我曾逼走創(chuàng)始人喬布斯，那是個可怕的錯誤

杜祎潔+王波

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82年，我和26歲的喬布斯初次相遇。我們大部分人之前從未聽說過硅谷，當時它還是一個杰出工程師聚集的狹小地盤。那段日子里我們每周都會見面，5個月后，在紐約市喬布斯私人公寓屋頂?shù)年柵_上，我注視著他說，我不會去蘋果，我會繼續(xù)留在百事可樂，但會以朋友的身份協(xié)助他。喬布斯當時穿一身藍色牛仔褲、黑色的高領毛衣，頭發(fā)漆黑，眼睛烏亮。他徑直走上前來，與我相隔僅幾英寸：“你一輩子就只想賣糖水？還是跟我一起去改變世界？”我瞬時喘不過氣來，無言以對。一周之后，我就去蘋果上班了。

喬布斯是我人生中見過的最富個人魅力的人，我們在一起共事三年，形影不離。他朋友稀少，因為他認定需要把全部精力集中于改變世界。不分清晨深夜，我們每天都混在一起，會一起去爬硅谷頭頂?shù)男∩健?/p>

1984年，我們打造了第一臺Macintosh電腦。比爾·蓋茨和喬布斯那時都才二十多歲，把自己的信仰稱作“崇高的事業(yè)”。我們在一起合作時從未討論過賺錢。他倆說彼此有一個共同理念，即提供激活個人思維的工具，讓知識工作者能做出不可思議的事情。喬布斯稱它們“頭腦自行車”。

倆人盡管在事業(yè)方向上不謀而合，在戰(zhàn)略層面卻分道揚鑣。比爾·蓋茨相信關鍵在于軟件，目標受眾針對商務人士，喬布斯卻篤信面向創(chuàng)意人才的硬件和軟件的結(jié)合，由他牽頭的Macintosh團隊由100名平均年齡22歲的年輕人組成。

1980年代的硅谷和今天迥然不同，每一個人都是工程師。當時整個硅谷的重心是如何為技術(shù)人才、工程師、大型企業(yè)和政府機構(gòu)研發(fā)新技術(shù)。只有喬布斯一人另辟蹊徑，認為未來的重點在于如何研發(fā)思維工具，可以讓非技術(shù)人士，特別是創(chuàng)意型人才感受到技術(shù)的友善。

喬布斯當年之所以招募我，是因為他知道我的專長是消費者品牌構(gòu)建和市場營銷。硅谷的其他人對這兩方面均一無所知，也漠不關心。

1985年，喬布斯創(chuàng)造出了他的下一個愿景—Macintosh Office。這種將電腦聯(lián)結(jié)成網(wǎng)的想法在當時是革命性的。但喬布斯是一個設計天才，并非工程師出身。我和他的共通之處在于我也學過工業(yè)設計，同為設計愛好者。但喬布斯不愿接受物理定律，我們過去稱之為他的“現(xiàn)實失真領域”。現(xiàn)實卻是依據(jù)摩爾定律，1985年微處理器的能力無法支撐Macintosh Office的有效運作。世人開始奚落這個設計，稱它為毫無用處的“玩具”。喬布斯日漸沮喪，歸罪于我，說這都是定價過高導致的錯誤，希望我降價，把市場營銷從Apple II轉(zhuǎn)移到Macintosh上面來。我跟他解釋，如此操作會讓蘋果破產(chǎn)，因為公司的唯一盈利點來源于Apple II。我當時帶領著Apple II團隊，喬布斯掌舵Macintosh團隊。

于是我們找到董事會。他們研究后找來了公司第三個聯(lián)合創(chuàng)始人Mike Markkula，讓他跟工程師和管理層交流后直接向董事會匯報。一周后Mike得出結(jié)論，和我的觀點一致，如果按照喬布斯的想法，公司會垮臺。董事會于是要求喬布斯放棄Macintosh的部門主管職位，幾個月后，喬布斯從蘋果辭職。他從未被蘋果解雇，但這依然是一個可怕的錯誤。

那時的我尚未了解創(chuàng)始人有多么重要，喬布斯的遠見多么振奮人心，即使在最初的時日里，他也總是能看到日后的可能性。 現(xiàn)在當我投資時，我對偉大的想法遠不如對一個富有遠見、啟迪人心、善攬人才的創(chuàng)始人感興趣。

我是老牌美國企業(yè)出身，當時我們對創(chuàng)始人概念一無所知，這些公司多半是家族企業(yè)。創(chuàng)始人是與眾不同的，應該被給予更大的寬容度和回旋余地，允許試錯，因為他們可以做出職業(yè)經(jīng)理人無法企及的壯舉。當年的蘋果董事會應該做得更好，不是讓喬布斯降職，而是致力于如何讓我倆默契配合。因為我和他遠不止于生意伙伴，我們分享所有的想法和私人秘密，最終關系破裂是令人心碎的情感經(jīng)歷。我并不貪圖他的職位，也無志于成為蘋果的遠見者。現(xiàn)實情況是當時的技術(shù)尚未純熟，無法支撐起喬布斯在1985年的愿景。

