從低谷到全面崛起的飛躍
—訪北京空間機電研究所所長岳濤

本刊記者 朱敏悅

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從低谷到全面崛起的飛躍
—訪北京空間機電研究所所長岳濤

本刊記者 朱敏悅

航天軍工單位是人們眼中旱澇保收的金飯碗鐵飯碗，隨著行業改革的不斷深入推進，北京空間機電研究所也走入了改革的深水區，甚至經歷了跌入谷底的陣痛：曾貸款幾千萬元發工資。在經過痛苦的磨礪和調整后，他們絕地反擊，重新崛起，回歸沖頂的狀態，瞄準并躋身國際市場。為此，本刊記者采訪了率領團隊搏擊逆境的帶頭人—岳濤所長。有著專業的技術背景，做過市場經營和人力資源工作，讀過中歐EMBA的他，受訓于尖端正規的經營管理培訓，多種經歷的融合，使他能以多維視角，向記者展現其清晰的經營戰略目標和舉措，勾勒出這支精銳團隊重新飛騰的軌跡，這為我們探尋軍工單位改制提供了良好的案例和思索。

1 從低谷中一路走來，確立“寓軍于民，以民養軍”的發展戰略

岳濤所長的率直，一開篇就顯露了出來，“大家真的不了解我們，不然我們就不那么累了”，他一句感慨直接打開了話題。

2012年末，當北京空間機電研究所首次在民用產業發展戰略會議上提出“寓軍于民，以民養軍”的發展戰略時，他們承受更多的是質疑的聲音和目光。但是所領導認準了一個道理：轉企是大勢所趨，其核心就是自謀生路，軍品民品都要發展、要創新、要投入，經費哪里來？答案只有一個：從市場上來。只有在市場上站住腳，實現以民養軍，才能更好地生存。而“以民養軍”到底意味著什么呢？岳濤所長認為：“‘以民養軍’不是口號，不是奮斗目標，而是我們今后的生存常態?！?/p>

“十一五”前期是企業最低谷的時期，盡管當時所里有回收、遙感、復材、火工四大專業領域，但是全所所有的收入加起來連養活隊伍都是大問題?！爱敃r，國家標志性的幾個遙感大型號都與我們無緣，可以說那段時期，我們把競爭對手養得很肥碩”，岳濤所長的陳述中充滿了沉重。在外人眼里金飯碗鐵飯碗的國企，居然貸款幾千萬元才能發出工資，全所800多人，年均人收入剛過4萬元，幾乎是行業墊底的產值，這就是岳濤所長接手時的狀態，但這些都是外人所不知道的。

首先面臨的就是生存問題，人才嚴重流失，隊伍幾乎都保不住了，如何談發展專業？“2007年起，我們把目光轉向市場，努力開拓宇航產品和民品市場，逐步扭轉局面，到‘十一五’末期，把當時還沒立項的預研項目和型號任務，無論大小都拿下來了，初步解決了我所的生存問題?！痹罎L邁開了企業發展的第一步。

進入“十二五”，喘息過來的企業開始考慮發展問題，結合當時遙感器發展的趨勢，拓展了幾個專業領域：空間激光探測、航空光學遙感、遙感器精密熱控、火工裝置、高精密大口徑非球面光學加工、表貼電子裝聯……“我們建立的電子裝聯是最完整的一條生產線”，“在大口徑非球面光學加工上，我們現在是國內真正的第一，而不是之一，在國際上都是先進水平”，岳濤所長的介紹里是滿滿的自豪。

