亞馬遜帝國：重新定義商業(yè)世界

魏凱

在互聯(lián)網(wǎng)時代，提到“亞馬遜”，相信大多數(shù)人會跳轉(zhuǎn)到全球著名電子商務(wù)公司亞馬遜，而不是那條世界上最長的河流。2015年末，據(jù)它賣出第一本書已經(jīng)過去了整整20年，這對于3～5年就改朝換代的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，實屬高壽。不僅如此，亞馬遜業(yè)務(wù)范圍仍在持續(xù)擴展，創(chuàng)新能力仍在不斷激發(fā)，可謂是個奇跡。在過去的20年里，亞馬遜完全重新定義了商業(yè)世界，成為了一家年銷售收入880億美元，市值達3100多億美元的商業(yè)帝國。

誕生：又一個車庫傳奇

如今，網(wǎng)上購物已是件再稀疏平常不過的事了，但是在20年前，在那個互聯(lián)網(wǎng)還很稚嫩的年代，網(wǎng)絡(luò)還只是少數(shù)人的游戲。但是就在那時的美國，卻出了這么一位敢吃螃蟹、不信邪的青年人，他名叫杰夫·貝佐斯。他就是亞馬遜的創(chuàng)始人，至今仍是公司董事長兼CEO。

貝佐斯的人生經(jīng)歷頗為傳奇，從小就顯露了對工程和科技的好奇心，具備超強的思考和動手能力。1982年他考入普林斯頓大學，選擇學習了當時新興的計算機專業(yè)。畢業(yè)后7年間，他瘋狂地工作，年僅29歲就已成為華爾街對沖基金公司最年輕的資深副總裁，拿著高薪開著跑車娶到了美女學妹，成為“人生贏家”。

然后1994年初的一天，當貝佐斯發(fā)現(xiàn)美國的網(wǎng)速在一年內(nèi)竟然提升了2300%（實際上根本沒有提升這么快，是他誤算得出的結(jié)論）后，他判斷互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)將會隨著網(wǎng)速的飛速提升而迎來高速發(fā)展，他不允許自己錯失這一千載難逢的歷史機遇。貝佐斯認為網(wǎng)絡(luò)購物領(lǐng)域具有巨大的發(fā)展?jié)摿Γ谑谴蛩憬ㄒ粋€無所不賣的網(wǎng)上大超市，但是限于各種條件，需要一步步實現(xiàn)夢想，只能先在某一個重要產(chǎn)品門類中向用戶提供海量的選擇。他羅列出20余種產(chǎn)品門類，包括電腦軟件、辦公用具、服裝產(chǎn)品和音像制品等，經(jīng)過幾天考慮，最終他認為圖書是最純粹的產(chǎn)品，于是他決定創(chuàng)建一家網(wǎng)上書店，至此亞馬遜開始了與出版產(chǎn)業(yè)的不解之緣。

主意既已拿定，貝佐斯毅然決然地辭去了華爾街待遇優(yōu)厚的安逸工作。1994年7月，杰夫·貝佐斯與妻子從紐約開車出發(fā)，橫跨美國大陸，最終落腳在久負盛名的技術(shù)人才中心——西雅圖市，這里離全美最大的圖書批發(fā)商英格拉姆很近。他們在西雅圖東部貝爾維尤市郊租下一幢三居室的鄉(xiāng)間別墅，在其車庫中花了60美元買來些黃色門板搭起了兩張簡易辦公桌，猶如蘋果、惠普等傳奇公司一樣，亞馬遜公司也在車庫中誕生了！

立志：做世界最大書店

公司注冊名最初不叫亞馬遜，而叫Cadabra，意為“胡言亂語”，但由于其與英文單詞“尸體”讀音十分相近，朋友都建議貝佐斯改名。1994年10月末的一天，貝佐斯在翻閱A打頭的單詞時，看到了“Amazon”，突然靈感大發(fā)，用亞馬遜這一世界最長的河流命名自己的公司，不是也意味自己要做世界最大書店的雄心壯志嘛，并要像亞馬遜河一樣源遠流長，包容萬象。當年11月1日，“amazon.com”正式被注冊。

最初的創(chuàng)業(yè)歷程十分艱難，由于財力有限，貝佐斯通過股權(quán)吸引來了兩位技術(shù)人員，其中包括亞馬遜初期的CTO謝爾·卡芬。貝佐斯具有寫作天賦的妻子則不得不擔當起公司的會計師角色。經(jīng)過貝佐斯與兩名技術(shù)人員幾個月的點燈熬油，亞馬遜終于在1995年4月正式上線。初期網(wǎng)站十分簡陋，整個設(shè)計也不很專業(yè)，滿網(wǎng)頁都是文字，網(wǎng)站中向讀者提供了100萬種書目信息。但就是這一個現(xiàn)在看來十分粗鄙的電子商務(wù)網(wǎng)站在當時已是最前沿的科技革新了。畢竟那時著名的web語言HTML也才僅有5年的歷史。

