淺談混凝土企業的文化建設

黃清林，陳星，朱云婷

（嘉興市鼎業新型建材有限公司，浙江　嘉興 314002）

淺談混凝土企業的文化建設

黃清林，陳星，朱云婷

（嘉興市鼎業新型建材有限公司，浙江嘉興 314002）

本文針對混凝土企業“只講效益，不講文化”的缺點，提出了企業文化建設的重要性。企業只有將文化滲透到每個員工的腦海中，才有凝聚力，才有團隊的戰斗力。

混凝土企業；文化；建設

0　前言

提起混凝土企業的文化，在眾多的經營者腦海里沒有“建設企業文化”的概念，放眼都是市場，談的就是“錢”，只有利益。仔細分析，卻又合理。大家知道，從事混凝土經營的絕大部分人從前是經營砂、石碼頭的個體戶或施工企業負責人，文化水平不高。另外和下游產業鏈對接的是施工單位，工人都是來自內地的農民工與包工頭，或是土豪般的項目經理，受客戶、供應商的素質與文化水平的制約，文化的建設與推廣難，導致文化建設滯后。但是隨著時代的變遷，如今，經營企業不講企業文化是很難生存與發展、做大做強的?？v觀中國的企業，為什么家族式的企業做不大？為什么曾經的“明星”企業轉眼變成“流星”企業？經研究調查發現，中國的民營企業的平均壽命只有 2.9 年。其原因是因為企業的經營定位與文化出現偏離，混凝土企業也不例外。

混凝土企業的員工分為 5 個層次：高管層，中層，行政文員（含技術員），駕駛員、泵車工、機修工（普工），生產輔助工（場地工、接管工）。怎樣把企業的文化徹底貫穿下去，需要靠企業的人力資源部認真梳理好企業的文化，通過培訓、學習的手段，分級分層地把文化滲透到企業每一個員工的思想里，讓每一個員工內心有方向與目標，有未來與希望。在很多的混凝土企業里，沒有專職負責人力資源的人員，只是辦公室里安排一名勤雜人員，其對公司的重大會議與決策一問三不知。所以，這樣的企業要推廣文化還是心有余而力不足。

1　企業管理常見問題

縱觀混凝土企業，經營者在感嘆企業的凝聚力不夠的同時，員工卻不理解企業，筆者進行了系統的歸納與總結，主要存在以下幾種現象：

1.1企業高層與中層難以達成共識并存在溝通障礙

每次企業管理層開會，普遍存在就是高層的觀點不容易被中層采納，原因是中間斷檔了。有句俗話說：“屁股決定腦袋”，在什么位置思考什么問題，一點都不錯。中層的思維停留在點上，高層的思維停留在面上。所以說高層是決策層，但當高層在會議上宣布每項決議時，中層一下子接受不了，通俗地說反應不過來。在企業里，高層在宣布決策后，要詳細分析決策的利弊，盡量通俗易懂，讓中層能適應并接受，以免中高層之間產生障礙，影響決策的順利實施。

1.2企業在組織變革與流程再造過程中員工感到迷惘、遲疑而不愿跟進

這是很多企業的通病，筆者在調研中發現，許多混凝土企業在召開會議時，中層領導習慣性是帶著耳朵來聽會，會議結束，能把會議內容完整記下來或全部理解的寥寥無幾。更不會把會議內容傳達到本部門，所以企業在做某項重大變革時，員工不清楚決策層的目的，只感覺到企業總在不停地出臺措施，沒有方向，是對自身有利，還是損害自身利益呢？心里沒譜。原因就是在于管理層沒有及時傳遞企業的心聲，造成上下溝通不暢通，影響到變革效果。作為企業的基層員工，最關心的是眼前的利益有沒有損害，他們不關心企業的長遠發展的目標。所以在某項措施、制度變革前，關鍵做好員工的溝通，讓上下聯動，推動起來就會比較快速。

1.3企業文化理念與行為嚴重背離

我們很多企業在制定文化、倡導文化的同時，沒有結合實際，往往好高騖遠，制定出一些不切實際的文化理念，多是做做宣傳與擺設，根本無法執行與實現。一旦制定出這樣不合實際的文化，就成為一種空頭行為，不接地氣，最終導致文化與行為分離。所以企業在制定文化的同時，一定要貼切實際，可操作性強，這樣讓文化與行為相融合。

