通曉型領導人的優勢

文丨玄珍 李歐麗

通曉型領導人的優勢

文丨玄珍 李歐麗

磨合的藝術

我們在談到通曉型領導人的磨合時，指的是你有能力轉換行為與風格，更有效地和有別于你的人溝通。把磨合想成是“擴張”人際風格，或是“主動伸手”來跟別人妥協，這或許會有幫助。

磨合概念的不同之處在于，它鼓勵你去塑造自己的風格，透過文化濾鏡、年齡、性別和其他差異而不只是資歷的鏡片來看待差異，并辨別你們之間后續的權力鴻溝。我們發現，除了資歷和經驗，領導的文化情境也來源于個人從童年以來就深植在內心的固有信息。來自其他文化的人對于經理人可能會有不同的期待，畢竟對于同樣的管理和溝通風格，新人既不會全都正面地表示或響應，也不會依照同一套價值和信仰來行動。要是忽略新人的細微差異，你可能會埋沒他們的天賦，或是錯失讓每個員工大顯身手的機會。

我們并不是主張要把你的道德倫理或價值體系扔掉；也不是主張你要見人說人話，視情境而變成完全不一樣的人。好比強力的橡皮筋可以依照它所要套的東西伸縮成不同的長度，你也可以調整自己的風格來與別人達成一致，視情況的需要來加大或減小力道。

事實上，我們發現通曉型領導人有一個共通之處，那就是自我意識敏銳、本身的道德核心強大。他們的行為是根植在所奉行的價值體系上的，而不管它是否符合公司的文化。可能要隨機應變的是，要以什么方式磨合到什么地步。為了順暢地與某些人打交道，并縮短較大的權力鴻溝，你可能必須下足功夫，尤其是在起步的時候，因為你要建立信賴并創造新的溝通渠道。而對于某些人，你可能只要稍微調整自己的做事方法或者只要偶爾為之即可。要在何時以多大頻率磨合，這也要看你所應對的是誰。如果要磨合自己的管理風格，你可以選擇：

在不同的管理風格之間反復變化，同時保持自己的核心偏好或風格。

創造混合式的新管理風格，把不同的觀點融合成新的風格。新風格是在各種情境下跨越差異進行管理的有力工具。

薩布麗娜是銀行的副總裁，從小跟她一起長大的那些人現在幾乎都認不出她來了。在職業生涯早期，她害羞到一面對權威就渾身發抖。畏縮又退卻的她對于任何一種批評或糾正的反應都很糟糕。但漸漸地，薩布麗娜變成了非常敢言又有主見的女性，在任何社交場合中都非常自在。她還是自認為很內向。跟天生就比較活潑的同事比起來，當需要在工作上“沖刺”時，她需要更多的時間來沉淀自己，以激發出新的活力。她一進入職場，就很善于評估自己需要的是什么，并察覺到她所選擇的行業不接受害羞或靦腆的舉動，而對受不了糾正的人肯定也是如此。于是透過從學校的社團和組織學到的早期工作經驗，薩布麗娜便開始肩負起更多的領導角色。透過磨合（觀察和適應）領導的要求，像是項目管理、團隊領導和領導不同的風格，她逐漸掌握了發言權。雖然她在新的場合中偶爾會變回那個比較沉默的自己，但拜長年練習新風格所賜，她很快就會重新找到平衡。

這個例子說明，“頻率”對于風格是否要長期調整可能具有的影響。假如你跟來自不同文化背景的人共事，或是要跨代際同心協力，或者在全球化的情境中工作，那你可能需要打造混合式的風格。頻率肯定會成為影響風格調適的因素。或者你可能會發現，將舊的自己完全拋到腦后，并以嶄新的面貌出現，才是邁向領導成功的最佳途徑。

通曉型領導人的主要特征

通曉型領導人清楚地知道自己的優缺點和偏好，他們了解自己與他人。此外，他們一下子就能看出別人的偏好，所以知道要怎么磨合自己的風格。

奧蘭多是非營利組織的中層經理人，服務對象是大學生，并以拉丁裔為重點。在與學生聯系時，他憑借的是自己在25年前讀大學時的經驗。當時他是那所小型文學院中唯一的拉丁裔學生，別的學生都不曉得要怎么跟他打交道。他深知自己在當時有多孤立無援，也察覺到那影響了他在整個大學時期甚至是職場上的認同與互動。

幾十年后，他試圖與拉丁裔的學生建立關系，幫助他們。而在工作上，他也開始察覺到，有很多科層式的行為建立在文化價值上，他傾向于平等式風格，尤其是在跟所屬團隊共事的時候。“對于我真正需要聽的話，有時候我的團隊會避而不談。這種科層式的敬老尊賢有時是很不錯的，除非你需要有人來告訴你，你要做得更好。我比較年長，經驗也比較豐富，但我肯定不會永遠都對。假如我說了什么不當的話，我需要有人來提醒我，我并沒有做到最好。”同時身為波多黎各裔和直接溝通者，奧蘭多努力要打破的錯誤觀念是，拉丁裔全都是以這種方式溝通。“我會直接向比我資歷淺的人請教，有時候他們會對我很坦誠。不過，他們在給我建議時，總是帶著一定的尊敬，連跟我說話的方式也是。他們會比較遲疑，這點是源自我們敬重師長和信賴父母的文化。但我們的組織文化注重的是直接溝通的風格，所以對于當面聽取建議，我習慣得不得了！”了解自己的背景和經驗使奧蘭多可以更準確地評估和討論他人的偏好，借此有效磨合。

整體來說，通曉型領導人會展現出無條件正面關懷。這個名詞由心理學家卡爾·羅杰斯發明，意指無條件接納他人，即使他們在風雨飄搖和最脆弱的時刻。羅杰斯相信，這種寬大的態度是健全發展的根本。

雷夫·艾斯奎在洛杉磯市區的霍伯特小學教了30多年的小學五年級課程。他的學生的家庭有九成是低于貧困線的，而且沒有一個人的母語是英語。但雷夫相信，他需要做的不只是在小朋友的腦袋里填滿知識而已。“我試著教導學生要正派做人，因為世界并沒有教他們這件事。”身為教師和通曉型領導人，雷夫既授權給學生，也給他們空間來犯錯、學習和成長。身為教師，雷夫鼓勵學生發問，而不是告訴他們要做什么。“同時我還試著創造適合的環境，讓他們會害怕失敗。我想要把價值觀教給他們，像是謙遜、誠實以及努力把事情做好。”對某些領導人來說，仿效雷夫的方法并把它從教室移到會議室里，這并不是壞事！

（本文來自《差異化管理：如何理解并管理與你不同的人》一書，杭州藍獅子文化出品）