跨文化管理要擺脫水土不服

□ 文/張建 彭澎

跨文化管理要擺脫水土不服

□ 文/張建 彭澎*

莫北/圖

跨國企業的跨文化管理問題是當前各行各業的焦點問題。企業資本發展壯大促成經濟全球化，經濟全球化呼喚跨文化管理，跨文化管理是經濟全球化發展的直接需求。跨文化管理對于跨國企業的經營管理、戰略決策、轉型發展具有重要意義。但是，就像硬幣都有兩面，跨國企業在管理不同地域、不同文化背景下的分支機構時卻面臨“水土不服”，文化差異成為跨國企業難以逾越的鴻溝。直面跨文化管理難題，解決跨文化管理問題，是跨國企業的戰略任務。

管理遭遇“柏林墻”

跨文化管理又稱交叉文化管理，就是在跨國經營中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，旨在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，構建超越文化沖突的公司目標，以維系不同文化背景的員工共同的行為準則，最大限度地利用企業的潛力與價值。

隨著經濟活動在全球范圍內的展開，尤其是跨國公司的迅猛發展，全球經濟越來越不可分割。跨國公司在全球的經營活動中，遇到的一個重要課題就是人力資源的跨文化管理問題。由于跨國公司在其經營所在地的雇員不可能全部由總部派出，不同文化、不同制度、不同傳統之間的差異往往造成許多管理中的沖突，很好地協調和解決這些沖突是跨文化管理的重要內容。

“超速發展、利潤第一、成本最低、實用主義”，這是戴爾的文化，也是典型的美國企業的文化，但在中國卻遭遇管理瓶頸。

過度聚焦在短期目標上，使戴爾人對組織的共同方向不感興趣。個人專注自己的事情，部門間的合作與交流顯得格外困難。與此同時，銷售壓力強大，非常缺乏人性關懷。中美兩國職場風格不同，美國人強調專業，中國人喜歡變通和彈性。美國人可以接受緊張的勞動狀態、工作模式和壓力，不認可延長勞動時間。中國員工不能接受緊張的工作模式，再加上工作壓力，更容易產生不適應。

低成本是戴爾的生存法則。當戴爾專注于降低成本時，它盡可能少地為員工提供學習與培訓的機會，致使員工失去了成長的空間。此外，任務導向的管理風氣也導致強硬、簡單和直接的管理方式的形成。

通過跨文化管理分析，戴爾在國際化進程中推行的是母國中心主義戰略，這有利于統一化和標準化，既能維持母公司占統治地位，也能對公司進行文化的整合，但卻缺乏成長性。因為這種整合是一種強行的過程，它忽視地區的差異性，缺乏對分公司所在國家文化的尊重以及對其文化精華的吸收，外派人員與本地人員容易存在隔閡和意識形態上的沖突。

在進行全球化發展時，跨國公司由于加入了另一種文化的觀念，勢必會造成文化沖突，因為有矛盾和差異的存在。文化差異必然會產生摩擦，而且這種因文化差異所引發的矛盾，具有持久性、普遍性的特點。

真正的國際化不僅僅意味著在當地融資，更在于在當地融智。真正的國際化，其重要標志之一是母國公司的文化能夠跨越本土，僅僅有產品銷售到國外，是遠遠不夠的。

格力電器從一個當初年產不到2萬臺的毫不知名的空調小廠，一躍成為今天擁有珠海、巴西、巴基斯坦、越南等生產基地的知名跨國企業，在國際化進程中，格力走的路是比較順利的。然而格力依舊碰到了跨文化管理中的難題。

作為外國獨資企業，格力因為不熟悉巴西的法律法規，在剛建廠時，不知道巴西法律規定每年必須按照通貨膨脹率給員工漲工資，結果導致當地工會前來抗議。從國家商務的角度來說，母國公司犯了類似“自以為是的道德論者”的錯誤，即一家跨國公司母國的倫理標準也是其在外國所應遵循的行為準則。這里雖然不是倫理的問題，但格力公司單方面的把母國的用工標準付諸到了東道國巴西，由此才出現了當地工會依法為當地員工維權的事件。然而，在我國，工人的用工工資更多的是根據當地的消費水平和經濟發展狀況來決定的，各地存在著差異，但不同于巴西這種按通貨膨脹率來決定工人工資的情況。

