建筑施工企業成本管理淺析

文/中色發展投資有限公司　李博文

建筑施工企業成本管理淺析

文/中色發展投資有限公司李博文

建筑施工企業要在激烈的市場競爭中生存、發展，就必須降低項目的施工成本，縮短工期、降低消耗、提高效率，因此成本管理顯得尤為重要。施工企業應增強風險防范意識和成本管理意識，重視投標階段的成本管理和組織施工階段的成本管理。

建筑施工企業成本管理的涵義

建筑施工企業成本管理是指對建筑施工企業發生的實際成本通過預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的活動，在保證工程質量和工期的條件下采取有效的措施不斷降低成本，以達到成本控制的預期目標。它貫穿在工程建設招投標階段直到竣工驗收的整個過程，包括：項目前期市場調查預測和投標費用，工程直接人工費，材料費，機械使用費，施工間接費等。建筑施工企業成本管理的好壞直接決定著建筑施工企業的經濟效益，能集中體現企業全部工作的經濟成果，如企業勞動生產率的高低，材料消耗的浪費和節約，施工機械的利用程度，工程質量的優劣，工程進度的快慢，管理費用的節約或超支，以及施工技術和經營管理的水平等。施工企業不同于其他生產企業，其單項工程工期長、流動性強、分布廣，每個工程項目單獨核算。施工企業的成本管理應該是一個全員、全方位、全過程、全環節的管理，它與企業的財務管理密切聯系和結合。

建筑施工企業成本管理的意義

工程項目施工是施工企業的主營業務，隨著建筑市場競爭的加劇，施工項目的利潤日益降低，施工企業在激烈的市場競爭中求生存、求發展，成本控制顯得尤為重要。我國施工企業眾多，面臨巨大的競爭壓力，在房屋建筑招標過程中壓低標價、降低各項費用和縮短建設周期等，到了不合理的地步，給施工企業的生存和發展帶來了很大的影響。企業要想在競爭中獲得一席之地，必須降低項目施工成本，縮短工期、降低消耗、提高效率，才能保質保量地完成施工項目。

能否有效的控制好項目的施工成本是建筑企業生存和發展的關鍵所在。拋開市場因素，建筑施工企業如何在激烈的市場中立足，從企業內部挖潛，從成本入手，狠抓成本管理，才能提高企業經濟效益，使企業立于不敗之地。下面筆者就當前施工企業項目成本管理中實際存在的問題及對策加以分析和探討。

建筑施工企業成本管理中存在的問題

（一）在投資決策階段缺乏風險防范意識和成本管理意識

面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業對市場風險認識不足，盲目承攬任務，不計成本盲目鋪展，以貸款或集資的方式墊資施工，結果使企業背上沉重的包袱，危及企業的生存和發展。一些企業的經營決策者及高層管理人員，缺乏市場風險防范意識和現代成本管理意識，一味地追求完成產值，擴大投資來謀求盈利，忽視企業是以追求價值最大化為最終目標的經濟組織。

（二）投標階段忽視投標費用對成本的影響

我國建筑市場競爭激烈，管理尚不規范，到處存在拉關系、找門路的情況，投入的財物難以控制，投標費用占管理費用的比率偏大，且有逐年上升的趨勢。投標單位為提高中標率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度達到預算成本難以接受的程度，使得一些項目在投標準備階段就耗費了大量人力物力，項目還未開工其經濟效益就受到了直接的影響。

（三）組織施工階段目標成本的確定不合理

施工項目成本管理中，首先要確定成本目標的問題，有些企業在沒有認真分析影響成本的主客觀因素及企業的內外部條件情況下，確定的成本目標缺乏合理性。目標偏高使目標主體失去信心，目標偏低對目標主體沒有激勵作用，失去了目標管理的意義。施工項目中標后，企業應制定多種施工方案，擇優選用。目前，我國的施工企業在工程項目施工中，不少工程項目都不進行施工方案的技術經濟比較，或只根據經驗在局部方案上進行比較，所以未能從源頭上真正做到與目標成本管理掛鉤。

