國企重組中的戰略重組與整合機制研究——以中國海洋航空集團公司為例

國企重組中的戰略重組與整合機制研究——以中國海洋航空集團公司為例

劉敬楨，楊昌輝，周開樂

(合肥工業大學管理學院，安徽合肥230009)

摘要：國有企業在我國國民經濟發展中占有重要地位，國有企業重組是解決國有企業面臨的諸多問題的重要方式，而戰略重組與整合是國有企業重組中的重要內容。本文首先提出了國有企業重組中的戰略重組與整合機制，然后以中國海洋航空集團公司的成功重組為案例，探討并總結了其戰略重組的成功經驗和做法，這能為其它國有企業重組提供重要參考，還有利于豐富國有企業重組的相關理論。

關鍵詞：國有企業；企業重組；戰略重組；整合機制；案例研究

收稿日期：2014-11-10

作者簡介：劉敬楨(1967-)，男，黑龍江伊春市人，博士生，研究方向：企業管理、國企重組。

中圖分類號：F276.1文章標識碼：A

Strategy Reconstruction in State-owned Enterprise Restructuring:

Case Study of China Ocean Aviation Group Limited

LIU Jing-zhen, YANG Chang-hui, ZHOU Kai-le

(SchoolofManagement,HefeiUniversityofTechnology,Hefei230009,China)

Abstract:State-owned enterprises(SOEs)play an important role in China’s national economic development, and SOE restructuring is an important way to solve the many problems faced by SOEs. The strategy restructuring and consolidation is an important component in SOE restructuring. In this paper, we first propose the restructuring and integration mechanisms of strategy restructuring in SOE restructuring. Then, taking the successful restructuring of China Ocean Aviation Group Limited as an example of case study, we discuss and summarize the successful experiences and practices of its strategy restructuring. These have significant reference value for the restructuring of other SOEs. Also, it is helpful for the improvement of SOE restructuring related theories.

Key words:state-owned enterprise (SOE); enterprise restructuring; strategy restructuring; integration mechanism; case study

0引言

國有企業是我國國民經濟的重要組成部分，國有經濟在國民經濟中占有主導地位，對我國經濟社會的發展發揮著重要作用[1～3]。然而，在我國國民經濟的發展過程中，國有企業的發展面臨著諸多挑戰，如國企虧損面較大、大中型企業困難重重、中小企業破產增多等等[4,5]。隨著我國市場經濟的不斷發展，市場化程度逐步加快，國有經濟中的弊端和缺陷逐漸顯現[6]。為了淘汰落后產能、集聚發展優勢、做大做強國有企業、促進國有資產保值增值，國有企業改革迫在眉睫，而兼并重組成為國有企業改革的重要形式。

企業戰略是企業為實現自己的使命和戰略目標而制定的整體行動規劃，它對企業的發展有著長遠的、全局性的影響，企業戰略的核心在于保證企業形成競爭中的比較優勢[7～9]。國有企業重組中的戰略重組與整合就是對重組各企業的發展規劃和經營業務等戰略要素進行重新評估，根據重組后企業的實際情況和面臨的內外部環境進行戰略調整，做出科學合理的戰略規劃。

因為重組前各個國有企業由于自身發展歷史、生產經營模式、企業規模和企業文化等因素的差異，它們的企業戰略存在著差異，企業重組過程中如何重組這些企業的戰略，是決定國有企業重組成敗的關鍵因素之一。如果調整不當，或重組各方有業務不符合企業的戰略目標，則會帶來諸如管理混亂、成本上升、效率低下等問題。因此，國有企業重組后，必須對戰略目標做出相應調整，以實現重組企業長遠健康發展，并取得戰略上的協同效應。

本文研究了國有企業重組中的戰略重組與整合問題，針對國有企業戰略重組中存在的問題，提出了國有企業戰略重組與整合的機制，并以中國海洋航空集團公司(中國海航)為案例，研究國有企業重組過程中戰略重組與整合的實際問題。

1國有企業重組中的戰略重組與整合機制

國有企業重組后的戰略重組與整合既包括發展戰略的重組、業務戰略的重組，也包括品牌戰略的重組。重組后國有企業的業務模式與重組前相比，將發生重大變化，如何整合原有業務，開發新的業務，并制定詳細的業務戰略規劃，是國有企業戰略重組的重要內容。國有企業業務戰略重組與整合應該突出主業，兼顧全面協調發展，拓展新的業務領域，大力培育新的業務增長點，優化產業布局、打造核心競爭力。應該合理整合優勢資源，淘汰落后資源，不斷優化資源配置，調整業務結構和市場布局，堅持改革與創新的原則，制定主業突出、特色鮮明、多元支撐、和諧共榮的戰略，豐富重組企業的業務結構，促進重組后企業長遠、持續、健康、協調發展。

