海陽核電常規島及BOP工程施工計劃過程管理研究

趙琰韶，饒德奕

（中電投電力工程有限公司，上海 200000）

海陽核電常規島及BOP工程施工計劃過程管理研究

趙琰韶，饒德奕

（中電投電力工程有限公司，上海 200000）

海陽核電一期常規島及BOP工程建設期間，管理各方對施工進度計劃的過程管理和控制存在一些問題。通過分析和研究現有的管理方法，總結不足并找出存在的問題，在后續管理過程中注意加以改進，有助于在今后的工程建設進度管理中避免重復問題發生，提高管理效率。

進度；過程管理；專項措施

【DOI】10.13616/j.cnki.gcjsysj.2016.07.132

1 引言

海陽核電一期工程計劃建設2×1000MW級核電機組，是我國首批采用AP1000第三代核電技術的在建核電廠之一，其中1號、2號機組現均處于建設階段。

一期工程常規島合同建安總工期為43個月，目前1號常規島實際施工時間71.5個月。在計劃執行的過程中建安工期受各類因素影響出現了不同程度的滯后，雖然受到設計、采購等各類上游條件的影響造成滯后程度較多，但現場施工過程中對施工計劃的管理和控制方面也存在一定問題，對現場進度造成了一定影響。因此對一期工程施工進度過程管理工作進行分析、研究，有助于改進管理方法、提高協調效率，最終達到促進工程整體進度的目的。同時二期工程合同談判現已完成，為滿足業主對二期工程常規島建安總工期調整為39個月的要求，整理消化一期工程建設期間的經驗教訓對后續工作開展也具有較強的現實意義。

2 海陽核電進度計劃管理體系介紹

海陽核電項目進度計劃管理采取六級計劃管理體系，能夠覆蓋現場進度管理。目前國內在建核電項目均普遍采用六級計劃管理體系，計劃分級情況基本相同，局部略有差異。各下游計劃和專項計劃的編制必須符合上游計劃的節點設置。劃分原則和管理責任劃分見表1。

此外，如現場需對某一標段內某個專業施工內容進行重點跟蹤，或者需對多個標段內某一類別的施工內容進行跟蹤，需要以專項計劃的形式進行管理。

3 進度計劃過程管理主要措施介紹

3.1 進度管理組織機構及體系文件

工程管理單位根據上游相關管理程序要求和合同要求，監督指導各施工供方建立了相應的進度管理組織機構和完善的進度管理文件體系。

表1 計劃體系管理權限表

表2 進度計劃體系文件表

核電工程進度管理文件以工程進度控制大綱為統領，組成完整而嚴密的核電工程進度管理文件體系。體系文件清單如表2。

各級進度管理人員按照程序規定和進度管理體系分工情況開展工作，對相關進度管理要求逐級傳達給下游進度管理部門和自身施工管理部門。

3.2 例會制度

在定期計劃盤點的情況下，海陽核電現場還建立了例行會議協調機制。作為施工計劃執行的先決條件，設計文件和設備到貨情況直接制約施工計劃能否按期執行。現場每月分別召開設計協調會和甲供物項協調會，為施工計劃按期執行提供了有力的支持。

對于現場施工問題方面，建立了監理例會和高層協調會制度。監理例會負責對現場施工中遇到的具體問題和各類施工、設計、采購、調試等接口問題跟蹤協調，多次監理會議無法解決的問題提交高層協調會。高層協調會是海陽核電現場最高級別的協調制度，協調問題力度很強，取得了較好的效果。

3.3 分析報告制度

根據項目公司相關要求和合同規定，建立了工程進展報告制度和工程進度風險分析報告制度。工程進展報告主要側重于對現場實際情況說明和報告，屬于進度管理的事后控制。工程進度風險分析報告主要側重于對后續施工進度情況進行預測和評估，屬于進度管理的事前控制。在現場重點關注某個重要施工項目或關鍵里程碑節點時，還通過編制專項報告的形式進行分析和匯報。

3.4 月度控制點制度

月度控制點管理是海陽核電項目為指導現場施工進展、促進月計劃完成率而采用的一種管理方法。通過對比三級計劃和四五級計劃作業條目，選取下月施工重點內容設置為月度控制點，每周進行跟蹤督促，推動關鍵工序施工進展，最終達到推進項目整體進展的目的。

月度控制點制度自從2011年10月份由常規島工程管理方開始在常規島標段采用，經現場實踐證明效果較好，已作為良好實踐引入核島管理方使用并最終推廣到海陽核電全廠使用。

