大國戰略下的品牌突圍

姜培峰

日前，中國企業家雜志推出了《2015中國企業國際化指數排行》。排行顯示，中國企業國際化正由初期的以能源及礦產為主導的資源驅動型，轉變為多元化技術及服務型驅動。很多企業已經在悄無聲息地進行著國際化布局，而更深遠的背景是——大國戰略下的中國企業集體國際化。

2014年中國連續3年保持了世界第三大對外投資國地位。“一帶一路”貫穿歐亞大陸，涵蓋44億人口，經濟規模達21兆美元，涉及60多個國家，將給中國企業打造國際品牌帶來前所未有的機遇。

其實，當中國在國家品牌建設方面越來越有力量時，背后是中國涌現出越來越多強大國際品牌的支撐。當國外品牌紛紛耕耘中國市場時，中國企業的國際化、全球化之路已經走了10年甚至20年。有成功、有失敗、有喜悅、有辛酸，更多的則是無所畏懼的探索之路，這也可以稱之為中國企業國際化絲綢之路。

走出去：海外風景也好

要實現國際化乃至全球化，首先要有走出去的勇氣。或OEM，或與國外代理商及渠道曲線合作，或建立自有渠道，或進行調研然后本國生產出口到國外等等。

在經歷了多年技術積累、與其他國際品牌在中國廝殺獲取的經驗后，中國企業開始擁有這種勇氣。早在1994年，華為老總任正非就喊出“十年之后，世界通信制造業三分天下，必有華為一席”的“狂言”，標志著國際化、全球化是華為無法選擇的戰略抉擇。海爾也提出國際化目標，國內生產國內銷售1/3，國內生產國外銷售1/3，國外生產國外銷售1/3。最貼切的莫過于張瑞敏提出的“國門之內無名牌”振聾發聵的世紀之聲，才有了海爾今天70%以上的海外銷售比率和連續6年獲得全球大型家用電器品牌零售量冠軍。

中國企業要進入國外市場，首先要了解當地風俗、文化、用戶需求等，這必須經過科學、細致地調研、分析與判斷，否則會吃大虧。很多企業想當然認為“金磚四國”發展狀態和商業環境與中國類似，殊不知巴西市場關稅高，印度市場產品必須低成本、政府效率低下、文化不統一等，盲目出海必然會血本無歸。

中國企業國際化最先采用的模式便是OEM及渠道合作，包括海爾、TCL、華為等等。華為審時度勢，避開和原有市場大佬死磕，選擇曲線進入，示好INQUAM成功進入葡萄牙市場，相繼打開德國、法國、西班牙和英國等大門。海爾與三洋電器、TCL與飛利浦等采取渠道共享方式合作，海爾在美國、東南亞，格力在巴西建設渠道。

在“快魚吃慢魚”的時代，中國企業如何后發而先至非常重要，特別是面對歐美等苛刻的市場而言。英國電信（BT）是發達市場戰略客戶橋頭堡，起初BT都不給華為競標資格，華為的堅韌與真誠最終打動了英國人。2003年，BT給了華為兩個試探性項目，華為懷著拼最后一個機會的信念，接下這只有世界巨頭阿爾卡特才敢接的項目。華為組織了跨四個產品線的團隊日夜研發，在BT的CTO第一次到訪深圳總部時，就演示給BT高層看，讓他們見識到了華為以市場驅動的高效流程組織，實現一線和總部的無縫協同，快速為客戶提供解決方案。自此，華為逐步進入英國電信21世紀網絡建設的主要供應商序列。

海爾集團董事長兼首席執行官張瑞敏認為，“海爾和著名跨國大公司相比，無論資金、技術、規模都沒有優勢，但我們有的優勢別人沒有，那就是速度。”快，并不意味著品質不高，甚至還要超越客戶期望，做一個有智慧的“笨”公司。華為用品質贏得歐洲最后一個堡壘德國電信（DT），完全滿足DT的NGF項目特性，擊敗了競爭對手，全面驗證了NGF可行性，實現了華為和DT雙贏。某著名咨詢公司統計：世界巨頭平均需求滿足率在80%左右，而華為超過95%。

無論是渠道突破、還是超越期待，都離不開這些企業扎實的功底。華為虛心吸取世界先進研發機制、營銷方法、管理手段和競爭規則，戴上美國帽，穿上美國鞋，裝上德國芯，逐步構建起了以客戶為中心，以市場為驅動的端到端流程型組織。長虹手機在中國西部建立千萬產能手機基地，進行精益生產，堅持“科技研發智慧化”路線，在數字信號處理上代表行業最高標準，在通用性技術上領先世界。

