聯想怎么了？

譚保羅

中國企業的功利性成長路徑，外界無法進行道德評判，但卻留給了中國企業很多思考。

一家被質疑為“衰落”的企業，正在重新贏得“關注”，盡管這種“關注”可能來者不善。

作為個人電腦領域的本土王者，聯想并沒有能把品牌優勢“平移”到智能手機時代，這是它財務數據平平，并廣受質疑的根源。

一方面，在個人電腦、移動終端這兩個時代，廠商的競爭格局存在著本質差異，這使得過去的成功經驗不再適用，并不是企業管理層執行不力。另一方面，聯想本身的“商貿”基因也決定了它在技術創新上的表現，與搞原創研發相比，它更希望快速吃盡“大國紅利”。

實際上，如今的聯想早已不是“賣電腦的”那家發跡于中關村的IT硬件企業。“大聯想”正在轉型為一家投資控股公司，以股權投資的手段，通過資金在各個行業的自由套利，聯想在獲取“大國紅利”的路上走得越來越快。

可以說，聯想是中國企業成長的一個重要范本：它是一個“理性人”，在最合適的時候，它會做出最有利的選擇。這樣的功利性成長路徑，外界無法進行道德評判，但卻留給了中國企業很多思考。

聯想模式

2月中旬，知名媒體人遲宇宙一篇題為《真相：楊元慶是合格的聯想CEO嗎》的文章在朋友圈引發了不小的震動。該文章認為，聯想集團近年業績持續下滑，楊元慶并非合格的CEO，但他拿著上億港幣的高薪。

隨后，聯想集團對文章進行了質疑，認為文章“數據失真、偷換概念、斷章取義、陰謀論調”。

不過，一個事實是，聯想集團最新的財務數據的確不好看。2015 財年第三財季業績中，聯想集團營業收入 129.13 億美元，同比下跌 8%;毛利 18.85 億美元，同比下跌 10%。

目前，聯想集團旗下業務被分成了三大板塊：一是個人電腦集團（主要是筆記本電腦和平板電腦）;二是移動業務集團（包括 MOTO 、聯想手機品牌等）;三是以服務器類、軟件服務為主的企業級集團。

前兩大板塊營業額都出現了不同程度下降。其中，作為主要營收板塊的個人電腦集團，季度營業額為 80億美元，同比減少 12%。移動業務集團的季度營業額為 32 億美元，同比下跌 4%。

只有企業級業務集團營業額出現了同比增長，幅度為 8%。由于該板塊業務量不大，營業額僅為13 億美元，所以對整體營收的拉動作用并不明顯。

銷售的下降未必代表這個企業的衰落。以個人電腦為例，全球的多數巨頭都在2015年出現了下降，聯想在這方面也不算“差生”。其實，去年第三財季，聯想的凈利潤反倒有所上升，凈利潤為3 億美元，同比上升了 19%。當然，這也說明2014年同期的利潤的確太少了。

實際上，在前一個財季，即2015年的第二財季，聯想的數字更難看。該財季，聯想凈虧了7.14億美元，這是聯想6年來單季度首次出現虧損。

第二財季的報告公布后，聯想遭遇了史上最強的“質疑風暴”，強度不低于當年收購IBM個人電腦部門之后的困頓時刻。

但實事求是地說，把質疑指向楊元慶一人，這并不公允。因為，聯想真正的問題不是它當下的經營有多差，或者戰略出現多大的失誤，而是它本身的“基因”早已為今天的問題埋下伏筆。

在行業高速擴張之時，這種基因可以最大限度地攫取“大國紅利”，但行業增速放緩，乃至負增長時，這種“基因”可能讓企業在困境面前束手無策。

那么，聯想的基因是什么？對大眾而言，聯想是一家“IT硬件企業”，是全球最大的個人電腦企業，也是中國最大的移動終端（手機）企業之一。但用行業的視角來看，聯想只能算是“品牌商”，它的主要業務不是生產硬件，也不負責組裝，而是做品牌。換言之，他做的是“貿易”。

聯想對研發的投入太少，一度廣受質疑，業界曾將聯想和華為作為對比。一項數據顯示，兩者收入相當，但研發投入上，前者曾一度是后者的8倍，差距可謂天壤之別。

對純粹“貿易”模式的品牌商而言，所謂品牌，其背后的核心競爭力其實是供應鏈的競爭。在生產端，你如何在全球范圍內組織生產，達到最低成本、同時也最高效，就能打敗對手。在銷售端，你要掌控最優質的渠道，擁有實力強大、并且可靠的加盟銷售伙伴。