3.5 工程進度預警制度

工程進度預警是工程管理單位根據計劃任務項的影響程度對不同對象預警。通常分為施工進度預警和設計、采購預警，在里程碑節點或其他關鍵控制點預計將滯后1個月以上時啟動預警工作。供方收到下發的進度預警單后，根據工程實際進展情況編制糾偏措施文件，需包含進度趨勢分析、滯后原因分析和糾偏措施安排等。

3.6 進度考核制度

為督促建安供方按照程序要求建立和維護進度管理體系而設置了進度考核制度，每季度考核一次。通過對供方進度管理組織機構設置、進度管理文件編制和工程進度過程管理情況進行打分，合理對供方進度管理效果進行階段性評估。

4 目前存在主要問題的分析

4.1 進度體系管理

工程管理單位根據合同規定和進度管理體系劃分情況，采用上文所述的各項措施對海陽核電常規島及BOP各施工供方進行管理，但由于各標段施工供方自身水平參差不齊，在實際管理中遇到了一定的問題。

部分小的標段由于施工重要程度較低或受供方管理水平限制，其施工供方對進度管理體系建設不夠重視。具體表現為進度管理組織機構不夠健全，無獨立的進度管理部門和中層管理人員；進度管理人員配備不足，一家施工供方承建多個標段的進度管理人員均為共用；整體進度管理水平較差，對于日常進度管理工作處于應付對待狀態等。

4.2 進度考核管理

現行的進度考核管理程序受到工程管理模式的制約，缺乏足夠的處罰手段，特別是缺乏經濟處罰手段。考核結果下發后僅能起到通報作用，在進度過程管理中采取的函件督促、進度預警單和管理層約談等措施都僅能起到督促作用，更多的依靠施工供方自身重視程度進行推動，對部分自身管理制度嚴格的施工供方有一定效果，但整體上未達到程序設置的初衷。同時根據目前的建設情況，AP1000建設周期已大大超出計劃工期，在工程進度整體滯后嚴重的情況下，項目公司設定的合同里程碑節點均難以進行考核，因此僅能對施工供方起到一定的督促提醒作用。各家施工供方，特別是部分非主要標段的施工供方均在不同程度上無法滿足進度管理的要求。

4.3 月度控制點管理

由于月度控制點制度是一種特殊情況下采取的專項管理措施，在常態化管理后的執行過程中，由于各方管理思路和角度不同也遇到了各類問題。月度控制點管理方法提出的初衷是通過控制月計劃中關鍵作業的施工進度來促進月計劃的執行，從而促進三級計劃的執行，最終達到推動工程整體進展的目的，在應用的初期取得了較好的效果。但目前項目公司過于重視月度控制點的完成率，經常強制性要求完成率達到90%以上甚至100%，并以月度控制點的完成率對現場進度管理情況進行非正式考核，同時在海陽核電二期工程合同談判時已將其作為正式考核內容寫入合同中。因此在目前和今后的管理過程中進行月度控制點設置時不可避免會受到一定影響，設置相對容易完成的控制點。

月度控制點設置時各方為確保完成率，完成時間設置較為寬松，預計下月完成存在風險的工作往往就不設置為控制點，控制點的設置原則不再以作業內容的重要程度決定，而演變為以完成的難易程度決定，一定程度上失去了以此管理制度促進現場施工積極性的初衷。由于未按三級計劃指導原則進行整體考慮設置，對施工促進力度逐步減弱，各標段整體進度對比三級計劃并不樂觀。

從月度控制點選取方法的演變上就可以體現出此種趨勢。第一階段，在采取月度控制點管理的前期階段，由工程管理單位以三級計劃為基礎選取重要作業條目，將關鍵作業選取為控制點并下發施工供方執行，由于是設置后直接發布，可以有效體現工程管理單位管理意志和導向，可以促進整體計劃實施。第二階段，經過一段時間發展逐步演變成為工程管理單位初步選取控制點，提交項目公司和施工供方征求意見，隨后發布執行，此種情況下增補了項目公司重點關注的目標和根據施工供方資源配置情況進行了調整，經各方共同討論確定了較為寬松的管理目標。第三階段，演變成為施工供方自行上報月度控制點，經各方討論后發布執行，由于是施工供方自行選取，僅能體現供方自身施工組織意向，不可避免地會逐步偏離上游計劃指導，出現“拆東墻補西墻”的情況，但能夠保障控制點施工資源投入，較好地滿足了完成率要求。

