以傳世好書作為編輯的考量標準

甄云霞

作為一家國有出版公司，中信出版社在行業內率先明確了以市場為導向，其清晰的市場定位，在貼近讀者的同時，也創造性地引導了讀者的需求。依靠2001年推出的超級暢銷書《誰動了我的奶酪？》，王斌為中信出版打開了一扇門，中國從此有了“商業暢銷書”概念。

同時，中信出版幾乎在各個方面都通過自己的創新為行業樹立了標桿。它啟用年輕、有活力的編輯，實行編輯項目負責制，讓編輯在構建內容的同時，能夠去親身體驗市場的溫度——他們把這些書視作自己的孩子，親眼看著它一點點長大。若是書受到別人的關注，就像看到孩子被夸獎一樣開心，這使編輯們更加重視中信的品牌形象。中信的圖書無論裝幀設計還是終端陳列，都打上了濃重的中信印記;它較早和民營圖書策劃機構開展合作，并且借此獲得了國內稀有的部分作者資源;在資本層面，它在2008年完成股份制改造，成為中國第一家直接股份制的出版社。在此期間，中信的產品結構也在發生變化，從滿足中產階層對于專業的商業知識和技能的渴求，到現在開始變得更加立體，將產品拓展到時尚、健康、文學、生活、少兒等領域，覆蓋這個階層生活的各個方面。

如此擁有創新實力和活力的出版社，其主體靈魂——編輯，是如何管理的呢？帶著這個問題本刊記者采訪了中信出版集團總裁王斌，對中信社的編輯真實生存狀況以及該出版社的發展現狀一探究竟。

編輯不能用績效來考核

出版參考：自2001年您執掌中信出版社以來，中信出版社迅速崛起，財政類圖書在國內名列前茅，成為有較強市場地位的出版社。而編輯是出版社的主體，編輯隊伍是出版社的人才基礎，貴社在十多年間出版了一大批影響力較大的暢銷書和長銷書，貴社如何保障編輯生產力的最大發揮？社里對編輯部門的激勵機制和考核機制是怎樣的？

王斌：這個問題本身就有問題，我們不應該問：“編輯如何進行績效考核”，而應該是問：“編輯需不需要績效考核？”回到根本上說，不應該考核，起碼不應該用績效來考核，績效考核適用于生產車間，是工業化時代的邏輯，如KPI（Key Performance Indicator，即關鍵績效指標考核法，是企業績效考核方法之一，其特點是考核指標圍繞關鍵成果領域進行選取）。身在文化產業中的編輯，更應該被推向市場，承擔社會化的角色和崗位，而不應該依附于哪個機構。從這個角度來講，我們說編輯應該“自作自受”，也就是說，編輯可以用自己的主張、創意來策劃某個業務，同時“承受”其后果。KPI指標把動作規范下來，就會把編輯的創造力抹殺掉，導致動作變形。

市場不是KPI，而是勝者王敗者寇，同時，出版邏輯又不能完全等同于市場化，比如：沒有人能預測下一本書是否暢銷，市場成功與否是有概率的，是一種賭注，所以說完全的以市場導向來考核編輯也不合理。編輯要貼近市場，又要引領市場，這些不是KPI能夠考核出來的。類似生產車間的模式化的傳統考核體系對文化創意產業是不適用的，智力、創意需要市場的激發，完全社會化，價值最大化，這樣，內容源才能生生不息。出版社和編輯之間，應該是相互建立契約關系，編輯為出版社提供效率、品牌，出版社為編輯建立合理的薪酬、待遇體系，雙方合作共贏。通過績效考核，雖然編輯被考核出三六九等，但是最終卻沒人對庫存的書負責。

出版業轉企改制中，照搬工業企業的改革思路，對于文化是不合適的。出版產業有其自身特殊性，我們現在重提“社會效益首位”，那么社會效益、經濟效益如何平衡，在考核中如何拿捏？這些不是靠單純評獎、評比方式能夠解決的。編輯的業務指標、工作量、效率，包括編輯的權利，應該用市場來解決。出版社算賬，只是一種短期行為。出版社轉型不能折騰編輯，編輯應該被滋養，然后承擔社會化的角色。

以出版傳世好書來做為編輯的衡量標準

出版參考：目前大部分出版社還是需要實行傳統的績效考核，中信社雖然市場化程度很高，也還是離不開績效考核體系，你認為貴社的編輯考核機制與其他社相比，有哪些特色和優勢？

王斌：出版社最應該考核的是經理、運營體系、財務、計劃、市場能力等，而不是編輯，如果一個編輯不值得養，就不要養，反之，編輯得不到滋養，其專業能力，長線怎么去提升？現在出版社的問題在于過度考核，首先，編輯不應該追著市場跑，而應該引領市場;其次，如果用市場的結果來考核，那么，創新孵化機制、布局、前瞻等長遠來看有價值的事，如何考核？這樣，也就不會有大作名家產生的環境。編輯的段位怎么衡量，是要看他做了哪些傳世的好書。作為這樣編輯，肯定不會發財，但也肯定衣食無憂，才能那么篤定淡定，否則，編輯被考核制度層層束縛，哪來的文化，哪來的思想？所以，我們出版改革的方向，需要從新把握，更需要關心的，應該是出版社在面向市場的時候，如何提高效率？提高競爭力？內部運營機制上怎么做？而不是一味沖編輯揮大刀。

