淄礦的投資“秘笈”

文/李景慧 王利民

淄礦的投資“秘笈”

文/李景慧 王利民

淄礦集團在內蒙古投資建設的千萬噸礦井——巴彥高勒煤礦

淄博礦業集團有限責任公司隸屬世界五百強企業——山東能源集團有限公司，是一個以煤為主、多業并舉的跨地區、跨行業、跨所有制的大型企業集團，其前身——淄博礦務局于1953年2月正式成立，2002年4月改制為國有獨資公司?，F擁有全資子公司10個、控股或實際控制的參股公司11個、文教衛生單位2個，產業涉及煤炭、醫療器械及健康、水泥建材及新材料、煤化工、建筑安裝、物流等多個領域。總部坐落在聊齋故里——淄博市淄川區，主要生產經營單位分布在魯、陜、蒙三省區五市。

“十二五”以來，淄礦集團先后投資項目11個，投資金額186.6億元，為企業永續發展和核心競爭力提升構筑了堅強支撐。2014年，淄礦集團完成銷售收入245億元，實現利潤10.8億元、經濟增加值0.6億元，整體盈利能力在全國煤炭行業中處于前列。

淄礦集團的投資理念與管控“秘笈”究竟是什么？

那就是，淄礦集團始終把管好投資作為保證企業可持續發展的根本舉措，從創新理念入手，把準投資方向、把握投資結構、把好投資管控，實現投資風險最小化和效益最大化，為企業打造出永續發展的核心競爭力。

樹立穩健投資理念，調準投資發展方向

投資理念問題，說到底就是發展觀問題。

淄礦集團一直把 “穩健”作為發展的基本原則，并將其作為投資的核心理念，科學把握投資的節奏與方向，使企業在快速發展中做到了 “不偏航、不超載、不觸礁”。

具體而言，就是在投資問題上，淄礦人牢固樹立“三種理念”，并以此引領企業的投資運作。

“今天的投資結構就是明天的產業結構”是理念之一。

投資具有未來性和產業性，投資決定的作出，即為未來產業結構和發展路徑的確定。淄礦集團始終從優化產業結構的高度來審慎對待投資，確保投資與國家規劃相適應、與企業戰略相銜接、與自身優勢相匹配，堅持四年內盈利和經濟增加值為正“兩條底線”，做到“七個不上”，即：發展戰略之外的項目不上，投資回報率低的項目不上，未列入國家產業規劃的不上，不掌握關鍵技術的低端非煤項目不上，不符合國家環保要求的項目不上，回報率不超過銀行利率的物流業務不上，投資規模大、企業難承受的項目不上。

在投資決策上，淄礦集團既不跟風而上、亂鋪攤子，又能對看準的項目，敢于把握時機、果斷出手。

比如，在煤炭主業上，淄礦集團把投資的著眼點放在國家規劃的礦區內，抓住產業“振興”的有利時機，在全省煤炭行業中率先走出省門，先后在陜西、內蒙等地獲取5塊優質整裝資源，建設了兩個大型千萬噸煤炭基地。

同時，堅持“不把雞蛋放在一個籃子里”，加大高新技術、戰略性新興非煤產業的投資力度，著力解決“一煤獨大”的產業結構問題。敏銳抓住國家支持醫療健康產業的機遇，于2009年入股上市公司新華醫療，成為其大股東。2014年新華醫療的收入和利潤，與淄礦控股之初相比分別增長了9.6倍和14倍，一躍成為行業的“領頭羊”，也成為了淄礦乃至山東能源集團的重要產業板塊。

目前，淄礦集團以煤炭為基礎，以醫療器械及健康、水泥建材及新材料為支柱，以現代服務業為補充，構建起了結構合理、后勁充足、優勢明顯的“121”新型產業體系。2014年，淄礦集團省外原煤產量達到1464萬噸，占到總產量的54.6%；非煤實體經濟收入達到95.6億元，完成利潤4.2億元，形成了省內與省外“比翼齊飛”、煤與非煤“雙輪驅動”的產業格局。

“今天的投資就是明天的成本”是理念之二。

歷史上，因基建投入大，建成投產后經營被動甚至拖垮企業的例子不勝枚舉。淄礦始終以之為戒，把精當投入作為投資管控的關鍵來抓，絕不讓新項目背上老包袱。

具體做到了“三簡”。

一是生產系統簡單。所有生產工藝設計、系統裝備建設嚴格遵循實用為要、適用為先的原則，決不在系統建設上貪大求洋，決不搞技術過剩、裝備過剩、能力過剩的“高大上”工程。

二是配套設施簡化。從濟北礦區建設時期，淄礦集團就徹底打破以往國內礦井建設的舊模式，做到不建生活區、不建醫院、不建學校、不建大型修理廠的“四個不建”，把用人多、無效益的輔助和后勤業務交由社會化管理，不在配套設施上投入過多資源。

