鋼鐵企業并購重組后整合問題研究

楊 娟

(廣州金博物流貿易集團有限公司，廣州廣東 510000)

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鋼鐵企業并購重組后整合問題研究

楊 娟

(廣州金博物流貿易集團有限公司，廣州廣東 510000)

中國宏觀經濟進入新常態。2016年要加大供給側結構性改革力度，促進產業優化重組，有效化解產能過剩，尤其是化解鋼鐵行業的產能過剩問題。企業之間并購成為一種經濟發展方式。本文重點關注鋼鐵企業并購重組后的整合問題，從戰略定位、組織架構設置、財務融合、人力資源整合及企業文化構筑五個方面進行整合分析，旨在為企業并購提供合理建議。

鋼鐵企業; 并購重組; 管理整合

2015年12月底召開的中央經濟工作會議，提出了2016年去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板五大工作任務。強調經濟社會發展，要加大供給側結構性改革力度、促進產業優化重組，有效化解產能過剩問題，而在產能過剩基礎行業中，鋼鐵行業首當其沖。

近十年來，國內鋼鐵行業面臨產能高而需求低迷的雙重壓力，產能過剩風險逐步累積，而市場需求卻在逐年銳減。另一方面，鋼鐵行業不僅銷售不順暢，鋼材價格也直線下滑，產品價格下跌幅度超過了原材料及人工成本的跌幅，也超出了鋼廠成本所能承受的范圍，鋼鐵行業近幾年存在普遍虧損的現象。我國鋼鐵鋼鐵消費下降、供大于求的矛盾凸顯、惡性競爭激烈，鋼鐵企業停產潮日趨嚴重。如何搞好“十三五”開局之年，淘汰落后產業，化解過剩的鋼鐵產能、集聚發展優勢已迫在眉睫，而兼并重組成為鋼鐵企業改革的重要形式。

企業兼并重組是對企業的資金、資產、勞動力、技術、管理等要素進行重新配置，創新生產經營模式，適應外部市場變化，提升自身的核心競爭力。進行兼并、收購操作，把原本相互獨立的兩個或多個企業放在統一管理下運營并不難，但要真正融合起來共同發展往往很難，這就要求我們要更加關注企業并購后的過渡與整合工作，重點關注企業兼并后的發展戰略的整合、組織架構配備、人才整合、財務整合及企業文化的構建。

1 發展戰略整合

企業經營，戰略為首。“十三五”規劃和產業政策研究提出鋼鐵企業結構調整目標及兼并重組目標是要以提升鋼鐵行業競爭力為核心，以推進兼并重組重點工作方案為主線，按照讓市場在資源配置中發揮決定性作用的總體要求，以實質性重組和構建科學監管體系為重要支撐，加快專業化鋼鐵企業聯合重組，形成產品結構優化、組織架構完善、國際競爭力強的現代鋼鐵產業體系。因此，鋼鐵行業重組后的戰略整合要圍繞產業結構的優化及經營模式的創新。

1.1 優化產業結構，提升核心競爭力

面對國內外新形勢，鋼鐵企業根據整合后的企業狀況，分析研究自身所處的區域、產品特點、核心競爭力的實際情況，以及對未來行業發展趨勢的預測，重新審視自己原有的發展戰略，根據整合后要實現的經營目標進行調整。通過建立有效的業務評價體系，將原有的業務模式按優、良、差進行分類，針對優質業務進行重點投入和扶持，逐漸將其培育成企業的核心競爭力；對于一般業務，通過對各項財務指標的深入分析，分析該項業務的資產周轉情況，評判其存在的必要性；對于虧損等不良業務，減少資金的投入力度，尋求替代業務，甚至退出該類業務的經營，尤其是近年來進口鐵礦石業務虧損嚴重，部分公司可以有選擇的轉入其他業務的進口，甚至退出鐵礦石的經營，將資產轉投入到優質資產，形成企業的核心競爭力。

