中國私立醫院運營管理與發展策略分析

趙茜，卞鷹

澳門大學中華醫藥研究院，澳門999078

中國私立醫院運營管理與發展策略分析

趙茜，卞鷹

澳門大學中華醫藥研究院，澳門999078

目的通過對6所出色的私利醫院運營管理和發展策略的分析，為國內私立醫院的發展提供參考。方法該研究采取案例研究的方法，對所選案例進行資料搜集和整理，提取其在運營管理和發展策略上的數據進行匯總分類，并加以分析。結果六所醫院在建院規模、管理模式和發展戰略方面各具特色，并出現相似的戰略選擇：人才戰略、與公立醫院差異化競爭、獲得國家醫療保險或商業醫療保險定點、隨政策放寬進行擴張以及慈善營銷。結論私立醫院需根據政策及市場的變化適時適當調整自己的發展戰略，我國將迎來又一次私立醫院快速發展的時期。

私立醫院；運營管理；發展策略

自2000年我國首次承認并允許私有資產投入醫療衛生活動以來，中國私立醫療機構迎來其飛速發展期。2009年《醫藥衛生體制改革近期重點實施方案（2009—2011年）》明確表示，要“鼓勵民營資本舉辦非營利性醫院。民營醫院在醫保定點、科研立項、職稱評定和繼續教育等方面，與公立醫院享受同等待遇；對其在服務準入、監督管理等方面一視同仁[1]。”隨著政策和市場的不斷變化，私利醫院采取何種管理模式，在發展戰略上又做了哪些調整和舉措，該研究將著重闡述這兩個方面。

1 資料與方法

該研究采用多案例研究方法，對所選醫院在管理模式和發展戰略方面進行綜合分析。案例選擇主要參考2013年由香港香港艾力彼醫院管理研究中心和香港《醫院觀察》雜志聯合主辦的《2012中國民營醫院·競爭力100強》排名總榜單11，選取榜單排名前20位的醫院，剔除未被評定為三級醫院的私利醫院以及由公立醫療機構改制后的私立醫院，以排除發展過程中公立機制的影響，并參考醫院地域分布及其代表性，共選出6所私利醫院作為該研究案例，分別為：東莞東華醫院、武漢亞洲心臟病醫院、廈門長庚醫院、北京和睦家醫院、南京同仁醫院和西安長安醫院。

資料主要來源于期刊雜志和醫院官方網站。資料檢索內容包括以下幾個方面：①中文資料搜索數據庫CNKI和Wan Fang Data，以醫院全稱和簡稱全文搜索，英文資料數據庫Web of Science和PubMed，以醫院英文全稱進行搜索；②醫院官方網站所列出的醫院基本信息、新聞及人力資源信息。

2 結果

2.1 醫院基本概況

6所醫院在建院規模、投資總額及經營年數上都不盡相同，北京和睦家醫院和武漢亞洲心臟病醫院，因服務項目針對特定人群而凸顯“小而精”特點，其余4所為綜合醫院，規模相對較大，見表1所示。

表1 各醫院基本情況及運營規模

2.2 醫院運營管理與發展策略分析

①東華醫院由當地資本投資，共建設6個門急診單元和1個分院,并大幅投入設備和科研基金，以加強醫院在研發領域的影響力。消化內科為國家臨床重點專科。

醫院制定了3個主要的發展戰略：優質服務策略、優質品牌策略和優質平價策略[4]。服務方面，針對各個消費階層提供不同價位的診療服務，以迎合本地特征和市場。在品牌塑造上，該院加入省市衛生行政部門統一的公益慈善活動計劃，每年承擔“復明工程”、“微笑列車”等慈善項目[4]。2005年與中山大學合作，成為“中山大學附屬東華醫院”，借助其科研與人才優勢，鞏固品牌并緩解人才儲備和科研薄弱的問題。定價方面，該院走平價路線，公開資費標準，并設立醫療救助基金。

人力資源管理方面，該院采用全院勞動合同制及專業技術職務評聘分開制度，實行動態等級工資制和多元獎金分配制。同時，醫院與保險公司合作建立醫療職業保險制度,為員工制定繼續教育和院內培訓計劃。

②武漢亞洲心臟病醫院投資項目伊始即定位“藍海戰略”，依靠聘請知名心血管專科醫師，使得該院擁有心臟專科頂級醫療團隊。醫院建立了患者終身隨訪制，術后半年、一年、兩年的隨訪率分別為96%、94%、89.5%。醫院將于2015年開始新的擴張項目，武漢江城亞洲心臟病醫院項目將全面啟動建設。

醫院實行按流程、分段式的診療模式，對醫生的培訓也是按照步驟進行分段式的訓練。設立“社會工作者”這一崗位，提升醫院的服務水平[2]。在人員的招聘上，要求醫師必須具備碩士及以上學歷，保證高水平醫療團隊。