做一個形象的比喻，生產和銷售會構成企業的兩個“車輪”，但它們還需要“發動機”。這個“發動機”就是品牌。只有品牌，才能拉動這臺巨型的企業戰車滾滾向前。

聯想對自己的兩個“車輪”和一臺“發動機”，一直苦心經營。但隨著IT硬件產業格局的變革和中國智能手機產業的迅速崛起，曾經個人電腦最大品牌商遭遇的挑戰越來越大。

產業之變

在個人電腦領域，聯想曾經一騎絕塵，現在它的份額依然是全球第一。但在IT硬件終端“移動終端化”的今天，聯想在移動業務上并沒有優勢。無論在國際市場，還是在國內市場都是如此。

聯想是中國IT硬件巨頭中為數不多位于北京的企業，拿在手機領域曾經并列的“中華酷聯”四大品牌來說，中興、華為、酷派三家遠在深圳，而唯有聯想位于首善之區。

此外，企業高層的深厚人脈和超級聲望，也決定了聯想必然在很多方面都游刃有余。聯想創始人柳傳志被稱為中國整個企業界的教父級人物—其他大佬，比如王石只能被稱為某個領域的“教父”。在很多人眼中，似乎唯有任正非可以和柳傳志并列。

這種“地域優勢”和“聲望優勢”是可以轉化為現實生產力的。實際上，無論個人電腦的政府訂單，還是智能手機的運營商定制，聯想都遠遠超過競爭對手。在中國三大電信運營商的定制手機市場，聯想市場份額長期排名第一，這在中國移動的身上表現得尤為明顯。

但隨著行業的變化，這種優勢也會瞬間轉化為劣勢。成也蕭何，敗也蕭何。因為，過分依賴于運營商，必然導致對社會化渠道建設的忽略，以及對品牌營造的投入不足。

運營商定制更大的負面效應是對品牌的“深度傷害”。聯想在手機領域的品牌遠不及其在個人電腦領域，所以它一直處于品牌營造的過程中。在這個過程中，定制使得廠商無法直接面對消費者，阻礙了其品牌的成長。所以，聯想手機遠不如聯想電腦出名。

更關鍵的一點是，運營商定制強調“量”，必須吸引足夠多的用戶是運營商的首要策略，這意味著定制機主攻方向必然是低價機，這將阻礙廠商對高端機發展的投入，也容易在消費者心中形成牌子“不入流”的印象。

最終，其品牌很容易停留在中低端市場“原地踏步”。隨著小米等“粉絲經濟式”手機品牌的崛起，中低端手機市場更是被瓜分掉了不少份額。

可以看出，在智能手機時代，聯想并沒有能夠復制其在個人電腦時代的銷售渠道優勢。其中，有主觀原因，但客觀原因也非常重要。因為，在世界IT硬件產業的變遷大格局之中，個人電腦和智能手機兩種產品，早已有著完全不同的競爭模式。

一個值得注意的現象是，個人電腦時代，中國國內的電腦品牌商盡管也有很多家，但基本上聯想是毫無爭議的第一。但在智能手機時代，國產品牌商卻變成了一場“第一是誰”不明確的混戰，并沒有絕對的“王者”。為什么？這背后的根源是，個人電腦并沒有給國產品牌留下多大的競爭空間，但智能手機時代卻有。

購置過電腦的普通消費者都明白：買一臺電腦，品牌遠不如“配置”重要，內存足夠大，處理器足夠快最關鍵，很少有“用戶體驗”的說法。這種消費習慣的背后，是電腦硬件競爭的寡頭化，比如Intel公司始終在芯片上獨占鰲頭，用了它就代表著質量有了保證，這種格局讓硬件的差異化戰略空間變得很狹窄。

但在智能手機時代就不一樣了，核心部件的供應商開始更加多元化，Intel 也不再是芯片的唯一王者，這讓硬件的差異化成為可能。與此同時，和個人電腦的主要注重“功能性”相比，智能手機更多是一種隨身攜帶的娛樂工具，所以差異化的“用戶體驗”成為可能，“好玩”開始成為第一競爭力。