同時目前采用的以月度控制點完成率進行統計的方法本身并不科學。例如“汽輪機扣缸完成”和“北電子間砌筑完成”兩個作業之間工作量差異較大，但在統計時作為1個控制點計算是相等的，因此月度控制點完成率僅能作為參考。另外，由于每個月度控制點僅為一項單獨的作業內容，難以覆蓋整個月度計劃安排，現場通過增加月度控制點數量的方式進行了一定彌補。核島管理方每月設置控制點40個左右，常規島及BOP管理方每月設置控制點30個左右。大量的控制點要求每周跟蹤，并在施工周報中進行專項匯報，耗費了大量管理資源。

4.4 專項計劃管理

海陽核電項目施工進度管理過程中，由于遇到各種各樣的問題，施工進度不可避免的出現一定滯后。根據管理程序要求，在三級進度計劃出現3個月以上偏差時就需要啟動三級計劃調整工作，但現場情況經常存在一些現實問題導致無法進行三級計劃升版。例如，由于部分上游條件難以及時固化，常規島TG包主要設備到貨時間遲遲無法確定，計劃升版后很快又會面臨再次升版。還存在部分施工供方受商務問題影響無法按照計劃安排組織施工資源投入，僅以現場現有的施工資源進行緩慢施工，此種情況下計劃升版后也很快又面臨再次升版。

因此部分合同標段在特定的時間段內會長期處于三級計劃已滯后4～5個月的情況下，上游計劃已難以有效指導現場施工，現場大量采用專項計劃進行控制。專項計劃由于擯棄了多余的內容，僅體現需要關注部位的工作，在跟蹤某個重點工作方面管理效率高，因此得到了較多的關注和應用。但是海陽核電現場目前專項計劃管理規范性較差，也存在著一定的缺點和不足，主要體現在以下幾個方面：

專項計劃管理沒有統一規劃，缺少規范性和計劃性，專項計劃的開啟過于隨意，經常是為了重點關注的某一件事或某一目標就開啟一份專項計劃。例如，1號常規島標段內包含093、093A、094三個實物保護系統的單體子項，已編制有一份《093、093A、094子項施工專項計劃》；由于子項外墻干掛石材、玻璃幕墻、雨棚等裝修工作進展較慢，就要求編制上述裝修內容的專項計劃；由于鋼結構雨棚受商務問題影響拖期較長未及時開展施工，又要求編制雨棚專項計劃；由于094子項場地移交時間變化，又要求編制094子項專項計劃，計劃管理較為混亂。

由于缺少統一規劃，專項計劃的關閉無法正式明確。如根據上述例子一份專項計劃的某一部分被拿出單獨成為另一份專項計劃，原計劃的剩余部分如何執行，該計劃是否仍然有效。又例如兩份專項計劃部分內容存在交叉，如何定義兩份計劃的管理范圍。這些管理問題都需要進行梳理解決。

專項計劃也對正常的六級計劃管理體系存在一定沖擊。例如項目公司每年要求發布的年度計劃并不在六級計劃體系內，實際上是一份專項計劃，但是對四、五級計劃均存在指導作用，而在計劃執行過程中，又不放松對三級計劃的管理，造成三級計劃和年度計劃均發布有效，定位沖突。大量存在的各專項計劃對五、六級計劃管理造成混亂，各計劃的跟蹤也占用了過多的人力，而大量的專項計劃難以全部匹配到五、六級計劃中執行，部分小的專項計劃存在意義值得商榷。

4.5 專項會議管理

專項會議是為了實現某一重要目標進行盤點和問題協調，往往是建立在專項計劃基礎上的協調會議。但是在已有各類例行會議的基礎上，各類專項會議較多，給現場管理人員帶來了沉重的負擔。

專項會議原則上的召開時機應是在計劃目標實現存在一定困難或為了集中解決一批存在問題時召開，應為非定期會議，但在實施過程中已逐步演變為每周或每月定期召開，實際上已形成例行會議制度。除去安全、質保等管理會議，海陽核電項目常規島及BOP工程目前每周召開各種不同類型的定期協調周會7個、每月召開定期協調月會6個，部分關注程度較高的項目還要求召開日會。各會議的會前材料準備、會務工作、會后行動項跟蹤等事項均需占用大量管理資源，如再加上各參建單位自身均要召開的周工作會議、生產例會等，會議頻次過多導致部分會議質量不高且會議內容重復較多，未能達到預計的效果。