醫院在品牌的塑造上多以慈善項目和對外合作實現。醫院有六大愛心項目：“六一愛心行”、“亞心關愛基金”、“大病救助”、“愛佑童心”、“明天計劃”以及“彩虹橋”，同時也開展了心臟急救培訓和社區義診科普[6]。在合作方面，德國心臟中心和澳大利亞心臟中心將該院設立培訓基地，并邀請八國專家定期為心臟病患者會診[6]。搭建技術交流平臺，與武漢科技大學醫學部合作成立亞洲醫學中心，與江漢大學合作成立亞心護理分院[12]。

③廈門長庚醫院為臺塑集團連鎖經營醫院，在管理上沿用臺灣長庚醫院模式[14]。醫院將自己定位為平民醫院，各項收費參照廈門市三甲醫院標準[15]。在診療制度上實行“主治醫師負責制”，即病人所有的診療過程均由一名醫師負責到底。建立全院醫院信息管理系統，節約患者時間；實行中英雙病例保存，便于對外合作和交流。

在人力資源管理方面，醫院根據員工多方考評動態支付工資。醫生收入與看診病人的數量掛鉤，而與藥品無關，實現醫藥分開。對于違反該院離職規定之人員，將永不予以錄用。

醫院采用多種營銷方式：成為廈門紅十字會分會；參與福建省”七彩夢行動計劃”貧困聾兒人工耳蝸救助項目；作為電視連續劇的取景地宣傳醫院硬件設施，并與電視臺合作舉辦健康類電視節目。

④北京和睦家醫院創建之初即定位高收入人群。醫院以產休一體化模式打開高端市場，同時推出服務社區的全科醫療模式；開辦和睦家啟望腫瘤中心，建立國內腫瘤門診治療的新模式；同時也擁有了以預防保健到診斷治療再到康復的全醫療服務鏈[5]。

醫院采用職業院長管理下的三線分立的管理模式：醫療線歸首席醫療官（CMO）管理，護理線由首席護理官（CNO）管理，運營線由首席運營官（COO）管理。三條線相互依賴，相互制衡[7]。在營銷策略上，該院采取與公立醫院合作和參與慈善公益活動的策略。與北京大學腫瘤醫院合作成為北大腫瘤醫院國際醫療部；與北醫三院、安貞醫院等公立名院合作，共同搭建平臺，參與國際競爭[8]。醫院每年拿出收入的百分之一做慈善醫療服務，并成立和睦家醫療救助基金會[8]。

醫院的人力資源主要來自兩個方面，一方面是面向全世界范圍招聘優秀的醫生；另一方面和睦家也在加強醫生的培養工作，定期定向地讓他們到國內進修學習[8]。和睦家的全職醫生每年會擁有25000元的培訓經費，并實行內訓外訓相結合的方式[7]。

醫院自1999年收入600萬美元起開始盈利。國際金融公司（IFC）于2005、2008年分別提供6488萬人民幣和3500萬美元的融資，2008年，支持和睦家擴建項目。2010和睦家醫療、復星醫藥與上海華山醫院簽訂三方合作，管理華山醫院東院國際部。

⑤南京同仁醫院主要由同仁醫療管理集團和江寧市經濟技術開發區共同投資[10]。醫院規劃伊始即按照大型三級甲等綜合醫院的規模建造，提供基礎醫療服務，同時又以集團專科優勢提供高端服務[13]。醫院采取這種“一院兩區”的模式，從高端服務項目中帶來收益回報，同時將部分收益直接作為基本醫療和公共衛生服務的補償資金，借此帶動醫院整個運營和服務。2011年實現盈虧平衡。

表2 各醫院所涵蓋醫療保險種類

醫院的管理模式采取了所有權與經營權分離，董事會領導下的院長負責制。管理團隊由中青年醫生和MBA構成，設有專門的運營市場部和客戶服務部，突出特需服務和優質服務，與公立醫院實行差異化競爭。2008年正式成為南京醫科大學教學醫院，儲備人力資源；2009年，江寧區博士后工作站南京同仁醫院分站成立，為引進高層次人才提供平臺[9]。營銷方面，采取“公益營銷”的戰略。開展健康講座和咨詢義診已累計400多場，參加人次4萬多，同時也承擔衛生應急保障等工作。

⑥西安長安醫院實行董事會領導下的總經理負責制，引入數字化醫院和醫療信息化平臺等現代化醫院管理模式[16]信息化建設是該院發展的重點，醫院先后引進了20多個醫療信息軟件，實現醫院現代化高速運營。

醫院在市場定位上選擇了“小綜合，大特色”的特點，即針對腫瘤等重癥疾病，購入先進的醫療設備，聘請知名專家；同時也提供基本醫療服務。醫院于2012年6月20日與美國Fox Chase癌癥中心正式簽約，獲得其管理、醫療、技術、科研等方面的支持。