（四）生產施工階段的成本管理控制不力

雖然，隨著施工企業責任成本管理的不斷加強，項目經理部在人工費、材料費及機械費等各成本要素的管理上也采取了一些措施，但整體來說仍停留在粗放的管理思路上，成本控制沒有落到實處。例如對各項成本要素管理松散，計劃不明確，人員素質偏低等。有些施工企業沒有制訂材料物資的采購驗收制度及用料領料制度，或有制度卻未嚴格按制度執行。致使材料進場無數，出庫無數，余料無回收等，失竊及損失浪費現象嚴重。也有一些項目成本水平失控，有些項目已預期可以完成公司下達的利潤指標，就隨意擴大成本開支范圍，不實發票以假當真，甚至在項目中以材料費、人工費等名義報銷各種支出。甚至有的項目已完工結算多年，仍還有材料供應商向公司索要材料款。導致不能真實反映項目的利潤情況，也不利于成本的考核和借鑒工作。

（五）工程竣工階段竣工資料及工程價款結算不及時

工程完工后的價款結算不夠及時，工程預算滯后，有些項目開工無概算、竣工無決算，工程已竣工多年也未進行決算，影響了工程款的結算。不能正確反映和核算項目的收入和成本情況。

四、加強建筑施工企業成本管理的措施

（一）增強企業風險防范意識和成本管理意識

建筑施工企業要加強自身的財務風險管理，珍惜自身的品牌價值和企業信譽。不輕易承諾墊資施工，注重墊資施工的財務風險性和可行性，要制定切實可行的墊資施工方案和資金籌措措施。重視合同管理，搞好標前評審工作，不能大包大攬一切不可抗力或不可預測的市場風險。事前對每個施工項目的成本進行風險評估和風險預測，把可能發生的風險事項的風險程度降到最低。組織培訓，從項目管理人員到普通施工人員進行風險的防范教育和經濟教育，提高專業人員的素質，增強全體員工的責任感和主任翁精神，使各項成本管理工作在施工項目管理中得到貫徹、落實。

（二）重視投標階段的成本管理

1.建立信息篩選跟蹤機制。要求企業領導班子要有廣泛的信息渠道和良好的社會關系，對建筑市場上的招標信息，進行認真分析，分清項目的立項和審批證件的真偽，判斷是否具有跟蹤價值；杜絕盲目投標，系統策劃好投標的每個階段，提高中標率，減少不必要的成本支出。

2.建立投標報價預警機制。以企業歷史數據和同行業報價中標資料為依據，結合項目情況、投資主體情況、地區差異等因素分別制定造價的最大降低幅度。最大

降低幅度應考慮項目直接成本和經嚴密測算的管理費指標，科學合理地確定投標報價。既要確定能中標，又不能因降低幅度大而造成先天性虧損。否則應考慮投標風險問題。

3.建立投標工作績效考核制度。依據企業歷史資料和當年工作目標，編制投標費用年度預算，投標費用實行與項目總價相關聯的總額控制，納入投標工作考核目標。以投標結果和中標項目利潤水平的高低，對投標人員進行獎勵，中標項目的利潤水平依照項目評估結果確定。任何項目的投標費用都不能超過該項目的利潤預算，否則工程還沒開始做就已經虧損。

（三）做好組織施工階段的成本管理

1.確定先進合理的成本目標。成本目標的確定，既要分析主客觀的因素，又要研究企業內外部的條件。主觀因素主要是企業對利潤的期望，客觀因素是指制約項目成本的各種資源因素和組織因素，在確定成本目標時，要全面分析和研究這些因素和條件，對擬施工的項目成本作出準確的估計，確定合理的成本目標。圍繞成本目標，從各階段加強成本控制措施。

2.制定經濟合理的施工方案。工程項目中標后，施工單位必須結合施工現場的實際情況，制定技術上先進可行和經濟合理的施工方案。根據施工圖紙的要求，作出多種施工方案，進行經濟比較，以確定有利于縮短工期、提高質量、降低成本的最佳方案。嚴把質量關，節省開支，進行目標成本的分析和評估。組織開工前的圖紙會審，對于設計不合理的地方，拿出修改意見，在取得業主和設計單位同意后，修改設計圖紙，辦理圖紙會審紀要和增減帳。在竣工驗收階段，注意經濟、技術的處理，縮短驗收時間，提高交付使用率。

3.建立高素質的項目管理班子。組建項目部時，要選好的項目經理，配備好的項目班子。選懂技術、會管理、道德素質高的項目經理，是搞好項目成本核算與管理的可靠保證。作為項目班子的其他成員，既要有專業知識，各負其責，還要具有專業知識，團隊精神和敬業精神。要求項目經理、項目管理班子和作業層全體人員具有經濟觀念、效益觀念和成本觀念，對項目的盈虧負責。

