中型設計企業向工程總承包企業(EPC企業)轉型的問題探討

馮建德

(1.浙江省省直同人集團有限公司,浙江 杭州 310030; 2.浙江省省直建筑設計院, 浙江 杭州 310030)

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中型設計企業向工程總承包企業(EPC企業)轉型的問題探討

馮建德1,2

(1.浙江省省直同人集團有限公司,浙江 杭州 310030; 2.浙江省省直建筑設計院, 浙江 杭州 310030)

闡述了中型設計企業向工程總承包企業(EPC企業)轉型中,通過轉型中觀念的轉變、組織架構的選擇、合理資源配置定位、管理管控體系的完善、項目風險控制、引入技術創新等措施,完成向EPC企業轉型過程。

工程總承包;觀念轉變;組織架構;風險控制;BIM應用

1 概 述

工程總承包(EPC:Engineering-Procurement-Construction)是指工程總承包企業受業主委托,按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常承包企業在總價合同條件下,對其所承包工程的質量、安全、費用和進度負責。

2 轉型升級的背景

目前EPC模式已成為國際上工程建設的主流形式,我國也正在不遺余力地倡導推行,無論是中央還是地方各級政府建設主管部門都不斷出臺最新的配套相關政策、法規及指導性意見，來建立適合工程總承包發展的工程建設管理機制及政策環境,并鼓勵工程設計類企事業單位和施工企業全面開展工程總承包業務。在這樣的行業發展大背景下,向EPC企業轉型升級已成為當下設計企業發展的必然趨勢和拓展業務的方向。

就設計企業的EPC轉型而言,在當下市場競爭日益激烈的行業大環境下,部分大、中型設計院已經把成為工程公司設定為自己的戰略發展方向,在業務上也逐漸開始了從以設計為主業逐步轉向EPC模式。而設計院的EPC轉型之路雖然有其諸多優勢但受設計企業專業人才局限性、資源配置等因素影響,每個設計院的轉型之路不盡相同,因此探索和選擇適合設計院自身的EPC轉型方式值得研究。

3 中型設計企業實現向EPC企業轉型升級的幾個核心要素

以筆者集團設計院為例 ,其在工程建設領域的設計行業資質涵蓋了建筑工程規劃與設計、輕紡工業、市政園林、勘察、咨詢、圖審、節能評估、監理、裝飾、代建、工程總承包等各類資質。2011年融入同人集團后,依托集團房產開發的產業優勢形成了集建筑規劃與設計、房產開發、工程代建、建筑工程裝飾裝修設計與施工、市政園林設計與施工、工程監理、物業管理、節能環保、物資貿易、木業生產等業務板塊的上下游產業鏈,集團設計院結合集團的資源已完全具備開展EPC工程業務的綜合能力。2014年,集團設計院入選了浙江省首批19家工程總承包試點企業,2014年底集團設計院開始積極探索向EPC企業轉型升級,根據集團長遠發展以設計為龍頭的目標,設定了兩個全面推進的目標,一是全面推進工程總承包模式,二是全面推進市場網點建設。2015年,設計院已全面開展推進EPC業務并承接了設計院首個總承包項目。現就對筆者單位在EPC轉型過程中的幾點經驗作如下總結,以供設計同行分享和探討。

3.1 轉型中觀念的轉變

3.1.1 設計人員設計觀念的轉變

勘察設計是工程建設的龍頭,有著基礎性、先導性和決定性的作用。在傳統的施工總承包模式下,由于施工和設計往往是分離的,項目實施過程中容易因雙方難以及時協調到位,產生造價和使用功能等方面的不必要損失。而在 EPC 模式下設計與施工是密不可分的,通過設計和施工過程的深度交叉和業務融合,能夠在保證工程質量和符合國家政策、規范的前提下,全面實現業主利益的最大化,同時對EPC企業設計過程提出了更高的要求。傳統模式下設計往往偏保守,且容易忽視造價因素和參建方提出的設計優化建議,很少在項目精細化設計和專業分包設計方面做深入了解。在EPC模式下,必須引導設計人員轉變觀念,樹立服務全局的意識,積極為施工現場提供高效和精細化的服務,主動考慮施工、造價、合理優化設計。

3.1.2 轉型初期的經營觀念的轉變

EPC模式的經營核心是以管理出效益,轉型初期集團設計院是以開拓市場與提升自身EPC管理水平和能力為目標,從小項目做起積累項目的管理和實施經驗,而不以追求超額盈利為主要目的。通過不斷完善組織架構、管理機制以及人員配置來提升項目管理能力,同時還非常重視企業社會效益,加強企業品牌影響力推廣。為企業發展全面拓展EPC業務和業務轉型打下堅實基礎,并順利完成轉型的戰略布局。