隨著經營思路的不斷成熟，市場也在不斷地拓展，目前的狀態是：“不是我們出去推銷產品，而是合作方參觀后主動要求與我們合作?！?/p>

“寓軍于民，以民養軍”的發展戰略具體表現在企業機構改革上，改革方案已經完善，企業上下征詢了若干次意見，并已于2016年5月全面實施。

北京空間機電研究所將遙感專業組織機構調整為：技術研發中心、產品開發中心和產品制造中心，以及圍繞產品制造設立檢測中心。技術研發中心主要是開展研發工作，以核心實驗室的形式來運作，它的研究成果直接輸入給產品開發中心，產品開發中心不僅輸入技術研發成果，還要輸入市場需求，其中包括宇航任務需求和民品市場需求。出完圖紙、測試報告、測試細則、實驗大綱要求等程序后，產品開發工作就告一段落，后續工作就交至產品制造中心。產品制造中心嚴格按照產品開發中心的要求進行產品制造，經過檢驗中心進行產品檢驗。由此形成了從產品的開發端就輸入宇航產品和民品的不同要求，發現有技術開發價值的就及時反饋至技術研發中心，進行成果研發后將技術研發成果輸入至產品開發中心，在新的技術成果上開發新的產品的科研架構，這既解決了一支隊伍從頭干到尾，資源浪費的問題，同時又把核心資源納入民品開發，相關的收益又投入到研發中，形成良性循環，并配以相應的激勵機制，把隊伍調整到與市場對接的狀態，這樣才能在市場生存，避免碰壁。岳濤所長說：“市場機遇稍縱即逝，也許你碰壁的時候，機遇就沒有了，甚至是死亡，這就是市場的殘酷性?！?/p>

2 創新能力和戰略規劃能力是企業生存的關鍵

說起創新，一般都是指技術層面的創新，其實創新不僅僅是技術創新，還有管理模式、商業模式的創新。比如馬云的成功，就屬于商業模式的創新，他用互聯網取代了傳統的物流模式，提供一個可經營的虛擬平臺，所以說管理模式、商業模式的創新也很重要，但更重要的是準確理解為什么要創新。在計劃經濟體制下，創新的目標被狹隘地理解為出成果、獲獎、發表論文、獲專利、評職稱等來證明個人的水平和價值，但在企業經營中，創新的最終表現形式是產品和服務，產品必須得到客戶的認可，真正地為客戶創造價值。因此，創新的評價指標是創造價值，要讓客戶覺得我們提供的產品和服務物有所值，這才是創新的終極目的。正是基于這種理念，北京空間機電研究所砍掉了很多占用資源卻不能提供價值的項目，真正理解并實踐了企業管理的含義。

技術創新、產品開發、企業管理無一不以創新為核心，而經營模式更要創新。所謂的模式創新，“舉個例子，以前與對手競爭業務，我們都是帶著‘嘴+紙’上陣，現在我們先期投入，帶著‘嘴+產品’去競爭，現場用實驗數據、測試數據取代紙面的分析計算和仿真設計結果，這給競爭對手打了個措手不及。因為投入是需要周期的，為此，我們占領了很大的先機，而且這種先期投入是以貸款的形式完成的”，岳濤所長平實的敘述里透著智慧和勝利的喜悅。經營上有句話：不會借錢的人就不會掙錢！會拿別人的資源贏利，那才是真本事！

關于戰略規劃的重要性，岳濤所長告訴記者：為了統一所中高級管理人員的思想認識，他曾組織與集團公司相關部門進行戰略課題研究，通過培訓、調研以及戰略規劃制定等，使中高層管理人員在學習研討中全面理解戰略規劃的重要性，在參與規劃制定過程中，統一思想、明確目標。正是打下了這樣的認知基礎，在實施規劃的過程中，仗打起來才格外漂亮格外順手。比如“十二五”期間的戰略規劃是：所有的項目，小到幾萬元，大到幾億元，全部拿到手，因為從商業角度來說，每5年規劃期，整個盤子的規模在初期就確定了，企業拿到的份額越多，我們的路就越寬。這就是站在戰略規劃的層面上決定企業的競爭策略。

3 基礎能力建設是企業的發展根本，干好活，快出活，不只是靠加班加出來的

基礎能力建設是一個企業必須要做的事，大多數企業都不會把它當作是公司老總該干的事，而岳濤所長一直在親自主抓，這也算是全集團的一個特例吧，因為在他的經營理念里，“工欲善其事，必先利其器”，所謂管理就是創造一個環境，使其中工作的人能夠主動積極地為設定的目標去工作，并最終達成目標，這就是管理。

