不速而達

王廷飛

雖慢熱、但長久。在劇烈震蕩的行業變幻中，國內首家有機生鮮電商沱沱工社始終保持著理性節奏。

互聯網時代確實是個大時代，有很多新行業從無到有，有很多老行業從慢熱到爆發。從2012年開始，生鮮電商成為各路資本熱捧的藍海，綜合電商平臺的生鮮頻道、物流電商的生鮮業務、垂直生鮮電商平臺、線下超市開通線上銷售……各種渠道集中發力，迅速打開了這一行業的市場容量。成立于2009年的沱沱工社是國內較早的生鮮電商，并率先打出“有機食品”的概念。從行業現狀、沱沱工社內部變化及戰略定位來全面考量，沱沱工社財務總監李霞表示，沱沱工社一直是以精耕細作、穩軋穩打的步伐前行。

借勢行業

很少人知道沱沱工社和中糧我買網的淵源。用李霞的話說，“我們的董事長董敏是個有情懷的人。”2008年三聚氰胺事件極大地刺激了董敏，本著“推動食品安全”的精神，她決定在生鮮行業做一番努力。很快，董敏創辦了沱沱工社，幾乎在同期，其在北大EMBA班的同學創辦了中糧我買網，此二者均被視為國內生鮮電商的先行者。而在此前，兩人實際上有過多次思想碰撞和交流。“沱沱工社最初的定位是做有機食品，供應中產家庭的廚房。”李霞介紹說，“有機食材對土壤、種植過程等都有特定標準，比如，除蟲的時候完全采用物理手段，不允許使用農藥，產品需要通過嚴苛的專業認證。在發展過程中，為了豐富產品品類，更好地滿足消費者需求，我們又引入了綠色食品。這是兩個截然不同的概念，但都符合健康的生活理念。”

先行者往往會付出更昂貴的成本。2009年做生鮮電商，幾乎沒有任何參考模型。“那還是電商的標準品時代，比如當當網賣圖書、京東賣3C。”李霞感嘆，“賣生鮮食品這樣的非標準化產品，沱沱工社完全靠自己摸索。我們也找了好多方法，比如在線下超市銷售，但發現這些模式都走不通。”

2009年～2011年，沱沱工社的發展極其緩慢。新消費方式的培育及健康生活理念的推廣，其實都是昂貴的顧客教育成本。“最困難的時候是2011年，這個階段，商品損耗率高達30%，幾乎是個無以為繼的局面。”李霞毫不諱言遭遇的危機時刻。轉機在2012年出現，這一年競爭者如雨后春筍般涌現，但市場規模也在急速擴容。只有競爭充分才能快速壯大，這是所有行業的不二法則。新興行業的興起需要教育顧客，當整個行業都在教育顧客，單個企業的教育成本就會降低。“雖然競爭越來越激烈，但整體供應鏈成本在降低。同時，有了可參照的競爭者，我們可以把自己的商業模式想得更清楚。上下游產業鏈越來越成熟，從銷售到產品服務都對沱沱工社起到了促進作用。”李霞表示。

外部借力行業東風，內部重新戰略布局，沱沱工社的未來開始“翻紅”。2012年，在新任CEO杜非的帶領之下，沱沱工社對品類結構、物流、采購等重要環節做了全面調整，實施精細化管控。據李霞介紹，自2012年開始，沱沱工社每年的銷售量都在翻倍增長，而今年同期更是翻了兩番，商品損耗率降到3%以內。“現在的生鮮電商幾乎沒有盈利的，沱沱工社也同樣如此。不過，我們并不著急盈利，現在最重要的任務還是深耕用戶和擴大規模。”李霞同時坦言。

慢工細活

沱沱工社目前有100多萬注冊用戶，且主要集中在北京地區。相對于天貓、京東這些大平臺電商動輒千萬甚至上億的用戶數量，李霞認為不能做這樣的簡單類比，因為沱沱工社具有自身的特性。沱沱工社是自營平臺，并擁有包括自建農場、物流等在內的完整產業鏈。“沱沱工社的業務區域還是以北京為主。對于北京這樣一個人口超千萬的城市而言，還有足夠大的市場空間。”李霞表示，“我們去年在上海也設立了試點公司，但不會過分追求速度，而是希望在既有城市夯實基礎、探索出成熟模式之后，再去另外的城市快速復制。如果在新的城市重新探索新模式，成本會很高。”

在李霞看來，上下游產業鏈如何布局、服務體系和商品結構如何設置、標準化制度流程如何落實等問題，都是夯實基礎所需要的慢工細活。沱沱工社在北京郊區平谷擁有1050畝自營有機農場，目前網站上大概一半以上的有機蔬菜、雞蛋等來自于這家農場。這家農場本來是林木用地，土壤質量原本就不錯，經過兩年的時間，就已完全實現了有機化。沱沱工社成立初期完全是重資產化運作——包括農場和冷鏈物流在內，幾乎自建了全供應鏈。李霞認為這也是行業早期的成本，“因為當時找不到能滿足我們需求的農場和第三方物流合作。”隨著用戶量增加，沱沱工社自身的生產能力和承載能力開始跟不上市場需求。在有機產品方面，沱沱工社現在的做法是在全國尋找合適的聯合農場合作，土地質量和種植工藝都嚴格依照沱沱工社自營農場的標準，產品進行有機認證之后方可進入銷售渠道。“和這些農場的合作采取包銷制，一是激發供應商積極性，二是保證品質，三是降低采購成本。并且有專門的品控部門去全程監測，是獨立于采購部之外的。”李霞強調道。