3.2 組織架構的選擇

中型設計企業向EPC企業轉型首先需要解決的問題是進行組織模式的選擇。如何選擇適應自身項目管理需求的組織模式是轉型的核心問題,也是轉型的最基本條件。就集團設計院而言,目前涉及的項目多、分布廣,且基本以中小型項目為主,所能配備的資源有限,因而采取矩陣式組織模式是目前集團設計院項目管理的最優選擇。其優勢主要體現在以下幾個方面：一是管理以項目為工作焦點,任務清楚,目標明確;二是多個項目同時進行時,各項目可共享人才儲備等各類資源,使得企業資源得以充分利用,確保各個項目順利實施;三是加強了各項目管理部與企業管理部門之間的橫向配合和信息交流;四是對業主單位的要求響應更加快捷靈活;五是可以確保企業制度和指令的執行力。

3.3 資源配置定位

3.3.1 專業設計科室定位

專業設計科室的定位是資源配置的一個核心問題。在EPC企業中,以項目經理為主的項目管理部是項目運作的執行主體,所以專業設計科室就不能作為項目運作主體,而應定位為資源的提供和管理中心。很多設計院在項目管理上之所以運行不暢,就是沒有解決好專業設計科室的定位問題,導致項目管理中協調成本偏高和出現無法管控到位等問題。集團設計院對于專業設計科室的定位為：一是人力資源供應、提升中心,通過解決人力資源供給、加強人員內外部培訓、合理進行人員調度等方式,充分保障項目管理的人員需求;二是技術提升和創新中心,負責技術的積累、發展、創新以及應用,由此讓企業技術提升相對獨立于項目管理體系,能夠系統化、專業化地發展,使其成為企業發展的核心競爭力。

3.3.2 人力資源建設

在設計企業的人力資源結構中,絕大多數都是專業技術人員,人才結構相對單一,而EPC企業更依靠管理,對于專業管理人員的需求和相應的人力資源建設是擺在向EPC企業轉型中設計企業所要面臨的一項難題。以集團設計院為例,依托集團在房地產開發和代建項目管理經驗,本身雖具有較強項目管理能力和豐富的項目管理經驗,但在實際開展EPC模式時依然存在專業管理人才的缺口,如全部采用外部引進從成本和人力資源管理上來說顯然是不合理的。為此,集團設計院在人力資源的建設中也是下足了功夫,一是開辟項目管理類職業通道,專門為管理崗位設計合理的激勵性政策,引導部分設計人員自覺地向管理類職業方向的轉換,同時輔之以外部引進加強人才儲備。二是注重內部人才提升,確定2016年為人力資源提升年,另通過設立師徒制度,增加外部培訓投入,成立集團專委會更好地加強落實內部培訓制度、經驗分享和業務水平提升。三是為項目管理人員創造良好的發展環境,除了在個人職業規劃中為項目管理人員拓寬晉升通道外,還在服務配套措施的細節上加以強化,比如提供良好的辦公環境，設立員工幫扶熱線，給員工生活上解決一些個人較難解決的實際問題，都取得了非常好的效果。通過以上措施使集團設計院的人才結構上更符合EPC企業的轉型要求。

3.4 項目管控體系完善

對于項目管控,轉型中的設計型企業往往缺乏完善的項目控制體系,容易造成項目管控質量更多依賴于項目經理等項目核心管理人員的個人能力,而不是依靠管理制度體系的保障。因此,在轉型的過程中,逐步建立、完善的項目控制和考核體系,是轉型中設計企業的必修課。集團設計院在具體EPC項目實施中,先是成立了工程總承包管理的協調管理機構,通過集團資源整合設立專業管理部門,比如項目前期策劃部、品控部、設備采購部、施工管理部、成本控制部等部門,從各個專業上對項目進行管控和支撐,形成全面的組織保障。再者是健全了項目質量管理和考核體系,從EPC項目管理辦法、考核辦法、具體工作審批流程以及崗位工作手冊等方面著手,通過以上措施規范項目內部管理的控制程序指導項目管理過程。

3.5 項目風險控制能力打造

相較設計項目,EPC項目相對利潤總額度大,但相對應風險也大且各種潛在風險貫穿整個項目實施過程。以純技術出身的設計企業在項目風控方面的把握能力在轉型初期可能會由于缺乏經驗而導致的風險無法把控點。 因此,在向EPC企業轉型的過程中,設計企業必須在項目風險控制能力上有所突破,需在加強自身常規風險預測、評估、管理能力等多個方面作出努力和探索。