1.4企業分權分利就分心

企業高層分割為不同的政治利益群體，難以形成組織的核心力量，這也是文化問題。原因是企業高層價值觀不統一，目標追求各異，缺乏一個共享的文化及共同的事業平臺。很多混凝土企業，尤其是股份制或國有性質的企業，各部門把好自己部門的關，使得其他人員不得涉入與介入，把自己的利益鏈栓上，最后導致企業不堪重負，制造成本居高不下，難以實現低成本進入市場競爭。對企業文化建設來講，要使得一個企業建立三個共同體：第一個我們把它稱之為利益共同體。首先通過文化建設，把利益規則確定下來，大家彼此間建立一個共同的利益共同體。通過文化建設，明確未來企業要向何處去，從事的是一項什么樣的事業，形成一個事業共同體。再有，通過文化建設使得彼此之間有共同的核心價值體系，形成一個命運共同體。進入到這個企業，加入這個團隊，覺得這個企業有前途，愿意為這個企業奉獻自己的一切——從單一的利益共同體走向命運共同體，這個過程也是需要文化建設的過程。

1.5企業待遇很好，但仍然留不住優秀人才

這個問題是很多混凝土企業的困惑，筆者在調研期間，曾多次遇到企業的經營者大吐苦水，滿腹怨言，自己企業待遇福利很好，卻留不住優秀的人才！筆者分析認為：一是企業對人才的重視度不夠，在多數的小企業中都沒能給有能力的人一個自我展示的機會，有才的人都希望得到更好的器重，能在平臺上更好地發揮自己的長處，因此沒有一個好的平臺造成人才流失；二是企業文化不夠好，沒有良好的企業管理目標，沒有得當的管理措施，沒有良好的激勵手段，留不住高素質人才；三是沒有有效的激勵機制，激勵手段很重要，包含職工工資、職工福利、學習培訓還有員工對自我實現的需求，讓員工感受到自己在企業的重要性；四是沒有創新精神，積極進取的工作精神能促進人的精神意念，好的企業理念能提升人的精神層次，精神滿足感是在最低生活保障后又一重要需求。作為企業經營者，要懂得講故事，畫愿景。尤其像 80、90 后的員工，按傳統的 60、70 后的管理模式去約束他們肯定是行不通的，因為時代不一樣，觀念不一樣，生產壓力不一樣，那管理方式必然不一樣，否則，達不到預期的效果，導致優秀人才流失。所以先給老同志“分餅”，他們來公司已經很長時間了，已經了解他的本性，所以直接給“餅子”，所謂“餅”就是利益。給年輕人“畫餅”。新進來的員工，因為他的想法，他的能力和崗位還不一定匹配，就要懂得給年輕人“畫餅子”，就是所謂的“造夢”，給他說愿景，給他講未來，那么員工會知道現有的崗位我的能力還沒有發揮到最佳，下一個崗位可能是我要去的地方。那么中堅力量我們一起“吃餅”。企業的中層骨干既要有既得的利益，還要有實現吃餅子的這個過程，我們一起努力去打拼。這樣，企業就不斷有新鮮血液注入，企業才能基業長青。

針對上述幾個問題，我們不難發現，做企業，必須先把文化做好，企業才有目標，才有奮斗的方向。

2　企業文化

2.1企業文化的定義

美國麻省理工學院教授愛德加·沙因（E D G A R. SCHEIN）的觀點認為：企業文化是在企業成員相互作用的過程中形成的，為大多數成員所認同的，并用來教育新成員的一套價值體系（包括共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則等）。

通俗地說：企業文化就是在企業誕生和發展歷程中為適應外部經營環境和協調內部關系，不斷進行企業價值觀的培養、總結和宣傳獨特的核心價值觀，初步形成具有企業個性特點的想法、辦法、做法。

2.2企業文化的價值

企業文化是企業核心專長與技能的源泉，是企業可持續發展的基本驅動力，文化管理是現代企業管理的最高境界。

筆者認為，企業文化就是在一個企業的核心價值體系的基礎上形成的，具有延續性的共同的認知系統和習慣性的行為方式。這種共同的認知系統和習慣性的行為方式使企業員工彼此之間能夠達成共識，形成心理契約。企業文化是組織成員思想、行為的依據。

文化具有獨特性、難交易性、難模仿性的特質，使得文化成為企業核心專長與技能的源泉，是企業可持續發展的基本驅動力。

文化管理是現代企業管理的最高境界，現代企業最高層次的競爭是文化的競爭。

2.3企業文化的內涵

2.3.1形成組織效能的共同認知系統

企業文化是在一個企業的核心價值體系基礎上形成的，具有延續性的共同的認知系統（形成組織效能的群體意識形態）。這種共同的認知系統使員工之間能達成共識，形成心里契約，使每一個員工知道企業提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內在規范要求，怎么做可能會違背企業的宗旨和目標。

