工程項目管理信息化
——國際工程項目風險管理必由之路

曾繼紅

(云南省建設投資控股集團有限公司，昆明 650501)

工程項目管理信息化
——國際工程項目風險管理必由之路

曾繼紅

(云南省建設投資控股集團有限公司，昆明 650501)

近期，住建部發布《2016-2020年建筑業信息化發展綱要》，充分發揮信息化在建筑業發展中的支撐和引領作用，落實國家大數據戰略、互聯網+行動等相關要求，大力推進建筑業信息化。形成一批在信息化上具有較強創新能力、達到國際先進水平的信息化建筑企業，塑造工業化、綠色化、智能化新型建筑業態。建筑業的信息化，必將以項目信息化為基礎。沒有項目管理的信息，就沒有建筑業的信息。沒有項目管理的信息，就沒有項目管理的現代化。沒有項目管理的信息化，就沒有項目管理的國際化。沒有項目管理的國際化，就沒有建筑企業的國際化。本文從除了政治和戰爭等不可抗力的風險因素外，論述了信息化技術的充分運用是國際工程項目進行風險管理的利器之一。

項目管理； 信息化； 國際化； 建筑業； 現代化

【DOI】 10.16670/j.cnki.cn11-5823/tu.2016.06.15

1 我國建筑市場及參與國際建筑市場競爭概況

近年來，隨著我國建筑行業的快速發展，2015年建筑業總產值達到18萬億元，總的特點是行業增速大大減緩，行業監管力度加強，行業兼并重組趨勢明顯，行業企業生存維艱，國內市場競爭白熱化，項目體量越來越大，技術越來越復雜，對企業的整體實力要求越來越高，同行業出現一大批具有國際競爭能力的綜合性大型建筑企業集團，業務不僅遍布國內，還走出國門，在全球建筑市場參與競爭，可以預計，未來我國的建筑市場增速持續放緩的態勢將維持相當一段時期，國內建筑行業僧多粥少的局面將是行業新常態，而有實力的建筑企業走出國門，攻占全球建筑市場將是成為新的行業趨勢。

我國建筑企業在國際建筑市場不斷跑馬圈地，企業實力不斷提升，企業的競爭力不斷增強，但是在這種背景下，我們也要看到，我國建筑企業走出國門，參與國際建筑市場的競爭，面臨的風險也是巨大的，我國的大型建筑企業集團尤其是央企，通過多種方式參與國際市場的競爭，但更多的是帶有一定的政府援助性質，或者是投融建一體化的運作模式，在這個過程，也交了不少學費，很多幾億、幾十億甚至上百億的項目，盈利的少，虧損的多，如中鐵在利比亞的上百億的虧損，糾其原因，除了政府政策風險，戰爭風險等不可抗力的因素外，項目管理模式與管理方式的不足也是虧損的重要原因之一。如何建立適應國際項目管理的模式對每一個有志于走出去、走向國際市場競爭的建筑企業必須面臨和解決的一道不可逾越的障礙。

2 建立基于國際工程項目管理模式特點的信息化風險管理體系是必然

國外工程項目管理起源于上世紀50年代，相比國內而言，起步早，模式成熟，工程項目管理的方式主要有：1)DBB模式(設計一招標一建造)，是由業主委托建筑師或咨詢工程師進行前期各項工作，再項目評估立項、設計、施工招標、項目施工；2)DB模式(設計——建造)，業主同咨詢公司確定項目框架和原則，業主通過招標選定設計建造總承包商負責項目的設計與施工；3)CM模式，采用“快速路徑法”的生產組織方式，設計與施工盡早結合，減少設計變更，更加有利于施工；4)PM模式，是指工程項目管理企業按照合同約定進行項目管理根據承擔責任大小，分為全權或協調或綜合，同業主在合同中約定責任與權利大??；5)EPC，是由項目管理機構負總責，業主一般不參與管理，全權委托項目管理機構完成，項目管理機構負責項目的具體實施，包括質量控制、合同管理、費用控制、進度跟蹤、組織協調等，政府的監管職能主要集中在檢查工程項目是否符合城市規劃規定、消防要求、環境保護以及施工保護設施能否保證施工人員的安全要求等，所有這些項目管理活動以FIDIC合同條款的形式加以約定。①