1.2 加大創新力度，促進鋼鐵行業的轉型升級

鋼鐵行業屬于傳統行業，而當今社會是一個信息化的社會，鋼鐵行業的整合聚合了企業的優勢資源，只有跟隨社會潮流將優勢企業與信息產業進行整合，才能真正發揮兼并重組的協同效應。目前，許多鋼鐵行業以“互聯網+”為依托，發展“鋼鐵京東”、“鋼鐵蘋果”業務，通過線上線下的交易，加快鋼鐵行業的轉型升級，促進經營模式的變革；另一方面，鋼鐵原材料及產品的金融屬性越來越強，鋼鐵企業的發展需依托金融市場的發展，面對鋼材價格的動蕩，引入鋼鐵期貨、期權等金融工具，利用金融工具等套期保值工具，對沖價格下跌帶來的風險。

2 組織架構配備

企業重組是一項創造性的破壞活動，是圍繞發展戰略進行打破重新融合的過程，要實施好發展戰略，就必須搭建一個戰略組織架構。我國大多數鋼鐵企業的資產所有者是國家，政府行使主權，兼并重組的發起方為政府，而企業只是將其當作任務來完成，造成組織體系設置不合理、管理流程優化失效。

2.1 組織體系設計

組織體系設計是企業為了達到經營目標，對業務活動進行分類，形成職位，賦予各個職位職責和權利。設計組織體系要重點關注企業如何理解自己的職能及按照企業的戰略目標應采取的業務管理模式。鋼鐵企業重組后組織機構調整優化主要包括企業內部各機構部門的增減、權責分配調整、機構部門的橫向及縱向的聯系溝通，基層及現場生產工人的平衡等。鋼鐵企業要以自己的戰略定位為契機來實現組織機構上的創新，建立高效的組織結構。

2.2 優化管理流程，整合決策機制

鋼鐵企業的良好發展，除了需要一個能適應發展的組織機構，還需要對企業進行流程重組再造，有效整合內部的決策機制，保證企業決策的效益。企業在進行決策機制整合時，需完善企業治理結構、明確企業的發展功能定位，分析重塑業務流程，根據不同的業務流程制定具體的管理控制模式。按照業務的性質，劃分風險等級，對于不同風險業務采取不同的管控模式，啟用不同的審批決策機制。

3 財務整合

財務整合對企業重組的目標和效果有重要影響，是企業重組后創造新增價值的關鍵所在。而目前包括鋼鐵行業在內的許多企業只注重實物資產的整合，往往僅改變所有權或存放地點而忽略了非物質財務資源的整合。因此，財務資源的整合要加強對財務管理目標的整合，統一會計核算方法體系，優化財務資源。

3.1 整合財務管理目標，實現企業財務管理一體化

財務管理的目標是圍繞著公司的戰略而定，財務管理目標的整合是企業合并重組后首先需要解決的問題，企業財務管理目標的選擇決定了企業財務方案的選擇。一個科學、合理的財務管理目標是可控的、準確的，能有效的降低運營成本，實現企業財務決策的科學性，實現高效、規范的企業財務行為，幫助財務人員樹立科學的理財觀念。

3.2 統一重組各方的會計核算方法，確保會計信息的及時性和一致性

目前，鋼鐵企業整合后多以集團化、資產一體化為主旋律，而原有重組公司各有自己一套ERP系統和財務核算體系，造成管理的混亂。因此，各重組方要加強信息化整合，統一財務系統，實現各項基礎數據的統一，規范各項業務流程；統一財務核算體系和方法，確保成本費用核算口徑的一致，通過全面預算加強對企業資產、成本和費用的控制。

3.3 加強財務資源的整合

財務資源是企業戰略制定、戰略實施、戰略評價過程中所必須的資源，因此要加強對資產和負債的整合。企業財務資產的整合就是要整合優質資產，剝離不良資產，出租或出售消耗企業資產又不產生效益的不良資產，優化企業資產結構；通過債務整合調整企業的資本結構，降低企業的運營風險，同時實現財務資源的合理配置。

4 人力資源整合

人才是現代企業構筑核心競爭力的關鍵，是企業最重要最活躍的資源。企業重組后，需將人力資本有機地融為一體，通過建立健全企業的人力資本結構，實現崗位與人才能力的無縫匹配，人盡其才，最大限度地發揮全體員工的主觀能動性。目前，人力資源的整合往往伴隨著員工的心理發生變化，信任度下降，核心人才流失，組織冗員以及薪酬沖突等問題。