（四）加強生產施工階段的成本管理

1.人工費的管理。人工費占全部工程費用的比例較大，一般在12%-18%左右。人工費隨市場價格波動而不斷變化。企業應通過對現場的有效管理、改進工藝流程等措施來降低單位工程量的人工投入，從而降低人工費用。并不斷提高技術裝備水平，加強勞動者的業務能力及素質培養，把勞動成果與其收入緊密聯系起來，充分調動勞動積極性，挖掘潛力，達到降低成本的目的。企業應重點通過對在建工程的過程控制，積累各類結構形式下實際用工數量的原始資料，以便形成企業定額體系。

2.材料費用的管理。材料是產生利潤、降低成本的重要因素，其成本約占直接成本的70%左右。因此材料成本的控制成為生產成本控制的關鍵內容。一是材料價格的控制。企業采購部門事先應對材料供應商進行考察，在保證材料質量的前提下貨比三家。材料價格以工程清單報價中的價格為控制指標，確保材料采購過程中產生效益。二是材料的驗收和領用控制。企業應依據施工預算制訂出明確的用料計劃和材料驗收制度。采購部門按用料計劃和工程進度隨時進料，而不是大批購進材料堆放在施工現場，以免造成資金占用。材料驗收制度中應規定：所有采購、供應到項目部、工地的建筑材料必須開具材料驗收單；且材料驗收單上必須有兩個以上人員的驗收簽名；認真做好各項記錄。并告知每個材料供應商必須在一個月內，將材料驗收單送到主管該項目的財務部門蓋章確認；未經財務部門蓋章確認的材料驗收單據一律無效。同時要求材料供應商在公司制訂的材料驗收制度的告知欄內簽名認可。這樣既保證了各項目部材料采購的真實性，又能及時了解公司因外購材料而增加的負債。三是施工現場的材料管理。工地材料應設專職人員管理，做到堆放整齊有序，如遺失或實際與庫存不符時有專人負責。材料的堆放盡量一次到位，避免重復搬運，出現增加運輸費用和材料丟失的情況。材料出庫應填制領料單，依據項目施工進度和月用料計劃表，審批每日用料情況，有散落、遺棄的廢料要及時整理回收。各個責任部門要相互協作，抓好每一個環節的控制工作。四是周轉材料的管理。周轉材料的特點是單個產品價值相對較低，所需批量大，多次參與生產而不改變實物形態，其價值通過成色的減少而逐步分攤到成本中去，如鋼管、模板、腳手架等。企業應設置周轉材料調度總站，負責所有施工項目周轉材料的供應和調度，測算出周轉材料最佳庫存量，以利于各工程進度的順利搭接，保證施工生產的正常進行，減少存量資本。經常對周轉材料進行翻修、維護，延長其使用壽命，并依據施工周期，制定采購計劃，補充庫存量。在使用過程中有丟失或返還時數量不夠的，應向使用方追索賠償責任。對租用的周轉材料，精確計算使用天數，不需用時及時退回租賃單位，減少占用天數，加快周轉，提高周轉材料的利用率。

3.機械費用的管理。機械費的控制指標，主要是根據工程預算清單計算出使用的機械控制臺班數。對機械費價格一般采取租賃協議，在租賃期內一般不會變動，所以，控制實際用量是關鍵。在簽定租賃價格時，應充分考慮現場情況，做到設備的合理布局、充分利用，加強租賃計劃的管理，減少因安排不當引起的設備閑置而增加的成本。對自有機械設備，更應做好日常臺班記錄，并注意日常維護，延長使用壽命，提高設備利用率，保證每天滿負荷運轉。并做好上機操作人員與輔助生產人員的協調與配合，提高機械臺班產量。

4.嚴格區分施工成本和管理費用的開支范圍。施工過程中還應嚴格區分施工項目的開支范圍。凡不屬于項目施工所發生的成本支出，一律不予從項目施工成本中列支，防止成本不實。從項目管理班子開始嚴格審核并控制，僅僅依靠財務部門并不能有效地解決成本控制問題。

（五）及時做好工程竣工后的驗收和結算工作

只有完成了工程驗收，竣工結算才是一個完整的結算，建設單位才會撥付工程款。工程完工后應盡快編制工程竣工文檔及竣工結算，履行驗收手續，與建設單位辦理結算手續，盡早結回工程款。這樣有利于償還債務和資金的回籠，減低內部營運成本，從而避免經營風險，達到預期的經濟效益，這是項目成本控制的最終目的。否則，工程完工了，收入卻沒有跟上，竣工資料及驗收手續不齊全，建設單位有理由拒付剩余部分工程款，給企業帶來不必要的損失，加大成本虧損。