

美的在商戰中的策略轉換的高度靈活性以及通過“學習效應”對競爭對手的格力對未來預期的了解，使得其在2010年終于首度超越了格力。

2.4 第四階段：美的快速增長，格力“電商破局”

2014年，家電業的關鍵轉型期，格力宣布與國美進行全面合作，并撤出蘇寧， 國慶期間，格力更是挑起空調價格戰，這同時也是格力二十年來首次降價，結合數據分析：第一，從格力、美的兩家披露的中期報告來看，格力空調產品營收約為507.2億元，較上年同期增長8.33%。而美的2014年上半年公司空調業務營收約為416.92億元，同比增長18.24%。美的營收增幅高于格力，這可能是格力發動價格戰的誘因。第二，高庫存的問題在2014年的“涼夏”顯得尤為嚴重，此外，房地產市場的不景氣，空調市場飽和度過高。第三，今年發力線上的美的集團在電商渠道也小有成績。財務數據顯示，今年上半年線上收入40億元，收入占比超過5%，而著力于技術的格力電器在電商渠道仍不夠靈活。

2014年“雙十一”，格力決定攜手阿里巴巴，試水電商。但格力總部僅授權格力浙江銷售公司發動全國格力線下銷售資源[36]。但格力發力電商時間過晚，且多數舉措源于對競爭對手的競爭性反應。而格力電器發布的2014年度業績快報顯示，其2014年實現營業總收入1400.05億元，同比增長16.63%。

2014年美的集團的年報顯示，本年實現營業總收入1423億元，同比增長17%。同時推出針對核心管理團隊的合伙人持股計劃及對業務骨干的第二期股權激勵計劃，以建立長效激勵機制。

然而根據2015年半年報的數據顯示，僅上半年，格力凈利僅同比增0.05%，幾乎與上年持平，而美的凈利83.2億元，同比增長25.93%。而空調行業由于需求變緩、庫存壓力等原因在2015年整體表現不佳，出現了銷售量、銷售額雙降的局面。究其原因，格力在2015年白電行業下滑的緊要關頭，轉型之路仍然不明朗，而美的在最初發展至今的過程中一直顯示出較為靈活機動的特點，其在2014年底提出的核心團隊持股計劃就可見一斑，建立長效激勵機制，從組織管理變革中謀求新一階段的發展。

結論

本文通過對格力及美的的多期博弈分析，從戰略的角度，分析了二者博弈的四個階段，格力一貫堅持的“專一化”戰略奠定了其白電行業的地位，但較之轉型期美的的靈活機動，在戰略上仍然顯得過于保守，尤其2014年價格戰的出現，根本上僅是格力對美的的一種適應性預期，而品牌的定位及長期戰略需要作出更為明晰的戰略性反應。

（作者單位：上海師范大學商學院）