為什么我的真誠得不到理解

為什么我的真誠得不到理解

建偉老師：你好！

今年初，正值而立之年的我，被任命為車間副主任。感動之余，我決心用盡職盡責的行動，回報組織上的信任和年屆退休老主任的栽培。工作中，我堅持原則，該說就說，該管就管，因為我覺得這都是有利于提高工作效率的事情，看出來了不指出來，就不能最大限度地發揮自己的作用。可以說，我沒有絲毫私心，可是不知為什么，很多事情得不到配合和呼應，就連過去對我很信任的老主任也不時提醒我注意方法。難道我的真誠付出有問題嗎？我很彷徨。

惠軒然

軒然：你好！

首先可以肯定的一點是，你基于人品的真誠付出沒有問題，但付出的方式方法存在可以優化的空間。

有句流行語叫“有一種距離叫直線最遠”，是以悖于“兩點間直線距離最短”的數學定理來宣示一種現象，即有些問題的處理和解決需要選擇適當的時機和恰當的方式，無論美化為管理的藝術也好，還是稱為謀略智慧也罷，總之不能一蹴而就、一氣呵成。就如唐僧取經必須經過九九八十一難，紅軍長征突圍必須四渡赤水、舍棄弓弦走弓脊一樣。

這種現象正常嗎？答案是相對的不確定。根據優化理論，“好”、“不好”、“較好”、“最好”這些價值判斷都只能是相對的，必須首先搞清楚是“相對于誰”、“相對于什么”，因為不存在沒有度量指標、沒有參照系的“好”和“最好”。在這里，你的意愿能夠與大家的意愿順利達成共識，形成一致的行動默契，就是你追求的“最好”結果。但是，在什么情況下大家才能接受你的意見？才能達成與你一致的意愿？這就需要統籌考慮而不是你所選擇的線性思維了。

在國外有這樣一個真實的案例。一位公司的高級副總裁，他在處理一起并購案時遇到了問題。他對并購團隊說：“我們已經分析很多遍了，確實沒法在沃爾特要求的時間內完成這次并購。現在我們該怎么辦呢？”沃爾特是公司CEO，他是出了名的鐵腕人物，輕易聽不進反對意見。但不能按時完成并購，傳出去會非常難堪，團隊也顏面無光。沃爾特要求的期限是三個月。現在，得有人說服他在這么短的時間沒法完成并購，但沒人愿意去做諫言官，因為大家都知道沃爾特是會“枉殺忠良”的人。為此，團隊嘗試了好幾種方法。首先，他們準備了數據詳實的PPT，但沃爾特看也不看就扔到一邊。接著，他們請了一位受人尊敬的顧問，她證實并購確實無法在規定時間內完成，然而，沃爾特只當她被團隊騙了。時間一分一秒地過去，離失敗越來越近。最后，這位高級副總裁終于想出了好辦法。他認識沃爾特的一位朋友兼同事，此人還有幾個月就退休了，沃爾特不會為難他。這位高級副總裁用先前團隊準備的數據，成功說服他把這個消息帶給了沃爾特。一場災難終于避免了。

這個故事其實可以從一個側面給你的彷徨以開示：作為管理者，你需要揣度與你橫向配合的同級、給你的決策提供支持的上級和執行你的決定的下級等方方面面的想法，通過整合上下左右各方面想法和意見，找到其中的最大公約數，作為你實施管理的重要參考。這樣，你的管理行為才能產生預期的效果。如果時機不成熟，條件不具備，那么你的意見即使是正確的，也難以得到共鳴和支持。

總之，希望你遇到問題要多思考，表達意見要注意策略，平時要多與領導、同事溝通，要善于通過溝通滲透自己的意見，通過交流獲取別人的想法，進而提高自己的意見得到采納和實施的概率。

大慶石化公司工會高級主管 李建偉

責任編輯：陳爾東

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