合伙創(chuàng)業(yè)，股權到底怎么分？

這個時代真正創(chuàng)造價值的是人，錢當然重要，但作用越來越弱化了。因此才有了“創(chuàng)業(yè)者+”的方案：人占大頭。

大部分創(chuàng)始人在一個公司的發(fā)展過程中，都會扮演很多不同角色。第一個角色是最早一輪的天使投資人，第二個角色是公司全職的運營者和經(jīng)營者，第三個角色則是跟公司簽勞動合同的員工。三個身份背后對應不同的利益。

這三個角色又可分為兩部分：一部分叫資金股，對應掏錢買的股票，在不在公司干活都是人家的;另一部分是人力股，這部分一般綁定四年。

通常建議，如果企業(yè)初創(chuàng)啟動資金不超過30萬，資金股不應超過10%;啟動資金不超過50萬，資金股不應超過15%;啟動資金不超過100萬，則資金股不超過20%。合伙創(chuàng)業(yè)是一種長期的利益共享機制。理念達成一致之后，再討論具體操作。

例如：三個股東，創(chuàng)始人跟合伙人合起來30萬，投資人進來70萬，股權分配也按照出資比例來分，10%、20%、70%。兩年以后，卻發(fā)現(xiàn)有問題：投資人出完錢之后沒有參與運營，卻占大比例，創(chuàng)始人辛苦把公司做起來，卻沒多少股份，想再邀合伙人進來，沒有股權空間了。

這其實可以換成另外一種模式，比如資金股占20%，人力股占80%，公司估值500萬，投資人只占14%，就不會成為控股股東。當然人力股也不好拿，中間要綁定四年。投資人投大錢占小股的模式，在專業(yè)的機構投資人與互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者之間，比比皆是。

同時，制度設計跟進，按照業(yè)績對賭。早期跟投資人對賭，大家做員工持股公司，可以利用有限合伙的模式。一方面方便股權動態(tài)調(diào)整，增發(fā)股票不會損害投資人的利益，另一方面早期投資人可把控制權投票權讓給創(chuàng)業(yè)團隊，解決公司控制權問題，確保創(chuàng)業(yè)團隊是操盤人。

摘編自《中歐商業(yè)評論》何德文

杯子空的時候才有用

你無為，你的下屬就會無不為;你無言，你的部屬就會有很多話;你無能，你的部屬就會很能干。你所要看的是他們做得對不對，而不是跟他們?nèi)尮ぷ鳌?/p>

組織有三個階層：基層、中層、高層，用三個字來代表：有、能、無。基層用有，基層重有，對于他們來講看得見的，摸得著的，具體的東西是最重要的;中層用能，干部一定要能干;當?shù)嚼峡偅欢ㄒ獰o。如果你老是有，你就使得員工很難做事。你太能干，所有干部都無能為力。

杯子要空的時候才有用，杯子如果滿了，就沒有用了。所以當一個老總，要時時刻刻維持一種空杯的狀態(tài)，才聽得進別人的意見，才能夠接受建議，才不會自以為是。一個人要常常記住，要把自己掏空以后，才有辦法裝進更多的東西。以下是兩點建議：

1.明明知道也要假裝不知道。只有你假裝不知道，你才可以得到更多的情報。如果你樣樣都知道，那下屬還跟你講什么呢？有的老板就是，下屬要跟他講一，他就壓一，你講二，他就壓二。誰還愿意跟他講話呢？當你的下屬不愿意跟你講話的時候，那就叫做上下不通，《易經(jīng)》稱之為“皮卦”，天地不交就是皮，一皮就倒霉。

2.不做事不是偷懶，因為你做的事情太多了。老板要專做人家看不見的事情，不要去做那種看得見的事情。你要做什么呢？你要看一看，你的下屬怎么突然間有塊勞力士表，你就應該很奇怪，這才是你關注的事。

摘編自?世界經(jīng)理人網(wǎng)