三是人員配備簡約。淄礦集團響亮提出了“人均萬噸”的礦井建設效率標準，建塑了采掘機械化、裝備自動化、管理信息化、運營市場化、輔助專業化、后勤社會化“六化”輕型大礦新模式。淄礦集團在陜西和內蒙古建設的四大礦井，全部遵循這一模式建設，總投資均比設計降低了20%以上，在“先天”上擁有了抵御市場嚴冬的競爭力。

“投資也要有進有退”是理念之三。

進有進的目標，退有退的考量，進退有據，都是生產力。淄礦集團始終認為，沒有一成不變的投資，必須根據形勢變化適時決定進退取舍，決不在錯誤方向上“一條路走到黑”。

重點做到了“三個退出”。即資源條件變化、安全難保障的項目堅決退出，國家政策變化、發展受限制的項目堅決退出，投資環境變化、預期收益差的項目堅決退出。

比如，淄礦集團在煤炭市場鼎盛時就看到了潛在風險，搶抓煤炭市場“由盛轉弱”前的時機，對安全危害因素多、當地產業政策調整、不適應集團戰略的貴州糯東和云南吉克煤礦果斷予以轉讓，獲取股權轉讓收益7億元，僅以當年煤價計算，就提前實現了20年的利潤。根據內蒙古雙欣礦業煤炭運輸條件變化，退出了礦井經營不必須、效益預期不明顯的呼準鄂鐵路項目，避免了總額4億多元的無效低效投資。

科學規范程序，防范投資風險

淄礦集團控股的新華醫療器械公司（科技園）

淄礦集團近年來的投資項目，之所以比較穩健，沒有出現失誤，最根本的就是守住了“三道防線”，有效防范了過程中的風險。

一是嚴守科學論證防線。淄礦人骨子里蘊藏著“只認規矩不認人”的秉性，從不迷信“領導判斷”，從不搞一人說了算，從不進行暗箱操作，所有決策行為全部按照規定和程序，擺在“陽光下”進行集體研究、集體決策、集體負責。特別是在項目投資上，始終堅持無盡調不決策、無論證不決策、無風評不決策”的原則，牢牢筑起了三道決策失誤的“防火墻”。

在盡職調查上，分別成立煤業、非煤、股權和無形資產、金融資產四個項目投資管理專業組，建立了調查結果終身負責制，以制度保障了調查“盡職”。

在專家論證上，積極引入中介機構，邀請真專家進行真論證，以“第三方視野”對投資項目的市場前景、要素投入、企業優勢進行全方位評估和診斷，決不搞傾向性引導和定論式研究，確?！罢摗背稣嬗^點、“證”得準結論。2012年，在探討收購淄博嘉澤納米材料項目的過程中，論證專家組對項目的發展前景、投資預期提出了疑問，淄礦集團最終放棄了這個項目，避免了投資失誤。

在風險評估上，堅持風險管理部門全程參與項目調研和論證，全面評估即期與未來的各類風險，并提出風險防控對策。如，在收購巴彥高勒煤礦的過程中，集團董事會下設的全面風險管理部門通過實地調研、查閱資料和專家咨詢等方式，提出了36項針對性風險，并一一制定了風險防控策略，保證了項目并購的順利實施。

二是嚴格規范決策防線。規范的決策程序是正確決策的前提。淄礦集團作為山東省國資委規范公司治理結構的試點單位，自2006年開始，就建立了外部董事占多數的董事會組織架構，既劃清了決策層與執行層的界限，更有效防范了內部人控制。

以此為基礎，企業董事會嚴格按照法律和章程規定的路徑履行決策程序，“一人一票、各自負責”，并實行“末位發言”制，董事長只做會議主持者，不作決策主導者，杜絕了“家長決策”行為。

2007年以來，淄礦集團董事會先后召開52次會議，決策重大事項257項，不論是決策程序還是決策結論，均經受住了考驗。

淄礦集團還注重發揮董事會專門委員會的審核把關作用，賦予其“否決權”，做到所有議題未經專門委員會研究不上會，提高了董事會的決策效能。8年來，先后有4個項目被董事會專門委員會“否決”，使企業避開了“彎路”與“錯路”。

三是嚴把過程評估防線。作出投資決策不代表決策行為終結。在投資實施進程中，淄礦集團把過程評估牢牢抓在手上，定期開展產業前景分析和市場環境評測，實現投資風險的跟蹤控制和及時糾錯，最大限度地規避了決策失誤問題。