基礎能力建設是什么？就是創造條件，這也是一個管理者的重要職責。一名工程師，沒有電腦；一名光學測試專家，沒有激光干涉儀，那他們什么也做不了。為此，“十一五”末到“十二五”末期間，岳濤所長“從國家爭取了以十億元計的技改項目”，這在全集團的廠所里是排在前面的，因為創造合理的科研條件和工作條件是管理者應盡的職責，不能因為創造的條件不足而影響大家的工作效率，雖然固定資產的比例因此變大了，但在良好的條件下，是有很多機會把它掙回來的。

基礎建設需求有其必要性，但國家的錢不能亂花，研究所在實施項目時，對報批、調改等各個環節都嚴格把控，精打細算，讓每個項目的經費結余部分又能購置很多設備，為科研生產提供了有力保證。在岳濤所長任職7年間，“發射上天的遙感器相比之前的增加了近1倍，這還不算那些預研和自主研發，其中有大家的共同努力，而條件保障跟得上也是一個主要原因”，“干好活，快出活，不只是靠加班能加出來的，條件保障到位十分關鍵”，岳濤所長言道。

“要條件”是型號啟動策劃和年度策劃必含的部分，什么時間需要什么設備場地，都要一一列清楚，以便進行合理安排，因為條件建設也是需要周期的?！拔覐?004年管理科研生產時，把加班費取消，全部核算到年度績效里；在做人力資源工作時，不再強調日考勤，我們都是搞系統工程的，要以節點、結果和質量來考核員工，我不相信任何一名員工會故意把自己的工作做壞，管理者不能充當監管的攝像頭，監視帶來的是防備和對立情緒，取消加班費，不搞日考勤形式，放手讓員工自覺工作本身就是一種信任，只有在信任的基礎上去管理，大家才能融洽溝通，作為一個管理者，有些理念是必須要具備的?！睂τ谄髽I管理，科班畢業的岳濤自有他獨到的管理方式。

4 73臺遙感器都是個性化定制產品，推進產品化戰略，就是要實現產品的模塊化

在中國空間技術研究院還沒有明確提出產品化管理時，北京空間機電研究所就已經開始推進產品化工作了，比如在某型號研制過程中，因為發動機的問題使支架受損，重新生產支架最快也需要兩三個月的時間，因為推行了產品化工作，當時就能拿出新的支架來，這是產品化的初次收獲。幾年前，針對遙感器個性化定制的特點，研究所提出了模塊化的思路，“雖然幾十臺遙感器都是個性化定制產品，但我們是按照產品化的要求進行模塊化生產”。研究所對標國際標準，把遙感器化整為零，拆成若干個具有固定型譜的模塊。目前在電子學上，已經全部實現了模塊化。在光學鏡頭方面，基本上形成了型譜?！拔覀兩咸斓暮芏喈a品實際是超標準超要求的，因為‘超’對我們而言，是節約成本，而不是更貴?！?/p>

5 國際合作就是建平臺、學技術、交朋友，鋪平走向國際市場的道路

眾所周知的中荷空間光學儀器聯合實驗室，在它成立之時，《中國航天報》在頭版頭條進行了報道，這對中國航天科技集團公司和中國空間技術研究院都是極大的利好消息。“我覺得實力的強大是體現在觀念上的，比如秦朝統一了六國，并不僅僅是依仗秦王的兵馬有多么強壯，而是秦王的觀念走在了六國的前面”?！皣H合作，合作什么？我認為最重要的是通過實驗室的模式，建立一個平臺，我們要學技術！要真正看到自己的差距”。岳濤所長把自己對國際合作的深刻理解娓娓道來。

隨著研發能力的不斷提升，當某些產品具備了進入國際市場的能力，企業就要通過合作，擴大在國際行業里的影響力。比如每年舉辦的國際論壇，外方把歐洲的企業、研究所，我們把國內的企業和研究機構聚攏在一起，每年都有幾十家，2016年能達到六七十家，這不僅有利于交流，更有利于擴大企業的影響力，提升知名度，還能增加交易機會。

無論是基礎能力建設，還是產品技術研發，研究所都是與國際對標的。歐洲有個企業的老總在參觀企業兩周之后就主動提出了合作的要求，目前項目正在洽談中。岳濤所長說：“國際合作，第一是學習交流技術，第二是創造知名度，第三是為進入國際市場鋪開道路，以這樣的方式進行市場營銷和市場培育。”