因此，無論是硬件，還是軟件，智能手機時代必然是競爭更加激烈的時代，沒有人可以輕易做第一。

大國紅利

實際上，聯想也并非在智能手機時代沒有勝算。有人認為，它本可以實現渠道和品牌從個人電腦領域向智能手機領域的“平移”。

在渠道上，聯想一度在全國擁有2萬多家聯想個人電腦專賣店，這無疑是中國最強大的IT硬件銷售系統，其他任何人都沒有這個優勢。但遺憾的是，聯想對個人電腦渠道的“手機化”改革并不成功，至少沒有明顯體現為銷售數據的增加。

在品牌上，聯想的品牌“平移”本身并不成功，但卻一直在嘗試對“品牌經驗”的平移。此前，聯想個人電腦的品牌打造主要得益于兩步，第一步是品牌的“先入優勢”。

聯想是中國最早做電腦品牌的廠商。最初，電腦主要不是個人使用，國家機關、科研機構使用較多，采購者必然涉及安全考量，加之聯想的中科院背景等因素，所以聯想很容易成為國內市場的銷售佼佼者。當一個品牌在大客戶中積累了聲譽，隨著個人電腦時代的到來，它的品牌已經比別人有了優勢。

第二步是對IBM個人電腦部門的收購。這樁交易曾備受質疑，從短期的財務上看，未必劃算，甚至一度讓聯想陷入困境。但不可否認，正是這樁交易讓聯想從“本土品牌”一舉躍居到了“國際名牌”的行列。

最近，聯想又從谷歌手中購入摩托羅拉的移動部門，這個邏輯和當初收購IBM的個人電腦部門差不多是一樣的。但一個明顯的事實是，后面一樁交易的現實意義恐怕遠不及前者了。因為，IBM的個人電腦部門即便被“甩賣”之時，依然是一個全球一線品牌，而現在摩托羅拉手機顯然已經不是。

創業之初，聯想為自己設計的發展路線是“貿工技”，簡而言之，先賺錢，再學組裝，然后投錢自主研發，掌握核心技術，搶占產業鏈的制高點。但今天來看，它似乎只停留在了“貿”的階段。

某種意義上講，這種停滯于“貿”的發展結果，并不能過分苛責聯想，因為在聯想所處的個人電腦領域，獨立技術創新的空間并不大。對比而言，華為以做通訊基礎設備起家，這個領域涉及國家安全，所以本國企業的發展有“天然優勢”，能有足夠的時間和空間加碼研發，掌握核心技術。

但聯想做普通的電腦，這個領域的核心硬件本身就被國外廠商掌控，后入者難以追趕。更重要的是，電腦這一類電子終端產品，中國一開始就大開國門，IBM、惠普、戴爾等巨頭蜂擁而入。

當競爭一開始就是成本戰、品牌戰，那么，一個有企圖心的巨頭便很容易“隨波逐流”。它必須迅速搶占市場份額才能立于不敗之地，所以在這個角度看，聯想根本不具備“靜心研發”的時間。

但不容否認，聯想過分注重“大國紅利”也是事實。長袖善舞的聯想創業者一開始就很清楚，中國最大的優勢是市場和特殊國情，只要能用高超的“貿易手段”，盡可能吃掉這個市場的份額就是贏家。不吃掉，那就是傻瓜。

實際上，外界質疑聯想的同時，很多人已經忽略了聯想早已不再是以前的聯想，這家企業早已“裂變”。財務數據不好看的“聯想”其實是“聯想集團”，它的CEO是楊元慶，而更大的聯想是“聯想控股”，它是前者的母公司，董事長是柳傳志。

聯想控股旗下涉及了IT、地產、投資和現代服務業等眾多板塊，而“賣電腦”的聯想集團僅僅是聯想控股的一個子版塊而已，盡管它的銷售收入占前者的大頭。一個值得關注的事實是，近幾年，聯想控股旗下弘毅投資的“風頭”早已蓋過了聯想集團，而趙令歡在財經媒體中的受歡迎程度正在趕超楊元慶。

IT硬件的“大國紅利”或許告罄，但其他行業未必，它們或許方興未艾。“大聯想”的投資控股公司之路，其實是用股權的紐帶，“通吃”這個大國的每一個領域，這是攫取“大國紅利”的最有效途徑。當然，這也意味著這家公司可能真的永遠要停留在“貿”的階段了。