如，為解決下屬的一個資源枯竭礦井的轉型發展問題，淄礦集團與國內某知名太陽能企業聯合，準備發展光伏材料產業，雖然項目通過了董事會決策，上級主管部門也批復同意，但因市場突變，產業前景急轉直下，淄礦集團果斷停止了項目實施，避免了重大投資損失。在陜西永壽水泥和陜西長武粉磨站項目投資上，因投資條件發生變化，項目建設經評估難以達到預期目標，于是停止了項目推進，有效規避了投資風險。

強化過程控制，實現投資收益最大化

淄礦集團始終把強化投資過程控制作為實現決策目標的重中之重，著力在保安全、優設計、精用工、輕資產上下工夫，實現了“四化”目標。

堅持保安全底線，追求投建項目本安化。安全是投資最大的保障。淄礦集團始終把安全作為項目開發的第一追求，把質量作為工程建設的第一要務，立足于“建一個項目就在當地樹一個標桿”的目標，堅持以最先進的裝備、最科學的管理、最有效的機制、最實用的技術保安全、提質量，在三秦大地和內蒙草原上豎起了一面安全淄礦、質量淄礦的大旗。

陜西亭南煤業作為淄礦集團在省外建設的第一對礦井，以優良的工程質量被評為全國煤炭行業“太陽杯”工程，成為陜西省第一家獲得該榮譽的企業；作為高瓦斯礦井，亭南煤業建設了先進的瓦斯抽采綜合利用系統，將“氣老虎”變危為寶，創出了高瓦斯礦井連續3年未發生瓦斯報警事故的紀錄。在建設內蒙古巴彥高勒煤礦的過程中，創新應用了“全深凍結井筒防治水綜合技術”，使該礦成為鄂爾多斯烏審旗境內5個在建礦井中唯一沒有發生淹井事故的礦井，僅此一項就比其他礦井建設工期縮短了一年。

堅持優設計目標，追求資源配置最優化。優化設計是節約投資的最有效手段。淄礦集團堅持“建設不息，優化不止”原則，綜合運用跟蹤審計、專家論證、總量控制等方式，持續對各基建項目進行投資再評價、設計再優化、管理再規范和超標再清理，僅在陜蒙兩地三個礦井，就先后審減和調整工程項目34項，審減投資19億元。

比如，設計產能800萬噸的陜西高家堡煤礦在綜合分析現場條件的基礎上，在國內首創應用了“富含水地層全凍深井筒快速施工技術”，創造了3個800米井筒11個月全部到底的全國最快紀錄，直接減少井筒基建投資2000萬元。同時，按照“節儉辦企”的原則，對總體設計中不符合企業發展理念的高檔設施、高標裝修、高配辦公場所等進行調整和重設，節約投資1800多萬元。

堅持精用工管控，追求人力資源高效化。為避免背上傳統礦井“人滿為患”的老包袱，實現新建礦井的“輕裝上陣”，淄礦集團堅持以機制換人、技術換人、裝備換人、管理換人，把“均量高”作為最有競爭力的優勢來培育，使新礦井從一開始就具備了“用人少、效率高、成本低、效益好”的優良基因。

年產500萬噸的雙欣礦業形成了職工500人、機關50人的“三五”格局；巴彥高勒煤礦裝備了國內技術水平領先的無人值守智能采煤工作面，打造了“一礦、一面、一千萬噸、一千人”的輕型大礦典范；2015年有望投產的800萬噸產能的高家堡煤礦定員也僅為733人。

堅持輕資產運營，追求資本投入輕量化。針對社會分工更加專業、企業投資更加審慎的實際，淄礦集團轉變投資方式，樹立“不求所有，但求所用”的理念，對于非核心業務和投資風險較高的項目，不再“親力親為”，而是以品牌搏資產、以市場換項目，通過輕資產運營引入社會資本服務于企業，實現借力借勢發展。

淄礦集團在省外建設的首個煤礦——年產500萬噸的亭南煤業

如，水泥產業采取輸出管理、技術、品牌的方式，先后托管五家水泥粉磨站和一家礦粉廠，“零投入”控制水泥產能450萬噸、礦粉產能60萬噸，實現了產業鏈延伸和產銷網點合理布局。雙欣礦業末精煤脫水提質系統、亭南煤業煤泥干燥項目、高家堡煤礦能源綜合利用系統全部采用BOT模式運作，僅此三個項目，就減少自有資金投入2.1億元。

……

投資決定著一個企業的未來發展。準確的投資，能夠增強企業的核心競爭力和后續發展力；錯誤的投資，將會使企業陷入“泥沼”，難以脫身。

對于企業來說，必須把投資作為事關長遠的大事，從項目的確定、決策以及實施各個環節著手，進行嚴格審慎的管控，絕不能頭腦發熱、一哄而上，浪費了大量資源，卻換不來應有的發展。

淄礦集團在投資方面的實踐，為其他煤炭企業提供了很好的參考。

（責任編輯：厲克 龐永厚）