5 建議和結論

5.1 進度管理體系方面

在海陽核電一期工程建設過程中，常規島及BOP工程各施工供方基本都能夠按照合同要求建立相應的進度計劃管理體系，但在管理過程中對進度體系的維護和執行存在著一定程度的不足。特別是對于非主要標段的施工供方，受自身管理水平和重視程度限制，對工程管理單位的各項管理要求不能積極響應，并且缺乏有效的管理手段督促其整改。

建議改進措施：（1）在后續新建工程合同談判階段增加相應的處罰措施并在合同和程序中明確，完善上游單位管理手段；（2）在工程招標階段盡量選擇成熟和有經驗的施工供方，減少因施工供方自身能力不足而對進度管理體系建設造成的影響；（3）在工程建設開始階段就嚴格進行進度考核管理和進度控制，將整體進度管理水平維持在較高的標準上，避免出現處罰金額累積過多從而難以考核的情況。

5.2 專項管理措施方面

專項管理措施在解決特定問題上具有較強的優勢，有其存在的合理性和必然性，也為海陽核電現場解決了許多現實問題。但它實際上仍是一種“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的突擊式管理方法。正如一個人無法長期處于高強度工作環境中一樣，一個項目也無法長期處于這種突擊式管理環境中。目前專項管理措施應用過多，造成管理資源浪費，部分工作重復性較大，建議在今后逐步回歸到以正常的六級計劃管理體系為主的管理模式。各措施管理方法均應進行相應調整。

二級計劃建立邏輯關系。關于各上游條件對計劃的影響，建議參照核島管理模式，在二級計劃層面上對常規島設計、采購、施工計劃間建立邏輯關系，當上游計劃調整時可以及時反饋至下游計劃。

月度控制點設置數量減少。常規島及BOP工程共涉及10個左右標段，每個標段都有自身的五級計劃，即使每月選取上百個甚至數百個控制點也不可能全部覆蓋月度計劃安排，因此月度控制點管理無法替代正常的五級計劃管理。建議將月度控制點明確定位在重點關注項和三級計劃關鍵作業上，突出少而精的特點。在減少月度控制點管理的同時加強五級計劃管理，切實將計劃安排落實到施工班組，確保正常計劃體系的有效執行。

專項計劃統籌規劃。在三級計劃發布后對各標段預計將編制的專項計劃進行統一策劃。建議根據施工范圍和協調難度的不同劃分為“涉及各標段協作的專項計劃”和“某一標段內包含的專項計劃”兩大類進行管理。結合一期工程建設經驗，建立統一的專項計劃管理臺賬，做好各專項計劃管理內容的劃分，避免計劃間存在交叉沖突。同時根據臺賬嚴格控制專項計劃的開啟和關閉，避免盲目性和隨意性。

專項會議同樣不宜過多，更不應該發展成為定期的盤點會議。建議在削減專項計劃的基礎上同步減少，將主要協調工作分解到專題工作會議和各類正式的例行協調會上，提高例行會議協調效率。

5.3 總結

海陽核電項目一期常規島及BOP工程在施工進度計劃管理過程中，由于受到各類外部環境、上游條件的制約和現場實際情況的影響，發展出一套特定環境下適用于現有模式的管理制度，依托現有管理人員和管理資源，最大程度上保障了現場施工按計劃有序實施。但是在一些方面還存在不足，建議作為今后的改進方向。建議各級管理單位和參建單位遵循科學規律、遵循核電規律，本著對工程負責的態度，積極開展經驗反饋，持續改進，優質高效地完成海陽核電項目后續工程建設。

【1】戰明雷.海陽核電AP1000項目進度控制研究[D].濟南：山東大學，2013.

Research on HaiYang Nuclear Power Station CI&BOP Project Construction Plan

ZHAOYan-shao,RAODe-yi
(CPIPowerEngineeringCo.Ltd.,Shanghai200000，China)

In the first phase of the construction ofHaiYang nuclearpower stationCI&BOP project, there are some problems in themanagement and control of the construction schedule. Summarize the deficiencies and find out the existing problems by analyzing and studying the existing management methods, and improve the problemsin the followingmanagement process.It ishelpful to avoid the repeated problemsin the construction progressmanagement of the project in thefutureanditcanimprovemanagementefficiency.

schedule;processmanagement;specialmeasures

F426

A

1007-9467（2016）07-0205-03

2016-6-17

趙琰韶（1984～）男，河南南陽人，工程師，從事核電工程建設管理研究，（電子信箱）zhaoyanshao@cpipec.com。