量體裁衣：中小企業項目管理成功的關鍵

文/羅德尼·特納（Rodney Turner）

譯/張簫簫 胡晶晶

通過調研，我發現中型企業的項目管理實踐是專人專責的，可以稱之為“低正式”項目管理。微型和小型企業的項目管理實踐需要為跨職能的工作而服務，我將這稱為 “微正式”的項目管理，敏捷或迭代是微型和小型企業常用的方法。本期文章將根據調研結果，闡述展現中小企業項目管理實踐特點的不同載體和所需元素，幫助中小企業根據需求適度裁剪。

多種載體凸顯中小企業項目管理實踐特點

一般中小企業項目管理實踐的特點通過下述幾種載體展示出來。

臨時性的工具

臨時性的工具用于管理項目中的各種瑣碎的組件。企業有管理范圍、成本、時間和質量的各種方法，但是，它們未經任何形式的整合。這種情況在從成熟度等級1向成熟度等級2進階的公司中非常突出。企業識別了項目中需要依賴工具來管理的各種組件，但是，未對它們進行結構化管理。這對經營時間在2～3年以內的公司來說非常普遍。其中，成熟度等級的定義是基于能力成熟度集成模型（CMMI）的方法提出的，想詳細了解成熟度等級的相關信息可以查閱伊比斯和雷吉納托先生于2002年出版的《量化項目管理價值》（Quantifying the Value of Project Management）一書。

模板

隨著發展，企業將各種臨時性的工具整合成一系列項目上必須填寫的模板。這些模板組成了一套管理項目組件的綜合工具。通常，企業開發一套項目成員必須填寫的格式為Word或Excel的文檔。這種情況在從成熟度等級2向成熟度等級3進階的公司中非常突出，并且是眾多小型和微型企業中的典型狀態。在我所研究的很多公司當中，使用模板是它們所需要項目管理成熟度等級的表現。成熟和卓越之間是有差別的:成熟是滿足定義好的運營等級，所有的公司對于等級的定義都是相同的；卓越是針對你所在的公司采取正確的做法。對于從事小型項目的小公司而言，更高等級的成熟度將會帶來額外的專制性。成熟度等級2～3是低成熟度，但對于從事小微項目的企業而言是高度卓越的。

方法論

公司將各種模板整合成一套定義好的項目管理方法論。方法論要求項目人員填寫模板，同時，對于應用流程提供更多指導。方法論采用的是手冊的形式。這種情況在成熟度等級3的公司中非常突出，并且是從小型向中型公司邁進時的典型狀態。伴隨協調各專屬職能的需要，方法論所依賴的流程也更加標準。它更加專制，因此不適合同樣的人員在多個職能團隊中工作，而需要對各個專職人員的工作進行協調。在上期文章中，我表達了公司在從小型向中型發展的過程中所面臨的危機。對于開發正式方法論的需要是在小型企業中工作的人們所抗拒的多個元素之一。

往期回顧

在上期連載文章《中小企業項目管理的影響因素》（載于《項目管理評論》2016年9-10月刊）中，特納教授的調研結果顯示：①微型企業只有一個業務單元。企業只有一個管理層級，那便是籌建這個企業的企業家。而小型和中型企業有多個業務單元和至少2個管理層級。②微型和小型企業的團隊是多職能的，因此，人員是多任務的，并且項目經理通常不是專業項目經理。中型企業的人員是專職人員，中型企業的項目管理實踐需要協調各種專職人員的工作。基于此，特納教授提出，與大型組織所從事的大型項目不同，中小企業適用的項目管理實踐更加非正式、民主和以人為本，這樣做有如下幾點原因：①普遍來說，與大企業相比，小企業從事的項目規模更小。②不同規模的企業采用不同的組織和團隊結構。③要開發更加成熟的實踐需要花費時間和金錢。

手冊

將方法論記錄在周期性更新的手冊中。這種情況在成熟度等級超過3的公司中非常突出。它只應用于中型企業。在調研中，一家我曾采訪的公司從中型縮小為小型，在中型公司的階段，它開發了一套手冊，但在縮小到小型企業之后，這份手冊依然沿用。

專有軟件

我所采訪的一家建筑公司購買了專門適用于建筑行業的專有軟件，該軟件提供管理項目所需要的模板并建議一套方法論。專有軟件和手冊發揮同樣作用，但是形式更加嚴謹。它應用于從中型向大型邁進的公司。這家受訪企業擁有500個專職員工。在歐洲的定義中，它符合大型企業的界定。而在美國的定義中，它只滿足中型企業的上限。但是，該企業還有1000名臨時工。這樣，1500名員工的規模使它無疑置身于大型企業行列。在過去的5年中，該公司擴大為原來的4倍，并發現對于具有嚴謹形式的項目管理流程的需求日漸強烈。

我采訪的一家中等規模公司當時正在為申請CMMI證書開發項目管理手冊。這是CMMI認證中的一項內容。曾經負責執行項目管理各項元素的人開發了一套覆蓋PMI《PMBOK?指南》各個組件的手冊。在《PMBOK?指南》的開篇就清晰表達了用戶需要因地制宜選擇將要使用的元素，他卻忽視了這段話并且撰寫了一套覆蓋了所有元素的流程。接受我參訪的這位新上任的負責人說她正在簡化這套流程。前任負責人就《PMBOK?指南》中僅用3行表達的一個觀點演繹出3頁內容，她認為這對于所從事的工作而言完全沒有必要。我希望這個例子說服你必須采取對于你所在公司正確的做法。

另外受訪的2家美國建筑公司分別承攬了重新開發新奧爾良海港和巴拿馬運河的項目。這兩家公司需要的是符合中型企業所需的流程，但同時他們創建的流程可以為這兩個大型項目提供必要的數據。這兩家公司不能簡單照抄照搬大型項目的全部流程，過分的專制性將會害死它們。簡單來說，這兩家公司需要的是既滿足需要又相對簡化，但同時還要能夠與大型項目的數據需求相對接的流程。

中小企業項目管理實踐必需的元素

中小企業傾向于使用相對較少的項目管理功能點，每家公司篩選滿足自身需要的知識體系指南中的元素。如同上面所說的一樣，這是卓越的體現，而不是成熟度的體現。卓越是采取對企業有價值的做法。

在歐洲，項目管理應用中的主要元素是需求管理。我們對此很有興趣，因為在2008年年初我們開始調研時，需求管理并未出現在《PMBOK?指南》當中。這一元素在2008年版中才第一次出現。除此之外，中小企業應用最多的元素是里程碑規劃、時間管理和風險管理，中等規模的公司對于成本管理的應用也很常見。在美國，情況有所變化，常用的項目管理元素有項目規劃、項目控制、范圍管理、時間管理和成本管理，需求管理和風險管理緊隨其后。