在當今市場經濟日益成熟和內外競爭更加激烈的今天，任何企業都要更加關注自己的品牌戰略，因為品牌就是文化，就是軟實力，就是企業發展的靈魂。重組后國有企業的品牌可能由重組前的多個品牌轉變為一個品牌，對于重組后品牌的確定，可以選定重組前某個公司的品牌，在此基礎上豐富和擴大其內涵和意義；也可以是重新設立一個新的品牌，以涵蓋參與重組所有企業的品牌文化，并與重組后企業的業務發展戰略相一致。

國有企業重組后的戰略規劃包括：(1)基礎分析，具體包括內部資源狀況分析、外部環境分析和綜合分析；(2)戰略定位，包括公司使命、核心精神、核心價值觀和戰略方針等；(3)戰略規劃，包括發展遠景、戰略目標、戰略選擇和戰略架構等；(4)經營戰略，還包括子戰略規劃；(5)職能戰略，包括戰略管理、風險控制、資源配置、辦公秩序和企業文化等；(6)戰略實施，包括管理體系、管理責任、管理模式和跟蹤監控等。

2中國海航重組與發展

1985年4月，中國海洋航空公司在國家工商行政管理總局注冊成立，隸屬于海軍，主營航空專業飛機和國際貿易。1988年，海軍決定停止航空業務，主營國際海運，組建了5萬噸運力、5艘貨輪的船隊，同時兼營國際貿易和國際經濟技術合作等。1998年7月，中國海洋航空公司與部隊脫鉤。經國務院批準，中國海洋航空公司、華海房地產開發公司、中海工程建設總局和海軍青島、上海、廣州、海南企業局共7家局級單位計68戶軍辦企業組建成立了以中國海洋航空公司為母公司的中國海洋航空集團公司(中國海航)，并于1999年9月6日完成工商注冊登記，注冊資本56847.3萬元，劃歸中央大型企業工委管理。2003年歸由國務院國有資產監督管理委員會管理。2008年2月，經國資委上報國務院批準，中國海航與中國機械工業集團有限公司(國機集團)重組，成為國機集團全資子公司。

中國海航1999年至2011年資產總額和主營業務收入變化情況如圖1所示，期間利潤總額和凈利潤變化情況如圖2所示。

圖1　中國海航重組后資產總額和主營業務收入變化情況

圖2　中國海航重組后利潤總額和凈利潤變化情況

中國海航的總資產從1999年的8.35億元，增長到2011年的37.94億元，漲幅354.4%；主營業務收入從1999年的5.36億元，增長到2011年的29.64億元，漲幅452.9%；利潤總額從1999年的1597萬元，增長到2011年的5565萬元，漲幅248.4%，利潤總額在2004年曾經突破過1億元(由于2005年后藍星玻璃已股權轉讓，利潤總額下降幅度較大)；凈利潤從1999年的1439萬元，增長到2011年的4146萬元，增幅188.1%。

中國海航重組后的業績表明，其戰略重組是成功的，而戰略重組又在人力資本重組、企業文化重組和人才隊伍建設中發揮了重要作用。對中國海航重組的案例進行分析，能夠總結其重組過程中戰略重組與整合的成功經驗，為其它國有企業重組提供有效參考。同時，這些戰略重組的成功經驗還有利于豐富國有企業重組的相關理論。

3中國海航重組中的戰略重組與整合

3.1中國海航重組中戰略重組與整合面臨的挑戰

中國海航企業多屬于勞動、資本密集型企業，如表1所示。具有技術裝備多、投資需求大、容納勞動力多、資金周轉慢和投資收益低等特點。中國海航發展模式的歷史淵源，在于初創時期主要利用海軍的閑置裝備開展生產經營，行業發展缺乏自主意識和自主選擇，資本密集型發展模式延續多年沒有改變，影響和制約了企業競爭力的提升和發展速度。

表1　中國海航行業對資本投入的需求

中國海航從成立至今，產業結構基本上是以工程建筑(水工工程)業、物流航運業、制造業、城市交通服務業(出租車)、房地產與酒店物業、外經外貿等齊頭并進的多元化經營格局。其歷史淵源在于由原海軍企業整合而來，整合前就普遍存在“小、散、弱”的問題。7億多凈資產分布于大約8個行業的40多家企業中。存在行業分散、投資分散、主業不突出問題。