學會謙遜是痛楚的歷練。喬布斯被迫離開蘋果的日子被他稱為人生中最黑暗的時光。他之后創(chuàng)建的NeXT并未成功，產(chǎn)品定價更高，他從喬治·盧卡斯手中買下的Pixar也境遇不佳，資金鏈幾近斷裂。但他始終懷有強烈的愿景和正確的技術(shù)嗅覺，最終Pixar獲得了成功，改變了全球娛樂產(chǎn)業(yè)。在很多場合喬布斯都說過，他得到的最好的教訓就是這些艱難歲月給予的。十五年后回到蘋果的喬布斯已經(jīng)與之前判若兩人。如今存在于大眾印象中的蘋果CEO已經(jīng)是一個老得多的男人，明智、成熟、成功。

人們心目中的喬布斯是一個魅力四射的演說家，每每發(fā)布新品總是信手拈來、氣定神閑。真相卻是每一個細節(jié)、每一句臺詞他都會反復排演，甚至包括那句輕描淡寫的“還有一件事”，每一個詞語都是精心設計的。沒有人比他更加努力，讓旁人看起來毫不費力，也因此沒有人比他更具說服力和鼓舞性。

刻苦、從不妥協(xié)，這些都是喬布斯與生俱來的品質(zhì)。他同時在很大程度上犧牲了個人生活。喬布斯從不在意賺錢，早年我曾經(jīng)造訪過他的家，一張小床，墻上掛有愛因斯坦和甘地的照片，一盞蒂凡尼臺燈， 屋內(nèi)擺設僅此而已。他從不關心物質(zhì)條件，卻極其在意Mac必須做到處處極致。

Macintosh是一個密封的箱體，原因是喬布斯想全盤掌控Mac的用戶體驗和技術(shù)細節(jié)，除他之外，任何人無法修改。我記得就在我們即將推出第一臺Macintosh時，喬布斯覺得電腦主板不夠完美，想要再度重新設計，硬件工程師布瑞爾·史密斯跟喬布斯說，主板是被鎖起來的，沒有人會知道。喬布斯回答，“我會知道”。

我是硅谷迎來的第一個全球消費者品牌的市場營銷專業(yè)人士。我所接受過的全部訓練就是要成為一個強有力的競爭者，把競爭對手逐出市場之外。我的閱歷來自于早年百事和可口可樂的“可樂大戰(zhàn)”，當時百事勝出，成為全美銷售第一的可樂品牌。我認知中商業(yè)的全部就是與競品的廝殺。

當我遇到喬布斯和比爾·蓋茨后，發(fā)現(xiàn)他們完全不致力于在現(xiàn)有完備體系中的競爭，而是力圖創(chuàng)造出一個尚未存在的全新產(chǎn)業(yè)。在對領導力的理解上，我們是迥然相異的。

當年的營銷手法已經(jīng)今非昔比。我和喬布斯在蘋果創(chuàng)造出了“1984”超級碗商業(yè)廣告，設定了用戶對未知的期待，成為經(jīng)典，然而當時我們對潛在用戶所知甚少。今天的廣告則遍布電視和社交媒體，抵達用戶的渠道變多了，如何穿透噪音成為痛點。你必須準確掌握用戶興趣點，針對用戶行為的數(shù)據(jù)分析和預測成為關鍵。

賣糖水和改變世界是有共性的。當我在百事可樂工作時，我們總是致力于創(chuàng)造最佳用戶體驗，首創(chuàng)了兩升裝塑料瓶和“百事挑戰(zhàn)”電視廣告。這在今天依然適用，我向來不從技術(shù)出發(fā)，而是聚焦于如何愉悅受眾。如果從這個角度出發(fā)，你會發(fā)現(xiàn)商業(yè)企劃只是一個預算編制的過程，用戶企劃才至關重要—你是否在解決用戶重視的問題，用戶獲取的成本是多少，如何保持用戶忠誠度，如何實現(xiàn)用戶變現(xiàn)。無論是軟件還是糖水，最終都要回歸到取悅用戶上。

我堅信世界日新月異，蘋果最被人熟知的是一個以設計為導向的公司，通過采用別家的技術(shù)，打磨出美觀、具有極佳用戶體驗的產(chǎn)品。它是一個市場營銷和設計驅(qū)動型公司，也是全球最大的供應鏈公司。我無法預知蘋果的未來，但是像谷歌、Facebook、特斯拉這樣圍繞數(shù)據(jù)科學的創(chuàng)新型技術(shù)企業(yè)正在崛起，通往機器學習、數(shù)據(jù)科學、無人駕駛的轉(zhuǎn)變是否會成為新紀元的創(chuàng)新，我們只有拭目以待。

我和喬布斯之后再無交談，他逝世時我也沒能同他告別。如果時光可以流轉(zhuǎn)，我想對他說，你曾告訴我你要改變世界，你做到了。你一生中的犧牲并非為了榮華富貴，而是致力于你曾對我描繪的“在宇宙中留下痕跡”。

很多人不知道我聯(lián)合創(chuàng)立的一家可穿戴硬件公司，公司成立于2011年10月5日，喬布斯離世的那一天，于是我們給公司命名為Misfit （格格不入）， 這正是喬布斯回到蘋果之后制造的著名廣告“Think Different”的臺詞：我們是方形孔隙中的圓形鉚釘，我們是惹是生非的瘋子，我們是格格不入者。只有那些瘋狂到以為自己能夠改變世界的人，才能真正地改變世界。?