醫院一期工程于2005年完成，共投資4.5億元，二期建設于2010年完成，總投資1.5億元人民幣[11]，并投入1500萬搞信息化建設[3]。長安醫院計劃走上市之路[11]，為此醫院開展一系列合作舉措，如2004年與香港匯豐銀行合作，由其提供在未來發展中的融資、理財咨詢及在港上市的中介服務等，為集團上市做準備。

3 討論

以上6所醫院的創建環境、目標市場及發展策略都不盡相同，各有特色，但在一些戰略選擇上不謀而合。

3.1 引進優質人力資源塑造醫院核心服務，增加醫院經濟效益

在醫師流動執業和資格評定機制等問題尚未完全解決的情況下，人才引進仍是私利醫療機構需要解決的重要議題。以上六所醫院在人才建設中均有出色的表現：南京同仁醫院和廈門長庚醫院，依靠集團化優勢引入豐富的人力資源；亞心醫院聘請心臟內外科的權威教授；和睦家則是利用其國際化優勢，在全世界范圍內聘請優秀醫師，并與優秀的公立醫院合作，創建人才交流與學習平臺；東莞東華醫院、南京同仁醫院與高等院校合作，成為其附屬醫院，獲得人才儲備；長安醫院則是依靠引進先進設備吸引優秀人才。

3.2 著重于服務理念，與公立醫院進行差異化競爭

6所醫院均在服務上表現出與公立醫院明顯的差異化，主要表現為更具人性化的服務設施和服務理念。同時依靠信息化建設縮短患者在診療過程中的等待時間，除北京和睦家醫院僅提供高端醫療，其他醫院均根據當地收入階層提供高中低檔服務項目，凸顯私利醫療機構在經營和發展中的靈活性。

3.3 加入醫療保險定點或與保險公司合作

以上6所醫院均致力于納入醫保定點或與商業保險公司合作，獲得相應醫保人群的市場。各醫院所涵蓋醫療保險類型見表2所示。

3.4 隨著醫療衛生政策的逐步開放，醫院均進行不同程度的擴張

有關私立醫院的相應政策的逐漸放寬，其發展阻力逐漸減小，以上6所私立醫院均進行了不同程度的擴張。東華醫院陸續開辦一家分院和6個急診單元；和睦家醫療自2008年開始一系列融資項目，隨后陸續在全國各地開辦和睦家醫院和門診部，近期和睦家康復醫院與啟望腫瘤中心也相繼開業，擴張加速明顯；武漢亞洲心臟病醫院將于2015全面啟動武漢江城分院的建設；廈門長庚醫院一期工程2000張病床已建設完成，第二、三期建設在規劃之中；長安醫院先后完成了一二期建設，病床數擴大到1000余張。

3.5 參與慈善公益事業，獲得口碑與知名度

醫院在品牌形象的塑造和營銷策略上，均選擇了參與社會公益事業，承擔各類公益救助項目和衛生應急保障工作。這些慈善活動均為此6所醫院塑造了良好的社會形象，也彰顯了民營醫院承擔社會義務、回歸醫院公益性的積極性。

綜上所述，以上6所私利醫院在運營管理模式上不盡相同，發展策略上都有自己的特色，并出現相似的戰略選擇：人才戰略、與公立醫院差異化競爭、獲得國家醫療保險或商業醫療保險定點、隨政策放寬進行擴張以及慈善營銷。隨著醫療衛生政策的不斷開放及完善，私立醫院在其發展的道路上，要根據大環境的變化，敏銳捕捉政策及市場信息，及時調整發展策略，同時積極承擔社會責任，實現私立醫院快速健康發展。

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Operational Management and Development Strategy Analysis of Private Hospitals in China:AMultiple-cases Study

ZHAO Xi，BIAN Ying
Macao Institute of Chinese Medicine University，Macao，999078 China

ObjectiveTo analysis the operational management and development strategy of 6 outstanding private hospitals in China,and to give advice to other Chinese private hospitals.MethodsWe conducted a multiple-cases study,6 cases was chosen from top 20 of the ranking list“2012 top 100 private hospitals in China”.ResultsThe 6 hospitals has their own characteristics at management model and development strategies.5 same strategies was adopted by all these 6:talent strategy,diversified competition with public hospitals,be contracted with national health insurance or commercial health insurance,hardware expansion and charity marketing.ConclusionPrivate hospitals should adjust their development strategy according to the change of policy and market, and there will be another rapid development of Chinese private hospitals.

Private hospitals;Operational management;Development strategy

R19

A

1672-5654（2015）03（b）-0139-04

2014-12-16）

趙茜（1991-），女，河南周口人，澳門大學中華醫藥研究院醫藥管理專業碩士研究生，主要研究方向：衛生經濟與衛生政策研究。

卞鷹，男，澳門人，博士，副教授，澳門大學中華醫藥研究院醫藥管理課程主任，博士生導師，主要研究方向：衛生經濟與衛生政策研究。