再造戰略性大單品的時候到了

劉春雄

如果把大單品視為銷量較大的產品，那就完全錯了。戰略性大單品至少有三個價值：

第一，戰略性大單品托起品牌。過去在中國成功的品牌，無論如何“化妝”，都離不開戰略性大單品：沒有紅燒牛肉面，康師傅什么都不是；沒有王中王，雙匯就會像春都一樣倒下。同樣，如果在新的時代沒有再造戰略性大單品，原有的品牌也會歸零，甚至會成為笑柄。

第二，戰略性大單品，是其他系列產品的附身之所。這就是產品成長過程中“一人得道，雞犬升天”的道理。這也是先有“單品突破”，再有“產品豐富”的原因。

第三，沒有戰略性大單品，就沒有江湖地位。戰略性大單品，最后會變成市場上的剛需，沒有這個產品，企業就不容易搞定渠道、終端，企業在市場上就沒有威懾力。

再造大單品，意味著用新的大單品替代老的大單品。我給這種現象定義為主流換擋。再造是因為時代巨變，消費環境有了大的變化。

我對主流換擋時代的大單品提出了三個標準：一是口碑型，一嘗就喜愛；二是魅力型，一見就喜歡；三是價值型，性價比較高。從價格表現看，新的戰略性大單品與老的大單品相比，價格可以高出約一倍，至少也要高出50%。所以，不要害怕價格高。

我現在發現一個錯誤的導向，把主流換擋搞成小眾、搞成細分市場，這是一個錯誤的方向。

一個行業的戰略性大單品與定位無關。戰略性大單品的目標是當老大。當然，“老大”也是一種定位，但卻是超出常規的定位。我們通常所講的定位，一般是老大已定，我要另立山頭，當個“小老大”，一個不與老大爭鋒的“二老大”，核心是與老大錯位。

現在的形勢卻是老的戰略性大單品要退位了，新的“皇位”虛位以待，很多人卻沒有當“皇上”的野心。可以說，錯失了這個機會，你就只能在很長時間內當“草頭王”。

戰略性大單品，其“戰略”二字，就是指目標是當老大，不是搞小眾。當然，最后沒當老大則是另一回事。至少還能做到“求乎其上，得乎其中”。

那么，戰略性大單品到底是怎么來的？

有人說大單品是規劃出來的，也有人說大單品是“事后諸葛亮”，根本沒法規劃。我覺得兩種說法都欠準確。

應該說，如果沒有規劃就有戰略性大單品，這種現象就像守株待兔，或者瞎貓遇到死耗子，歷史上總會出現小概率事件，但小概率事件是不可復制、不可期待的。即使有了這樣的事，也不值得宣傳。

如果只要規劃好，就能催生戰略性大單品，也太高估了規劃的能量。

以我的體會，一是要規劃，二是等待市場檢驗。也許規劃了5個，成功了1個，這也是規劃的成功。

以統一的戰略性大單品為例。統一本來是沒有戰略性大單品的，在老壇酸菜面之前，銷量最大的單品不過3億元，連康師傅的戰略性大單品紅燒牛肉面的1/10都不到。所以，盡管統一的品牌好像挺有力，其實在銷售時一點兒用也沒有。

當統一的管理層有了大單品意識時，他們就會有意識地去尋找。其實，老壇酸菜面在沒有被當作戰略性大單品時，在自然銷售狀態下銷量已經排在前3名?？祹煾档膽鹇孕源髥纹芳t燒牛肉面是“不辣”，而方便面消費者里有1/3是“喜辣”的，在“喜辣”的消費者中沒有戰略性大單品。于是，老壇酸菜面被當作大單品推廣了。盡管當時反對者居多，但由于決策層有了戰略性大單品這個意識，就能夠說服和堅持。

戰略性大單品的規劃，決不能用調研的方法，而是靠對時代的靈性。本來我一般不用這個詞，但現在不用沒辦法了，這就像馬車時代不能調研出對汽車的需求一樣。開創未來的產品，是不適合用調研方法的。

戰略性大單品，最初可能是隱藏在傳統產品中的升級產品，甚至最初銷量并不大。但那不是不合時宜，而是在等待時機。

所以說，歷史性的機會，要有歷史性的耐心。我們總感覺戰略性大單品是短期爆發的，其實很多是有前期測試和蟄伏的，所謂的爆發，其實是機會到了。

中國產業整體調整，中產意識覺醒，提供了歷史性的再造大單品的機會。首先要把握機會，其次要有合理的方法利用機會。