不同的民族文化有不同的思維模式，而思維模式的不同又會形成企業運作方式上的差異，這種差異就會造成經營中的跨文化沖突。

在中國企業，一名員工在8小時之內不干一項工作可以干其他工作。但在巴西卻不允許，比如今天因為材料停工，生產線上的工人就休息，當管理人員叫工人做衛生清掃，那就是侵犯工人的權益，而工人就會告工廠，當地工會就要對企業進行罰款。格力電器在遵守當地法律的同時，通過交流、溝通及行為表率，讓巴西工人感受他們所倡導的奉獻精神。久而久之，巴西員工也就接受了格力電器的管理方式。

雖然格力同樣是遇到了跨文化管理方面的用工難題，但是格力充分地利用了企業自身的文化和管理方式，認真了解當地民族文化的思維模式，將中國企業所特有的文化—團結、奉獻的企業思想，傳遞給了當地的員工，經過時間的磨合很好地解決了用工的問題。

跨越差異文化柵欄

企業文化是企業活力的原動力。走出國門的跨國企業經營成功的關鍵因素在于企業文化的融合。這個環節處理得當，將成為海外經營獲利的重要引擎。

跨文化管理大師理查德·劉易斯曾說，“文化是可以去了解，可以去學習的”。跨國企業要在不同的文化之間平衡。

在世界經濟一體化趨勢進一步發展的情況下，跨國公司要想獲得更大的發展，必須高度重視各國之間文化差異的客觀存在，實施有效的跨文化管理策略，使企業在學習和接受其他文化理念的同時創造自身的競爭優勢。具體而言，要加強對跨文化管理的理解，快速掌控市場信息，增強介入能力，降低公司經營成本。

要通過溝通使外籍員工認同公司的愿景，增強其主人翁意識和歸屬感以及對公司品牌的自豪感，增進其對公司基本架構和營運情況的了解，幫助他們最大程度地融入公司的日常運作。企業要制定清晰、完整、穩定的公司政策和各種規范，并要求不同文化背景的員工共同遵守，進行規范化管理，最終達到融合。

跨國公司在其他的國家和地區進行全球化經營時，由于母國文化和東道國文化之間存在著巨大不同，跨國公司可以借助第三種文化對設在東道國的子公司進行控制管理，這第三種文化要比較中性，而且與母國的文化已達成一定程度共識。如歐洲的跨國公司想要在加拿大等美洲地區設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在思想和管理比較國際化的美國，然后通過在美國的總部對在美洲的所有子公司實行統一的管理。

資宣/圖

對子公司的員工尤其是管理人員進行跨文化培訓是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。在跨文化培訓方面，許多跨國公司都采取了有力措施，比如日本富士通公司為了開拓國際市場，早在1975年就在美國檀香山設立培訓中心，開設跨文化溝通課程。韓國三星公司每年都會派出有潛力的年輕經理到其他國家學習，提高語言能力，深入了解所在國家的文化和風土人情，培養了大批諳熟其他國家市場和文化的國際人才。通用電氣公司在內部設立CrotonVille管理學院，通用電氣前行政總裁杰克·韋爾奇每月都要花2天時間親自到CrotonVille給他的經理們講課，CrotonVille成為通用電氣全球發展的引擎。

跨文化管理是跨國公司人力資源管理的重要任務，應對多元化的市場經濟發展趨勢，跨國企業必須正確處理文化差異問題，尋求適合自身經濟特點的跨文化人力資源管理，融合多方管理策略及多種文化，才能打造企業不斷發展的源動力，提升在跨國經營中的競爭地位。

在經濟新常態下，企業跨國經營已經成為中國經濟發展的一個重要趨勢。走出去的企業要通曉所在國的國情文化、民情文化，要將跨國經營、跨文化經營的理念成功運用于企業運營的各個領域之中。受制于企業體制和規模，中國企業的跨文化管理起步較晚，需要向西方跨國公司學習的地方還有很多，但在學習的過程中，我們要由追隨逐步轉向創新，由被動適應轉向能動改觀。

（作者系中國地質大學人文經管學院經濟學專業學生）