3.5.1 施工成本控制管理的提升

集團設計院在轉型升級的過程中,通過多次走出去向知名施工企業學習取經確定了施工成本控制的基本原則和管理辦法。施工成本控制管理以最低化、全面化、有效化、科學化及成本管理責任制為原則設定管理流程及管理措施。管理流程按先后順序主要分為成本預測、管理決策、管理計劃、成本過程控制、成本核算及最終成本分析考核這6個階段,并在成本控制管理過程中通過提升企業成本管理觀念、加強預算及定額管理、完善原始記錄存檔和內容統計、建立健全的成本管理責任制度及考核與激勵制度等有效措施的實施,保障集團設計院施工成本控制工作的有效開展。

3.5.2 優化資金管理及融資策略

EPC項目涉及金額大,施工周期長。中、小企業很難憑借自身的資金規模完成項目。所以,要保證項目順利實施、確保企業可持續發展,就要提高資金使用效率,優化融資策略應當要從企業戰略發展的高度考慮。資金使用要具有合理性和計劃性,還必須對資金管理進行事后控制,再加上資金使用責任到人等舉措,從而實現資金的合理運籌和優化配置。融資策略的優化可以分散企業財務風險,提升企業盈利水平。大型項目可以通過設立融資平臺或發起基金進行資金籌措,中、小型項目也可以與有實力的企業聯合,既可以確保項目順利實施避免自身風險,又可以實現合作共贏，雙方共同受益。

3.6 引入創新技術

BIM技術在建筑工程領域的應用可顯著提高生產率,并帶來可觀的經濟效益, BIM技術同時又具有以下兩大特點：操作的可視化及協調性和信息的完整化及互通性。在設計階段BIM又可以體現以下幾點優勢：可視化技術在建筑方案中的作用巨大,協同化工作方式大大提高了工作的效率,精細化設計可以促進建筑工程領域品質的提升和總承包工程的造價控制。通過將BIM引入整個EPC項目建設過程中, BIM不僅可以建立健全建筑、結構、幕墻及水、電、暖等各專業施工的相關信息,為具體施工提供有效依據,在整個建設過程中BIM設計更像是一個共享的資源庫,能夠從概念推敲、方案設計、施工、運行維護到工程結算的整個項目全壽命周期中的幾乎所有決策提供直接且客觀的依據。國內多個大項目的案例證明,BIM在EPC總承包項目中應用是必須的、有效的,且具有重大意義。為此集團設計院專門成立BIM工作室,通過自建的團隊深入挖掘BIM對于EPC項目管理的價值。 建筑工業化和綠色建筑應用技術也是行業目前正在全面推進的最新技術應用,EPC企業要在項目收益中有所突破,必須掌握最新創新技術的應用,只有通過創新技術的合理應用,才能提高EPC企業的核心競爭力。

3.7 加強與行業內部優秀企業的合作

EPC模式基本涵蓋了工程建設產品鏈的全部關鍵環節,而作為正向EPC企業轉型的設計企業,除了要在EPC模式中突出自身設計專業的優勢力量外，還需要與產業內施工、材料等其他行業的優秀企業加強合作,達到優勢互補,以實現共同發展、合作共贏 。以集團設計院為例,依托集團優勢資源涉及建筑行業基本覆蓋全建設工程全產業鏈,但是缺少土建施工資質,而土建施工又是工程建設的關鍵要素,為此集團已與國內多家綜合實力強的施工企業簽訂戰略合作協議,取長補短為設計院EPC 業務開展助力,以此加強自身項目施工管理能力,確保項目的風險可控和順利實施。

4 結 語

隨著建筑工程行業的不斷深入發展和社會要求的不斷提高,EPC管理模式由于其多樣性及先進性的諸多優勢,已經成為當下工程建設發展的必然趨勢。作為國內正在轉型的設計企業,我們應該認真研究國內外的有關EPC管理和實施的優秀理論成果,結合企業自身的實際情況,整合自身優勢資源,總結實際操作中的成功經驗和教訓,探索適合自身的EPC工作模式,加快轉型進程,最終完成轉型升級的預期目標。

[1] 胡德銀.我國工程項目管理和工程總承包發展現狀及展望[J].中國工程咨詢,2003(2):10-18.

[2] 林知炎.建設工程總承包[M].北京：中國建筑工業出版社,2004．

[3] 中國勘察設計協會建設項目管理和工程總承包工作委員會.關于我國在工程建設中開展工程總承包和項目管理的調研報告[J].中國工程咨詢,2002(12)：8-16．

[4] 王伍仁.EPC工程總承包管理[M].北京：中國建筑工業出版社,2008.

Discussion on the Problems Happened in the Transconformation of the Middle-Sized Firms to the Firms with Engineering Overall Contract

FENGJiande1,2

2016-08-17

馮建德(1959—)，男，浙江杭州人，高級工程師，高級經濟師，從事建筑工程管理和設計管理工作。

TU9

B

1008-3707(2016)11-0059-04