1995年4月3日，亞馬遜網(wǎng)站迎來了第一位顧客約翰·溫賴特，溫賴特完成了亞馬遜具有歷史意義的第一單生意：購買了道格拉斯·霍夫斯塔特的《流體概念與創(chuàng)造性類比：計算機思維機制模型》。為了紀念這第一單生意，亞馬遜將它在西雅圖園區(qū)的一座辦公樓命名為“溫賴特”以作紀念。

剛上線時，每筆訂單都能讓貝佐斯和員工們異常興奮，一有人下單，程序就會自動響一聲，大家都圍攏過來，看看是否是自己認識的人。但是幾周后，鈴聲不間斷地響起，大家不得不把它關(guān)掉。當時亞馬遜供貨方式?jīng)]有一點技術(shù)含量，因為沒有倉庫，也就沒有任何庫存。顧客從網(wǎng)站下單購書后，亞馬遜再向英格拉姆等大圖書批發(fā)商購書，幾天后到貨了再轉(zhuǎn)寄給顧客，所以一本書短則一周長則一個月才能送到讀者手上。但在當時那個年代，對于地廣人稀的美國以及世界各國的愛書之人而言，只需等待一周時間，自己心愛的圖書就能送上家門，已經(jīng)是一件十分驚喜而欣慰的事情。正是這一商業(yè)模式為亞馬遜開啟了一扇通向藍海的大門。

崛起：勢不可擋的入侵者

在亞馬遜20年發(fā)展歷程中，經(jīng)歷過幾次重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，一批批亞馬遜人日以繼夜地工作，才得使公司挺過一次次重大危機。

1995年正式上線第一個月，亞馬遜就收到來自美國50個州和45個國家，6萬多美元的圖書訂單，當年亞馬遜實現(xiàn)了51.1萬美元的銷售收入，第二年銷售收入達到1570萬美元，情況喜人，更好過貝佐斯自己的預期。然而，公司也面臨著重重危機：內(nèi)部出現(xiàn)了發(fā)貨速度越來越跟不上用戶下單速度的問題，發(fā)出圖書連訂單總量一半都不到;公司沒有圖書倉儲中心以滿足用戶對“長尾”圖書的需求;網(wǎng)站技術(shù)存在很多不盡如人意的地方——諸如此類的問題讓公司壓力重重。外部環(huán)境上，連鎖書店大鱷巴諾書店和鮑德斯書店都開始注意到這個闖進他們領(lǐng)地的新入侵者，希望將它扼殺在搖籃中。

1996年，亞馬遜雖然銷售收入比前一年增長了30倍，但卻也只有區(qū)區(qū)1570萬美元，同年巴諾書店銷售收入?yún)s已達20億美元！亞馬遜的處境十分危險，貝佐斯制定了“擴展優(yōu)先”戰(zhàn)略（Get Big Fast），搶占市場份額，不惜一切代價讓亞馬遜迅速長大，免得被對手一口吃掉！實現(xiàn)這一戰(zhàn)略需要大量的人力和財力，首先要解決錢的問題，貝佐斯經(jīng)過不斷地向投資人宣講，總算為公司拉來了第一筆100萬美元的A輪融資，緊接著從凱鵬華盈公司獲得了800萬美元B輪融資。到了1997年，亞馬遜銷售收入已飆升到1.47億美元，借助第一波網(wǎng)絡(luò)熱潮，于同年5月實現(xiàn)了在納斯達克IPO上市。有了錢，人的問題自然迎刃而解，擴充了技術(shù)、倉庫和客服人員。1996年初網(wǎng)站全新改版，基本確定了亞馬遜網(wǎng)站現(xiàn)有的風格。

同時，貝佐斯虛心向世界零售業(yè)老大沃爾瑪學習，并挖來了當時負責沃爾瑪技術(shù)和物流的兩位負責人，就是此二人為亞馬遜奠定了在技術(shù)和物流兩個核心競爭力方面的堅實基礎(chǔ)，貢獻卓著。1997年亞馬遜只在物流方面就投資了3億美元現(xiàn)金，采取了最先進理念和自動分揀技術(shù)，建立起了即使在今天看來仍很先進的物流中心，這讓亞馬遜一直從中受益匪淺。貝佐斯不斷鼓勵創(chuàng)新，其間發(fā)明了至今都耳熟能詳?shù)摹耙绘I下單”、“自動薦書”、“第三方開店”等功能以及互鏈推廣、流量導入等策略，并通過申請專利保護，為自己筑起了高高的競爭藩籬，產(chǎn)品線也從圖書，擴展到了DVD、音樂、玩具和電子產(chǎn)品等領(lǐng)域。雖然巴諾書店也投入巨資建立網(wǎng)上書店，試圖壓垮亞馬遜，但這一切都已無法阻擋亞馬遜的快速崛起。

低谷：“規(guī)范管理”安然過冬

投資界有句名言：只有落潮方能看到誰沒有穿泳褲。隨著9.11事件和安然公司倒閉，美國歷史上第一次網(wǎng)絡(luò)泡沫就此崩塌，亞馬遜也深陷泥潭，遭遇了歷史上最嚴重的危機，但憑借著貝佐斯堅定的信念、及時做出調(diào)整，以及不錯的運氣，度過了這次難關(guān)。