2.3.2大家都能認可的習慣性行為方式

大家都能認可的習慣（行為方式），不是制度（法律）。下面舉例對此進行說明。

舉例：終身雇傭制

終身雇傭制是日本企業的一種習慣，不是明確的制度，簽約時沒有企業把這一條寫進去。所謂終身雇傭制，并不是法律或成文規定意義上的制度。在日本的法律和企業制度中，根本沒有關于雇主必須實行終身雇傭制的規定，更不是“一進企業門，一輩子是企業的人”，不論干好干壞都不能開除意義上的 “鐵飯碗”。說到底，終身雇傭制不過是對二戰后特定時期日本企業雇工慣例的歸納和概括。

2.3.3隱含在價值觀背后的基本假設系統

我們不知道公司的未來一定是怎樣，但可以提出奮斗目標。對公司的未來，對公司的用人標準，對公司的價值，對公司的利益等做出假設。

2.3.4企業成員間達成的團隊心理契約

契約有兩種：包含法律的和道德的。

每個企業都有自己的核心價值觀。核心價值觀是企業的一種“德”的標準，員工以此與企業形成一種心理契約。

2.4企業文化的要素

2.4.1企業核心價值觀

企業的使命與追求

使命——企業存在的理由和價值（即企業是什么）。

愿景——企業渴求的未來狀態（即企業將成為什么樣的企業）。

例：

三一重工的使命：創建一流企業，造就一流人才，做出一流貢獻。

核心價值觀：先做人，后做事，品質改變世界。經營理念：一切為了客戶，一切源于創新。

2.4.2企業的精神境界

可以分為三層：一是企業家與員工的主觀精神狀態，二是員工主觀能動性的激發，三是組織的精神氛圍。

例如：華為的“狼”性文化與中興的“牛”性文化。

所謂的“狼性文化”指的是企業文化中一枝獨秀的創舉，是一種帶有野性的拼搏精神。狼其性：野、殘、貪、暴，都應在團隊文化中得以再現。那就是對工作、對事業要有“貪性”，永無止境地去拼搏、探索。2013 年《財富》世界 500 強中華為排行全球第 315 位，二十幾年來，華為取得的業績是驕人的，在中國企業史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性，這也是任正非的狼性文化成功這道。

1985年，當中興剛剛創立的時候，國內通信市場正是外國通信企業一統天下。侯為貴為人一向是比較謙和的，做事也是有牛一般的持久與任勞任怨精神。1984 年當他和幾個技術員來到荒蕪一片的深圳創業時，可以說是吃盡了苦頭。所以，侯為貴一直是想把這個企業做得穩當一些，靠自己過硬的技術來打天下。從某種意義上來講，侯為貴對于市場競爭的含義在最初的階段理解得并不那么深刻。

企業精神舉例：

比如新奧的企業精神是：負責、協作、學習、創新。

負責：尊重客戶、善待員工、回報股東、回饋社會是企業的責任。協作：在充分發揮員工個人才能的基礎上，強調溝通與協作，提倡個人智慧服務集體目標、局部發展服從整體規劃。

學習：新奧倡導比競爭對手學得更快、更好，比拼知識管理能力，營造學習型組織，增長知識與經驗，提高員工終身就業能力。

創新：服務創新、技術創新、管理創新和組織創新是新奧持續發展的永恒主題。

企業倫理：愛崗敬業；忠誠企業；團隊合作；遵紀守法。

市場道德：公平競爭；信守規則；誠信為本。

人際道德：關注員工心理 ，關注員工健康，關注員工發展。

3　如何進行企業文化建設

企業組織中高層管理人員，共同參與企業愿景與核心價值觀的制定，在工作中不斷總結教訓，提煉經驗，確定準則，化為行動。制定好后，讓人力資源部進行有效宣傳，或通過各部門組織學習，落實到基層員工身上，要求全員參與，相互學習，不斷完善，通過溝通達到上下一致。企業可以結合自身實際，通過樹立榜樣，跟蹤考核等手段，讓企業文化在員工心里生根、發芽，并形成自己企業特有文化。例如：企業推出微笑服務、質量回訪服務、生產跟蹤服務等措施，長期落實下去，逐步形成了企業的特有服務方式，最后便形成了文化。