說生鮮電商是個“燒錢”的行業，其實主要在于高昂的冷鏈物流成本和商品損耗率。而商品的保鮮程度，又很大程度上取決于物流運輸的方式。根據李霞介紹，物流成本基本要占到生鮮電商總成本的25%，這一數字是行業平均水平。沱沱工社也已經開始和順豐專業物流企業開始戰略合作。“專業的事還是要交給更專業的人去做，冷鏈物流成本的降低需要社會化物流行業的成熟。當然我們也不會放棄自有物流，會更加專注于提升用戶體驗。”李霞接著說。

實現產品標準化是生鮮電商的另一個難點。“供應商送貨可能是一整箱，而用戶是零買，在我們的環節，就需要把這些非標商品需求變得標準化。”李霞介紹了沱沱工社的做法，“我們會依據質量等級、克重等對全部商品進行分類，分類之后進行加工，將非標產品標準化。除此之外，在采購環節也已經在和供應商溝通，在供貨環節就按照我們的標準和要求實現標準化，目前沱沱工社90%以上都已是標準品。”

財務作為

今年7月，沱沱工社改制成股份公司，向資本市場又邁進了一步。與之相適應，沱沱工社的財務團隊也完成了“人員擴充+職能優化”的升級。實際上，財務總監李霞本人亦是2015年剛剛加入。在接受本刊采訪時，履新未久的李霞以近乎路演的姿態，向我們侃侃而談了沱沱工社的清晰商業邏輯。我們不妨把沱沱工社對這位極具專業精神的職業經理人的啟用也視為其財務團隊的“高配”標志之一。

“在2014年之前，沱沱工社的財務作用還是比較薄弱的。工作以基礎核算為主，組織結構設置也非常簡單，和業務基本沒有交集。”李霞表示，“現在這種局面已經完全改觀了，人員配置比較充分，財務部門的功能也細分為會計核算、運營、預算審核、內控及法務等。”李霞對當前的財務管理重點定位很清晰：一是必須要和業務部門形成合作關系，以財務創新支持業務創新；二是具備獨立性，建立管控沙盤，對整個業務流程起到風險預警作用；三是和業務部門充分溝通，從財務角度梳理和完善制度流程；四是和IT部門一起推進信息化建設，完善后臺系統。

在生鮮行業中，從倉儲到物流，整體的流程優化非常重要。李霞用幾個例子說明了財務在此過程中可以發揮的作用：

倉儲環節，幫助業務部門優化揀貨路徑。商品在倉庫中的擺放位置不同，會導致非常大的揀貨效率差異。財務會給出不同商品的銷售數量和金額的數據，如果某類商品的動銷率非常高，這類商品擺放的貨架位置就要利于揀貨；而動銷率低的商品，則要擺放到貨架后面，以此縮減揀貨路徑，提高揀單效率。

生產環節，會和物流部門一起對包裝材料進行分析。如每個月每種品類消耗包材的情況、包材規格等，研究什么樣的包材能更好地把商品放進去，把不合理的包材規格砍掉，尋找更適于訂單商品規格的包裝。有了這樣的包裝標準，會在生產環節對訂單包裝的耗用量進行節約控制，并對打包人員進行考核。

物流環節，利用后臺數據分析，幫助配送員規劃最合理運輸路徑。這看似微小的一節，其實對于生鮮電商意義重大——從某種程度而言，配送距離和時間，決定著商品的損耗率。

共享未來價值

對比在業務上的煞費苦心，作為財務總監的李霞反而不覺得有太大的資金壓力。“到目前為止，基本上都屬于母公司九城集團的自有資金。集團對電商業務的支持力度非常大，截至2014年，集團對電商業務的投放達1.8個億。”李霞介紹說，“從財務管控的角度，只要業務發展有清晰戰略，有利于打造我們的品牌和特色，對資金使用沒有過多苛刻的限制。”

雖然暫時沒有資金壓力，但引入外部資本更有利于自身的發展。“就在7月28日，我們剛剛宣布了一項消費者股東計劃，這在整個電商行業也是從未有過的創新舉動。”李霞興奮地向本刊描述，“所謂消費者股東計劃，就是沱沱工社根據注冊時間、消費記錄等信息，遴選了7年以來始終伴隨我們的最忠實用戶，邀請成為公司的股東。”在這項計劃里，一共有幾十位沱沱工社的早期用戶入選。這幾十位用戶將享受較低價格，持有沱沱工社股份。“不是眾籌，而是真正的公司股東。”李霞進一步明確說，“我們希望用戶和沱沱工社這個品牌一起走得更遠。這些忠實用戶和我們一起成長了7年，也將繼續和我們一起創造和共享未來的品牌價值。”

品牌、用戶、產品和服務是李霞反復表達的主線。她說，用戶才是真正的品牌價值，而產品和服務是導流用戶的最終工具。在產品方面，沱沱工社將持續優化品類，從用戶需求打造產品，比如專門針對母嬰人群的安全食材供應。用戶方面，未來會進行更詳細的分層，針對不同用戶，重新打造服務體系。