4.1 留住核心人才，安置冗員，提高員工素質

留住核心人才才能保留企業的創新能力。重組后，對人才的人文關懷和薪酬激勵均不可或缺。國有企業尤其是鋼鐵企業，因傳統制造業的特征明顯，在轉型升級過程中會產生冗員問題，作為重組的企業，應承擔起相應的社會責任。制定各個層級員工的培訓計劃，開展人才職業生涯規劃，引導人才有序流動，提升員工素質，創造人盡其才、人才輩出的良好環境。

4.2 建立切實有效的薪酬考核體系

重組后企業應按照企業戰略對薪酬激勵體系進行調整，加強薪酬福利的外部競爭力和內部獎勤罰懶的示范效果。在日常管理中，以全面預算為抓手，加強企業考核的剛性和嚴肅性，尤其是在鋼鐵企業庫存過剩，應收預付風險較高的情況下，應把去庫存降應收預付作為考核的標準線，嚴密監控，按照“分級管理、分類考核”的模式，確保考核責任落實到人，優化考核指標設定，加強考核結果反饋，引導企業不斷提升管理水平。

5 構建新的企業文化

鋼鐵企業在重組時存在地域跨度大，重組性質不一，或兼并重組、或整體劃撥、或混合所有制重組等，各重組 企業規模效益也參差不齊，企業經營管理風格不同，文化差異顯著，企業之間存在“文化沖突”等問題。

企業文化整合要遵循實事求是的原則，具體問題具體分析，采取不同的文化整合措施。(1)培養員工的主人翁意識。重組后對企業所有員工一視同仁，對原有文化尊重的基礎上實現文化融合，形成整體意識。(2)樹立共同的企業目標。重組企業是各方為了共同的目標組建在一起，企業要明確共同的企業目標，防止企業集團各自為政，在實現企業目標的同時也不能忽視員工個人的發展。(3)統一員工行為規范。員工的行為一致能使員工形成群體意識，接受相同的文化理念，推動文化觀念的融合形成和諧統一的企業文化。

總之，要解決鋼鐵企業產能過剩需走企業兼并重組之路，而企業的重組涉及方方面面，是一項復雜巨大的工程。企業內部重組整合是企業練內功，自我完善，適應外部環境，提高競爭力的需要。企業重組后要找準企業的戰略定位，合理設置企業的組織架構，加強財務資產的融合，構筑企業文化軟實力，融合企業的人力資本，繼續優化產業結構，促進產品升級，充分發揮人、財、物資源，實現協同效應，提高企業的核心競爭力。

[1] 張銀平.“供給側”改革：通過兼并重組減少過剩產能. 上海企業改革經綸,2016.

[2] 白秀兵.對國有企業并購重組后文化融合的認識與思考.企業戰略,2016.

[3] 薛浩. 并購重組中整合的實證研究[J]. 中國經貿，2014(1):52.

[4] 劉穎,潘春玲,孫德海,等.零售企業并購中財務資源整合研究[M].北京:經濟管理出版社,2009.

[5] 于德江,竇少波,伊冰.石油企業重組后財務資源整合研究[J].中國管理信息化,2016.

[6] 李新創.中國鋼鐵產業兼并重組的戰略思考.鋼鐵論壇，2015.

Study on steel mergers and acquisitions integration problems

YANG Juan

(Guangzhou Kingbo Logistics And Trade Group Co.,Ltd,Guangzhou Guangdong 510000)

China’s macro economy has entered a new normal.In 2016,we need to strengthen the supply side structural reform, promote industrial optimization restructuring and to solve overcapacity effectively,especially in steel industry. M & R has become a way of economic. In this article, we pay more attention to the enterprise integration after merger and acquisition. This paper analyzes from strategic positioning, organizational settings, financial integration, human resource integration and enterprise culture building to provide reasonable suggestions for enterprise mergers and acquisitions.

Iron and steel enterprises; merger & recorgnaization; integratioan management

楊娟(1974-)，女，廣州金博物流貿易集團有限公司財務部副部長。

TF-9

A

1671-3818(2016)03-0054-03