4　如何使文化在企業貫徹執行

4.1打造一支忠誠的團隊

說到忠于個人，有一個人大家都知道，提起此人，無一不知，無一不曉，因為在沿海他已經不是人，他是神，很多人早晨起來要給他上香、要跪拜。此人就是關羽。

關云長他就是一個凡人。他曾經一不富、二不有、就只有一身功夫和一顆忠誠的心。自從桃園三結義，認識大哥劉備，從此在歷史上人們就開始記得這個人了。關云長在認識劉備之前沒人知道他，沒有劉備就沒有關云長，沒有關云長當然就沒有張飛，正是三個人，才造就了三國時期的這樣一個經典的人物。關云長為什么成為神？關云長成為神只有一個原因，就是有一種精神被人景仰，這種精神隨著社會上越來越少，他被人景仰的這種高度就會越來越高。隨著這種東西成為社會上已經過去的事情，人們渴望得到它的時候，它就會成為一種精神的支柱，成為人們去拜祭的，一個真正的去信仰的東西。為什么人會成為神？就因為人們太難找到這種美德了！所以今天可見，我們為什么先談個人的忠誠？關云長忠誠的只有一個人，就是劉備，桃園三結義，那份信仰就是感情。對于做企業也是如此，希望自己的員工忠誠于企業，忠誠職業，忠誠自己。這樣，就可以打造出一支忠誠的團隊，與企業同呼吸，共命運，才有凝聚力，才有戰斗力！

4.2樹立愿景，帶好團隊，不斷實現

帶團隊就是帶夢想。人這一輩子其實真正知道自己人生方向的這種人是不多的。在茫茫的人海中，蕓蕓眾生里 97%甚至 99% 的人都不知道自己的人生方向在哪里。人很多時候真的是生而自卑的，更是生而迷茫的。為什么有宗教存在，為什么有很多宗教，有上帝也好或者有西方極樂世界也好，其實他都給人指明了一個方向。那么為什么人們會相信這些東西。就是因為多數人根本不知道人生意義何在。其實人生本無意義，人怎么定義它就是什么意義。也可以說人生沒有對錯，人生只有選擇。所以人生有一句話叫“我要，我愿意”。怎樣才能使人生更加充實、更有動力和激情？首先要有自己追求的方向。當一個人明確自己方向之后，就會激發他的動力和干勁。這個世界其實很多時候當目標一旦達成，人馬上就失去了動力。所以有一句話叫“小富即安”。人這一輩子如果沒有更大的目標，沒有更新的目標，馬上就沒有動力了。所以若想要讓團隊如狼似虎，就要不斷的體現出更大的目標、更新的目、更無法實現的目標。所以記住目標不是用來實現的，目標是用來激發人們內在動力和欲望的。耶穌說信我者得永生，佛祖說信我者到西方極樂世界，這些目標永遠都無法實現。而且他講這些，人們都無法證實是真的還是假的。不管從哪個角度來看，都要明白一件事情，帶一個團隊就是帶一個夢想，帶一個團隊就是帶一個遠大的目標，而且目標似實現，似難實現，這種目標最有激勵人的感覺。如果一個目標是徹底無法實現的，不要忘了那是叫大目標，大目標幾乎地永遠夠不到的。因為小目標實現，后面還有更大的目標在后面，就會激發人們更大的動力，讓人這一輩子都是在不斷追逐著。任何團隊任何組織要想釋放出持續的動力和激情，必須給他制造不斷的更大的目標。

在推崇企業的文化，制造夢想時就必須考慮清楚，員工能接受實現嗎？筆者曾在外調研時一混凝土企業董事長就抱怨，我們企業的文化難以實施，員工抵觸情緒大。經過深入交流，筆者建議把企業愿景改動一下：在公司工作 3 年買輛車，工作 5 年買套房子，工作 10 年買套聯排。3 個月后，該企業董事長打電話來，效果真不一樣。筆者認為：因為文化水平、素質參差不齊，在愿景描繪上還是通俗、可直接實現較為佳。

5　總結

企業文化的建設，不但是一門科學，更關系到一個企業未來發展方向與歸宿。作為企業的經營者，更要慎重構思，辛勤耕耘。當我們把一家創業型的小企業經營成有影響，有規模的企業時，首先考慮的不是自己的利益了，更多的是社會責任。能為國家創立多少稅收？能解決多少員工就業？能為行業創新多少項目？這是企業經營者思考的問題。不管企業是否轉型升級，作為企業的經營者，加強企業的文化建設，帶好團隊，把企業做大做強才是硬道理！

［通訊地址］浙江嘉興市乍浦港區乍王路 555 號（314002）

2015年10月份全國部分城市商品混凝土市場價格元/m3

注：上述價格來源于各地混凝土協會、通訊員及企業綜合報價，價格可能與市場價格有一些誤差，此價格僅供參考，不作為預算計價部門使用。另該價格為不含混凝土的泵送費及特殊施工費用（包含部分運費，運費視情況而定）。

黃清林，男（1973—），江西吉安人，多年來一直致力于商品混凝土與混凝土制品的技術創新與運營管控的研究。