我國新能源汽車研發部門績效體系研究

傅鈺

【摘要】當前新能源汽車產業急劇發展，如何適時構建一個適合當下新能源汽車研發部門發展的績效評價體系，達到激勵研發增加企業核心競爭力的目的，是一個值得探究的問題。本文以平衡計分卡績效評價體系為基礎，針對新能源汽車行業對創新和技術要求較高，但績效衡量較模糊的特點，對新能源汽車研發部門績效管理體制進行了初步構建探索。

【關鍵詞】新能源 研發部門 績效體系

一、我國新能源汽車研發部門績效評價體系的現狀

新能源汽車的發展，要求突出自主創新能力，注重人才培養，著重要求企業在考核績效的時候不單單重視財務維度，從長遠出發，全面衡量，激發創新。實現“以創新為主要驅動力，掌握關鍵核心技術及相關知識產權，增強自主發展能力”的目標。

我國現行的汽車行業績效評價的主要方法包括EVA評價法、數據包絡法、因子分析法、平衡計分卡等。EVA雖充分考慮了權益資本在內的成本，正確體現特定時期創造或損壞的財富價值量，但EVA存在對歷史數據過度依賴，數據具有可操作性，忽略對企業無形資產的影響的缺陷。{1}數據包絡分析運用數學工具能客觀的反映績效評價，但多適用于多投入多產出的績效評價和比較分析，不適合新能源汽車研發階段多投入產出少的特點。因子分析法是采用幾個因子去描述眾多指標之間的聯系，具體運算步驟包括變量的相關性檢驗、構造因子變量、計算因子得分等，在具體操作中較復雜。平衡計分卡由于其注重團隊合作，為企業戰略管理提供有力支持，在現代企業中應用較廣，但原有的四個維度對于創新型的研發團隊的績效考核亦缺乏針對性和積極的引導性，結果也不盡公平。

現實中大多數企業并未針對研發部門特點，有針對性的設計一套績效評價體系，而是采用傳統的績效評價體系，偏重財務指標，定性為主，定量較少，多偏重直接的經濟成果，往往不能正確反映出企業的經營成果，容易助長有害的短期行為，忽略創新和長足發展。如陜西重型汽車有限公司，在技術人員績效考核方面簡單的從德、勤、績、能四個方面進行總結，各相關領導組成考評小組進行評價，硬性規定優秀的比例在總評價體系中要小于15%，無具體考核標準，與企業戰略目標并無明確相關性，考評結果多僅局限于年底獎金，并無過多直接應用。{2}

針對我國新能源汽車企業處于成長階段的現狀，權變理論要求現代企業根據自身環境不斷變化更新自身的業績評價指標體系，更好的適應現代市場的發展。因此，在我國新能源汽車企業中采取適當的績效評價體系，完善以適合我國發展的相關業績評價指標有其必要性與實用性。

二、我國新能源汽車研發部門績效管理體系模型的構建

由美國學者羅伯特·S·卡普蘭和大衛·P·諾頓基于“衡量未來組織業績”的課題提出的一整套運用于企業經營績效衡量與評價的體系的平衡計分卡是一種有效的績效評價工具，針對傳統的績效評價只注重財務成果的缺陷，具有財務指標與非財務指標平衡、結果指標與動因指標平衡、長期指標與短期指標平衡、外部指標與內部指標平衡、客觀指標與主管指標平衡的優點。{3}平衡計分卡在2009年國務院《進一步加強中央企業全員業績考核工作中的指導意見》中就明確推薦了平衡計分卡這一績效評價方法。{4}

新能源汽車研發部門以其自身特有的特點，要求在績效管理中更應注重其創新能力、重視成長性指標、重視員工的學習和成長與此同時，還應重視社會責任和貢獻。研發團隊具有目標不甚明確、評價對象具有差異性、評價主體多樣化的特點。按現有的慣例，平衡計分卡理論，一般包括財務、客戶、內部經營、學習成長四個維度，但是根據我國可持續發展的大政方針和自身的具體國情，針對新能源汽車發展特點和未來走勢，單單原有的四個維度是不夠的，應該在此基礎上增加“社會責任維度”，以衡量其在環境保護、能源開發方面的貢獻，進而對指標體系進行完善。在原績效評價的基礎上增加“社會責任維度”，可以更好的對研究方向予以正確的價值指引，符合市場需求和社會發展。具體構建步驟如下：