中信社現在的做法，是努力把編輯從市場往回拉，我們的編輯比領導更會算賬，更市場化，因為中信社沒有一本教材，沒有一分錢事業撥款，沒有一個基金資助，全靠市場打拼，編輯壓力大看得見。我們不主張考核，用工業化的體系對編輯進行約束，但工資是要跟市場掛鉤的，即沒有那么多具體的條條框框，簡單、松綁、授權，編輯“自作自受”。讓編輯承受自己做的書，選題權、選題質量、策劃周期、政治導向、三審三校、流程管理等，上線遵守一定的制度規則，下線擁有自在空間，而書不是靠上線完成，更多需要在下線用功，上線下線平衡點自己把握，這些都很難用考核來量化，編輯承擔的結果是最終極承擔，過程考核盡量簡單化。管得太多，編輯被禁錮住，出版社就很難生發出更多創造力和鮮活、有價值的東西。

依靠編輯敏銳的圖書嗅覺和勤奮努力，中信社可以在第一時間拿到國際優秀暢銷書的中文版權?！堕L尾理論》剛剛在國外連載，就引起了編輯的注意，最終只花了2000美元就拿下了版權。這本書2006年11月在美國正式出版，僅僅一個月之后，中文版就擺上了中國國內各大書店的書架。到了《長尾理論》登上了亞馬遜書圖書銷售排行榜榜首的時候，在中國已經一版再版了。同樣，《貨幣戰爭》在和訊博客上面的連載也是剛開了個頭，就被中信的編輯盯上了。近幾年，中信社更是憑借編輯對市場的精準快速反應，推出了大批暢銷書，如《21世紀資本論》《史蒂夫·喬布斯傳》等等。很難想象，如果每個編輯都全副精力為了應付績效考核戰戰兢兢，哪里還有心情時刻關注國內外的圖書市場，恐怕這些暢銷書也就無從談起。

出版參考：中信社的編輯流動性現在是怎樣的情況？

王斌：我們認為，出版行業的流動率不能低于5%，如果低于5%，說明高配了，編輯產生惰性;也不能高過10%，低配了，編輯壓力太大。流動率低了不對，太高也不對，中信社現在的編輯流動率就控制在這兩個比率之間。而在出版社的轉型時期，流動率應該更高，在15%左右。

事實上，今天出版社最大的問題是怎么把優秀的人才吸引到行業內，而不是把目光局限于行業內的流動率。讓名校學生等進入出版行業，進行培養。我們應該開門辦出版，無論兼職專職或者什么形式，這個墻要推倒。如果本社的編輯在看別人的稿子，就要進行反思，因為歸根到底還是自身的問題，管理得不夠，或者沒有魅力。

要完善數字編輯的考核體系

出版參考：中信出版集團近兩年在新業務方向有所斬獲，請介紹一下貴社在數字出版與教育培訓方面的具體情況。在現有情況下，出版社的數字編輯應該如何考核績效？與傳統編輯的考核機制有哪些不同？

王斌：中信社目前的凈調撥碼洋已達到9億，增長很快，書店銷售3億，新媒體1億。其中新媒體中發展較好的有教育培訓，包括職業教育認證、企業崗位資格認證、國際標準資格認證等。我們的合作公司——卡普蘭，是目前世界上最大的教育培訓機構。我們的新媒體業務目前涉及到國際教育、英語學習、標準考試、留學、幼教等方面。教育培訓的市場很散，需要整合，各個細分市場的打法都不一樣。

新媒體業務的收入來源包括與運營商如中移動的合作，以及對接不同終端的產品。這些其實都是短期行為，都不是持久性的，長期的市場在于消費者即用戶直接支付，購買版權，那些才是真實的市場。我們現在所謂的數字化，也就是以電子書的方式來改造出版社，其產值太小，無法形成產業，而數字閱讀未來的市場會更廣闊。

我們的數字編輯因為目前跟傳統出版流程類似，同時考慮到內容監管，所以其考核體系跟傳統的配套體系差不多，而事實上，數字編輯的KPI恰恰更多，因為其內容基本都是二次加工，創造性的東西較少，與盛大等互聯網公司的數字編輯還存在差距。

出版應使內容價值最大化

出版參考：在傳媒融合的時代，出版業該如何應對？請談談個人觀點。

王斌：在我看來，出版邏輯是知識產權運營（IP運營）的邏輯，和內容投資的邏輯。出版社不擁有任何內容，版權都是屬于作者的。所以，出版社要做的就是如何使內容價值最大化。站在這個角度，出版社就有很多可做的方面，比如，向視頻、娛樂等領域拓展。這一點，音樂行業的變遷，給出版更多啟示。如果從傳統出版的角度來看，未來，出版業的邊界將越來越小，越來越有局限性;而從IP運營的邏輯和內容投資的角度看，出版業未來的內容和展開的范圍將越來越大，邊界也將越來越大。