吸引合作的方法，第一要實事求是，這猶如武林高手過招，一出手就知道在什么水平，這是無法掩飾的。第二，合作的態度要誠懇，只有本著雙贏、互相促進的目的，才能促成合作、收獲友誼。溝通的本質，是要落在“通”字上，是心靈和思想的相通。通過合作，努力做到技術領先，在產品的引領下，搏擊國際市場。

6 面對國內和國際競爭，選擇差異化與競合的策略

競爭的策略說到底就兩個：差異化和價格?！拔覀冞x擇差異化策略。不能把競爭對手變成敵人，要互為依存，對立統一，沒有對手就沒有自己。你的對手就是你的身價，它的存在可能就是你存在的必然和基礎，要以這樣的眼光和心態來看待競爭對手”。即使自己很強大，也不能把對手置于死地，這是其一。

第二，盡可能達成合作。“一個能與你比肩競爭的對手，一定有不俗的實力，甚至有比自己還強的地方，取長補短，這就是天時、地利、人和中的‘人和’”?！吨芤住返闹腔鄹嬖V我們：物極必反，否極泰來。所謂的“利不可賺盡，福不可享盡，勢不可用盡”，斷盡別人的路徑，自己的路徑也危窄，千萬不要把自己置于極處，一定要多方合作，而不是一家獨大。企業的競爭涉及經營管理、產品開發以及滿足用戶需求等多個方面，是在理念、層次、境界上的多方位博弈，絕不僅僅是技術的強弱較量。

工業化的基礎是專業化，把專業技術打磨至精，做到引領的地位，才是企業賴以生存和發展的基礎，做優做強才是工業化生存的法則。德國的工業4.0是工業化思維下百年的行為積淀出來的，我們就是要樹立這樣的思維，并積累和經歷這樣的歷程。

面對國內外的競爭對手，強調的就是一個：競合?！苞柊鱿酄帲瑵O人得利”，“殺敵一千，自損八百”，受益的是觀戰方。轉企后進入市場，面臨的就是這樣的法則。要把市場做大，有收購、合作多種手段經營，所有的這一切，最后都是要回到做人的原則上，經營的理念與做人的原則一定是相契合的。真正的勝利者，不是你打敗了多少人，而是你幫助了多少人成全了多少人?，F在，曾經流失的很多高端人才又回流，就是一個很好的例證。

7 轉企和主攻國際市場，是“十三五”的主要戰略規劃與設想

轉企是北京空間機電研究所“十三五”期間的主要目標，要真正做成一個能在市場上生存的企業，就要走入國際市場，并在“以民養軍”方面再開拓出若干個新的項目，“現有的遙感器只是探測手段的一個工具，要進行深度延伸。比如，可以裝載在無人機上為客戶采集和處理數據；或按客戶要求定制遙感器，并處理數據，為客戶提供決策依據，這就是遙感直接深入到下游的應用。同時，還可以在水域和水質監測、農業優質種子豐收成果監測，以及暴恐維穩等方面延伸項目，運用宇航產品的技術開拓民用產業，反哺產品和技術的研發，形成廣闊的市場前景?！?/p>

除了在應用和專業領域布局，北京空間機電研究所還打造了一個很完整的遙感產業鏈，在前端建立了研發中心，進行應用需求的分析，再到研制產品。在后端應用方面，成立了在軌與圖像處理室，處理遙感數據，這些都是為做產業數據應用打基礎的，目前已經達到了預期的目標，可以大舉挺進遙感應用領域，這也是真正贏利的領域。

總之，順利完成轉企工作，做好國內傳統市場，主攻國際市場，這就是研究所“十三五”期間的戰略規劃與設想。

2016年5月，北京空間機電研究所已全面實施機構改革，岳濤所長將躊躇滿志地帶領他的精銳之師走出一條更加寬闊的陽光大道。也許仍有風雨坎坷，但卻充滿希望與活力，正如岳濤所長所邀：歡迎大家來關注交流。本刊將持續關注這場深刻的轉企變革之旅，并祝愿這些走在改革前列的同行們在發展中不斷調整修正，創造更加輝煌的業績。

A Leap From Trough to Overall Rise：an Interview with Yue Tao，Director of Beijing Institute of Space Mechanics & Electricity