正如前文所提到的新能源汽車研發部門特點，在指標設計上對各相關者進行分析，確定新能源汽車研發部門所要考核的主要切入面，在平衡記分卡原理基礎上，建立適合企業研發部門管理的評價指標框架，確定一級指標，從財務、顧客、內部營運、學習成長、社會責任五個維度建立新能源汽車的整體初步框架。

然后，將考核指標具體化，在一級指標的基礎上，建立評價框架指標的二級指標。根據企業研發部門的構成、運作過程和企業研發部門的戰略，采用德爾非法與相關專家和研發部門相關領導，確立二級指標。

最后，評價指標項目甄選。分析評價第二層管理指標，詳盡分析影響團隊績效的關鍵因素，結合評價對象特征以及權變因素，得出關鍵指標，對其進行取值解釋，并可通過對新能源汽車研發部門員工的具體意見進行征集的方式，來建立績效評價體系的第三級指標。

三、我國新能源汽車研發部門績效管理體系實施注意事項

（一）建立完善的溝通和反饋機制

獎懲可以鼓勵一項好的行為，懲戒一項壞的行為，有效的激勵可以使一項制度得以實施，一個目標得以實現。建立績效評價體系的目的是促進企業戰略目標得以實施，確保激勵效果得以發揮。這就必不可少的需要把薪酬制度與績效評價相結合，通過薪金、股權、晉升等獎懲，實現對企業戰略目標的實現。建立完善的溝通和反饋機制，離不開暢通的信息流動渠道、配套的咨詢服務體系、流動信息反饋監督機制的相互協同運作。

（二）增強企業文化建設和理念滲透

績效評價體系的實施離不開明細的權責劃分和可操作的具體衡量標準，特別是在一項指標逐級細化之后，會使得數據采集變成一個復雜的過程，如果理念滲透不到位，員工不理解，再好的制度構建也得不到貫徹執行。績效體系的實施，是企業戰略目標實施的過程，也是企業文化得到貫徹的過程。從企業文化到產品研發，每一層精神文化的傳遞是必不可少的。這既要求高層推動，也要求員工的廣泛參與，進行充分準備。只有企業文化理念滲透，讓每一位員工理解企業文化精神，理念滲透，新的績效評價體系才能得以實施推廣。

（三）逐步實施持續改進

績效評價管理體系的建立不是一朝一夕的事情，過之而不及，欲速則不達，要想在新能源汽車領域建成完善并利于企業發展的體系，需要逐步實施，一步一個腳印，將企業戰略目標落實到每一個人身上，首先是企業戰略目標，然后是部門戰略目標，最后落實到每一個人，這需要長期的不斷監管與督促，在實踐中發現不足，可采用交互預算管理體系，在變化中完善。

注釋

{1}Makelanen Esa，Economic Value Added as a Management Tool，Stern Stewart & Company，1998.

{2}周相強.陜西重型汽車有限公司績效管理體系研究[D].2006.

{3}Robert S.Kaplan and David P.Norton：Strategy Focused Oragnization：How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment，Harvard Business School Press，2001.

{4}財政部、國家經貿委、人事部和國家計委頒布的關于企業績效評價的有關文件。

參考文獻

[1]Makelanen Esa，Economic Value Added as a Management Tool，Stern Stewart & Company，1998.

[2]周相強.陜西重型汽車有限公司績效管理體系研究[D].2006.

[3]Robert S.Kaplan and David P.Norton：Strategy Focused Oragnization：How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment，Harvard Business School Press，2001.

[4]財政部、國家經貿委、人事部和國家計委頒布的關于企業績效評價的有關文件.

[5]胡玉明.高級管理會計（第三版）[M].廈門大學出版社，2009.