走進去：融入的力量

將產品打入國外市場還不是真正融入，企業只有汲取全球性精髓和資源才有可能真正進入當地市場，建立全球性商業生態系統。蘋果、IBM、鴻海、谷歌等著名企業都通過全球化運營，使企業利益最大化和全球資源利用最大化。蘋果公司系統設計和開發在美國，軟件激活和銷售在愛爾蘭，生產制造在中國。

中國企業正在從國際化邁向全球化，國際化是以企業自身資源去創造國際品牌，全球化是將全球資源變為共贏生態，創造本土化主流品牌。

借助國際研發資源是中國企業首要的戰略舉措，徐工集團總投資5000萬美元設立歐洲研究中心，聘用高水平工程師、與高水準供貨商合作，在海外培養高端技術人才，獲得全球范圍內人力資源配置。

除了研發，還要有作為真正國際品牌的全能效應，有效利用全球資源為本土服務。華為輪值CEO胡厚昆說：“全球化公司”和“本地化公司”這兩個過去常被分離的概念正變得越來越統一，華為的商業實踐要將二者結合在一起，整合全球最優資源，打造全球價值鏈，并幫助本地創造發揮出全球價值。

海爾作為一家消費品公司，更把整合全球、融入當地做到極致。在全球競爭戰略中采取當地化戰略，洛杉磯有“海爾設計中心”，紐約有“海爾美國貿易公司”，南卡羅萊納州有“海爾生產中心”，在美國形成了設計、生產、銷售三位一體經營格局。在美國硅谷、日本東京、法國里昂等發達國家和地區建立了10個信息站，6個研發設計中心，與西門子、愛立信等國際跨國大公司建立技術聯盟，與國內25所院校合作，成功實現了從“三位一體”到“三融一創”，即實現設計、制造和營銷當地化，并且能夠實現當地融資、當地融智以及當地融文化，真正實現了生產經營本土化。

融資方面，美國海爾工業園也對南卡羅來納州當地社區、周邊城鎮的就業、稅收、發展等產生了積極影響，南卡羅萊納州政府授予海爾“創造就業獎”、“社區貢獻獎”等榮譽；融智方面，海爾“以企業為中心賣產品”轉變為“以用戶為中心賣服務”的“即需即供”模式；融文化方面，海爾在美國的廣告語是What the world comes home to，在歐洲則用Haier and higher。

海爾也善于利用全球資源進行傳播，這離不開中國公關公司在中國企業國際化過程中的推動作用。數字華夏以善于挖掘數據的優勢，與海爾冰箱聯合策劃了一億臺冰箱下線事件，并進行了系統傳播。2010年9月7日，海爾第一億臺冰箱產品在意大利生產線下線，實現全球銷量過億突破。數字華夏將數字演化為海爾對世界冰箱業所做的貢獻，從智造中心到引領世界潮流，比當地品牌更本土化，進入全球用戶“倍增時代”等傳播點，傳播海爾的跨國品牌形象。

走上去：主流中的一流

真正從融入到成為主流，主要有兩種途徑，一是并購，二是做與當地人主流價值觀相一致的戰略布局。

2015年9月波士頓咨詢公司發布的國際化報告顯示，2014年中國企業在海外完成并購數量154起，交易規模達261億美元，并購主體從IT、家電等向金融業、房地產、TMT行業傾斜，越來越多企業希望海外并購獲取市場份額及核心技術。

然而，中國企業并購成功率僅為67%，與表現最好的美國相差近20%，主要原因是企業并購戰略不清晰和文化差異。很多中國企業缺少清晰并購戰略以及充分調查研究，主要依靠自己或尋找第三方咨詢機構，獲取信息質量水平不高且獲取費用較高，并購后也沒有激活“休克魚”的本領。

在對待當地文化方面，中國企業不容易融入到西方文化和思維方式中去，習慣性使用中國思維來管理歐美企業，易引起員工誤解和不滿，導致重要人才流失。中國企業要做的是吸收別國及并購企業文化優秀成分，防止不良思潮滲入，在國際經營中保持和發揚自身文化優勢，增強企業凝聚力和向心力。

海爾的目標是融合世界優秀文化，建立不斷創新的海爾企業文化。在收購三洋電機日本和東南亞部分地區白色家電業務后，通過差異化文化融合和機制創新模式，海爾將“創業創新”品牌文化基因成功輸送給并購的組織和員工。在這方面，聯想走了彎路，業績下滑，兩任外籍CEO先后離職，柳傳志開始了“到底誰才是聯想的主人”等一系列針對性文化的重建，讓聯想文化通過融合與創新，串聯起全球的聯想。

在“一帶一路”、中國制造2025、亞投行等大背景下，中國企業進行深度國際化乃至全球化，打造國際品牌勢在必行。我們看到中國企業已經開了一個好頭，接下來的路，將更加艱辛而精彩！