最初的幾年，亞馬遜銷售收入雖然以每年900%的驚人速度增長，但隨著投資和成本增加，每年的虧損也在不斷膨脹。1996年亞馬遜開張的第二年實現(xiàn)了1570萬美元的收入，虧損了580萬元;但到了2000年，雖然凈銷售收入攀升至16.4億美元，但當年竟然虧損了14億美元！同時，由于公司人員規(guī)模快速膨脹，內(nèi)部出現(xiàn)了十分混亂的管理局面;產(chǎn)品線中除了圖書，其他產(chǎn)品線也都是虧本賺吆喝;物流中心一遇重大假日，基本處于爆倉狀態(tài)，必須發(fā)動全體員工去物流中心夜以繼日加班以疲于應(yīng)付;外界，華爾街金融分析師們也對亞馬遜一致唱衰，認為亞馬遜資金鏈即將斷裂。再加上網(wǎng)絡(luò)泡沫的崩塌，2000年至2001年，短短兩年間，亞馬遜股票由每股上百美元跌至個位數(shù)，新員工分到的股票期權(quán)一文不值，士氣大跌。不少高管和員工此間選擇了離開。

然而，貝佐斯卻依然對亞馬遜的未來保持著樂觀。他采取了多項舉措，在全公司提倡“自律、效率、杜絕浪費”、裁減員工、重構(gòu)管理結(jié)構(gòu)、精簡物流中心、放緩新產(chǎn)品線上線步伐，并采取與供應(yīng)商合作產(chǎn)品線經(jīng)營等多種措施。期間貝佐斯為了重新取得員工信任，甚至新設(shè)COO崗位，下放權(quán)力，讓外部優(yōu)秀人才參與公司經(jīng)營，這一切再加上全體員工更加勤奮地付出，總算將亞馬遜從倒閉的邊緣拉了回來，公司各方面情況得以穩(wěn)定，安然度過了本次嚴冬。

轉(zhuǎn)型：不只是一家在線零售商

為了秉承以客戶為導向的宗旨，貝佐斯在公司經(jīng)營情況依然嚴峻的情況下，不僅繼續(xù)保持“天天低價”策略，更是在零售業(yè)首推了“滿99美元免費送貨”，之后并不斷降低免配送費的門檻，進而于2005年5月推出自己的會員體系“Amazon Prime”，并通過與第三方合作繼續(xù)拓寬產(chǎn)品線領(lǐng)域，通過這些措施，徹底打開了市場需求，自此亞馬遜一直保持高速增長，直到今天依然如此。期間，貝佐斯大力倡導公司保持創(chuàng)新，親自上陣，不斷采用新技術(shù)提高服務(wù)效率，提升用戶體驗、降低成本。如開發(fā)了Amabot軟件代替了以往必須依靠編程人員才能完成的編輯工作，全面實現(xiàn)了人工網(wǎng)頁內(nèi)容設(shè)計;研制了“土耳其機器人”，以完成需要大量人工的簡單重復工作;為了使供應(yīng)商和第三方更方便獲取亞馬遜的數(shù)據(jù)和服務(wù)，將傳統(tǒng)的web系統(tǒng)架構(gòu)改造為了面向服務(wù)的架構(gòu)體系，并不斷完善，以此構(gòu)建目前廣為人知的AWS云計算服務(wù)，這一創(chuàng)新也為亞馬遜開啟了網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)之外的另一具有劃時代意義的藍海業(yè)務(wù)的大門。

2007年，自發(fā)布了第一款電子閱讀器Kindle，為世界讀者打開數(shù)字閱讀的大門后，亞馬遜接連發(fā)布了自帶背光的Kindle Paperwhite，為了與蘋果競爭，推出了Kindle Fire、Kindle TV以及不太成功的Kindle Phone。收購機器人公司，借助機器人技術(shù)以提升物流中心分揀效率;推出無人機配送計劃，借以提升“最后一公里”的配送效率……通過這些技術(shù)科技創(chuàng)新，貝佐斯讓世界看到亞馬遜不僅僅是一家在線零售商，更是一家以客戶為中心，用科技改變?nèi)藗兩畹幕ヂ?lián)網(wǎng)高科技企業(yè)。

亞馬遜20年來，不管遇到怎樣的困境，即使在經(jīng)歷了網(wǎng)絡(luò)泡沫崩塌后的資本嚴冬中，也能依然保持著高速的發(fā)展，創(chuàng)造這一奇跡除了一直秉承著以客戶為導向的宗旨，和員工們的忘我付出，更與亞馬遜的締造者貝佐斯有著密不可分的關(guān)系。貝佐斯個性很強，他做事堅持高標準，執(zhí)著和忘我，對科技創(chuàng)新具有敏銳的嗅覺，具有極強執(zhí)行力。有位離職的前亞馬遜高管這樣評價道：“你無法與貝佐斯合作共事，只能為他賣命！”這也部分體現(xiàn)了貝佐斯對下屬要求嚴格，有時近乎無情，但也正是這樣的性格成就了亞馬遜的今天。