3.2中國海航重組中戰略重組與整合措施

中國海航的戰略重組與整合內容主要包括：一是集團總部實現戰略轉型，由原來的純管理機構轉變為以經營、管理并重的機構。二是業務布局由國內市場為主，向國內外市場并舉、起步進發的方式進行轉變；三是經營模式逐步轉型。成立六大事業部，以事業部為紐帶，對現有的行業進行歸類合并，通過六個事業部對管轄的40多戶企業進行專業化、精細化的歸口管理，力爭存量盤活、增量搞好。在這個過程中總部開始經營工作，建立總部的造血功能，實現“壯大母體、帶動整體”的戰略目標。四是明確以“穩健經營、和諧發展”為指導思想，致力于夯實基礎，理順關系，加強管理，防范風險，為實現厚積薄發創造條件。上述戰略布局的調整和指導方針的確立，對于加快促進集團的發展具有極其重要的意義，并對集團全面建設產生了積極的巨大影響。

中國海航戰略重組與整合的具體內容包括發展模式、指導思想、戰略定位、業務戰略、戰略管理與實施以及品牌戰略等六個方面。

(1)發展模式。重組后，中國海航堅持“綠色發展、和諧發展、穩健經營”，以創新求發展、提高發展質量和水平，堅持以發展為中心，努力實現“壯大母體、帶動整體”的戰略構想，實現中國海航有質量、可持續發展的目標。中國海航重組后的戰略體系框架如圖3所示。

圖3　中國海航重組后的戰略體系框架

(2)指導思想。中國海航重組后堅持穩健經營、全面發展、特色發展、和諧發展的經營方針。立足國內國外兩種資源，面向國內國外兩個市場，實施業務多元化、市場國際化、經營品牌化的發展戰略，全面推進企業業務流程重組再造，企業內外資源整合，優化業務布局，推動業務升級，建設一批創新能力較強及持續發展能力較大的業務平臺，形成六大板塊互相補充、穩健發展的健康模式，穩步提高經營規模和經濟效益，努力提高公司抵御風險的能力、綜合競爭的實力和公司品牌形象，為中國海航的持續、穩定、健康、協調發展夯實基礎。

(3)戰略定位。中國海航重組后的發展模式定位是以水工工程、航運航空為特色，實現工程成套、國際經貿、航運航空、酒店旅游、區域開發、研發制造六大業務板塊全面發展，打造成為國內一流、國際知名的綜合服務提供商。業務發展定位是通過多元化整合、專業化深入、資本化運作、產業化夯實、國際化推進、品牌化發展。積極穩健發展戰略型業務(工程成套業務)、謀劃推動發展規模型業務(國際經貿業務)、統籌創新發展基礎型業務(航運航空業務)、調整整合發展服務型業務(酒店旅游業務)、重點突出發展后盾型業務(區域開發業務)、穩妥滾動發展資本型業務(研發制造業務)。

(4)業務戰略。圍繞工程成套業務戰略、國際經貿業務戰略、航運航空業務戰略、酒店旅游業務戰略、區域開發業務戰略和研發制造業務戰略等六個方面，中國海航重組后進一步完善和重構業務戰略。

(5)戰略管理和實施。董事會和各級領導班子都高度重視戰略的落地，凡是集團做出的重大戰略，子公司要理解、要執行。這方面的重點工作包括：一是董事會要定時對實施情況與發展目標進行對比評價；二是要及時制定好《戰略規劃實施辦法》，保證戰略規劃階段性、全局性目標的實現；三是各子公司要在集團戰略規劃的框架內，結合實際，找準定位，動態調整各自的子戰略。全集團必須齊心協力、目標一致，在落實戰略規劃上狠下功夫，真正把發展藍圖變為發展成果。

(6)品牌戰略。企業競爭力主要體現在企業的市場占有率，而市場競爭的焦點是品牌競爭，誰擁有卓越的品牌，誰就擁有顧客、市場和未來。打造好“中國海航”這一品牌，需要做好幾個方面的工作：一是所有面向客戶的產品或者服務，都要打上“中國海航”的logo，尤其是出口產品以及在開拓國際市場方面的系列工作，以樹立形象；二是加強媒介的宣傳效應，通過網站、報紙甚至借助電視臺等多渠道、全方位的宣傳、推介中國海航企業、業務和業績；三是根據企業現有業務的發展狀況，抓住市場機會，以打造產業鏈為契機，通過資本運作，廣泛接觸被并購企業，擴大在業界的影響力，制造焦點效應，推動企業外延式發展。

4結論

本文研究了國有企業重組與整合中的戰略重組與整合機制。國有企業重組后的戰略重組與整合既包括發展戰略的重組、業務戰略的重組，又包括品牌戰略的重組。重組后國有企業的業務模式與重組前企業相比，將發生重大變化，如何整合原有業務，開發新的業務，并制定詳細的業務戰略規劃，是國有企業戰略重組的重要內容。中國海航重組是國有企業重組的一個成功案例，研究其重組過程中的戰略重組與整合成功的經驗，具有重要的理論與實踐意義。

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