綜合來看，無論是那種模式，國外項目管理以業主、專業的項目管理機構、專業的項目實施機構和政府四方為主體的項目管理圈，形成了良好的項目管理體制與機制，如規模的項目管理手冊，程序文件，各類標準與規定等，同時輔之以項目管理數據庫，先進的計算機系統和網絡系統應用，集成化的項目管理軟件等。主要特點是綜合管理為主，專業為支撐。

而我國工程項目管理同國外比，主要區別在于我國建筑行業實施專業化施工、專業化管理、綜合管理為輔模式，所以我國建筑產業鏈形成業主、勘察、設計、施工、監理五方主體為實施，輔之以政府監督的模式，鮮有真正意義上工程總承包模式。這就形成了我國建筑行業的走向國際建筑市場三大短板：1)業主、勘察、設計、施工、監理等工程項目主體建立相對應的組織機構和項目管理體系，除少數國際性工程公司外，很少有單位設立工程項目總承包的組織機構，或僅設工程總承包部，在組織體系、服務功能、技術支撐、人才配置等方面無法有效滿足工程總承包的要求，這對走出去的建筑企業來講，是最大的短板；2)傳統的建筑企業，位于產業鏈低端，給人以大老粗的感覺，施工方法傳統、以勞務隊伍為主，技術含量低，附加值低，盡管多數設計、施工、監理建立系統的項目管理工作手冊和工作程序，但項目管理方法和手段較落后，缺乏先進的工程項目管理系統；3)企業高素質人才嚴重不足，尤其是缺乏高素質的且能按照國際通行項目管理模式、程序、標準進行項目管理的人才，缺乏能進行進度、質量、費用、材料、安全五大控制的復合型既懂國內項目又懂國際項目管理還懂信息化的高級項目管理人才⑨。

因此，我們需要在現有項目管理模式、項目管理基礎、項目管理經驗的基礎上，充分運用信息化技術，強化BIM、大數據、智能化、移動通訊、云計算、物聯網等信息技術集成應用能力，基于互聯網+的思路，實現建筑業數字化、網絡化、智能化、國際化。我們需要通過企業項目信息化建設，打造企業建筑企業風險管理的基礎平臺，識別風險、防范風險，提升實力水平：

(1)強化項目風險識別能力，項目信息化水平提升，防范工程項目管理某一階段的項目局部風險。

工程項目管理從勘察、設計、采購、施工、監督等分為幾個階段，經過多年的發展，各自建立自己的風險防范體系，但總體來講，一是缺乏對工程項目建設過程中風險的系統研究和分析，目前國內優秀的建筑企業都已建立相應的風險防范體系，但如何在此基礎上統籌建立適合國際行業的、先進的、著眼于未來的項目管理信息化系統，固化優秀的管理經驗和管理行為，這是眾多建筑企業所缺失的，造成的后果是按著葫蘆畫起了瓢。二是缺乏對項目管理信息化正確的認識，傳統企業工程項目基本是獨立運作，盡管有部份的企業已建立項目管理系統，項目信息已進系統，已邁出通過信息化管理項目的步伐，但普遍存在項目信息滯后、信息不全、信息不實、信息為資質過關等現象，存在目前的管理手段對項目動態信息掌握數量不夠、時效性差，對各項目的經營、進度、質量、安全控制僅靠月度、年度的報表及次數不多的突擊、巡回檢查，管理難度很大，對提高企業經濟效益，防止惡性事件發生缺乏預見性和控制手段⑧，如何在通過新的信息技術手段，實現項目信息的全面的、真實的、及時的收集、整理、分析與處理，這是已開展項目信息化建設和將要開展項目信息化建設的企業所面臨共同問題，因此，基于國際項目現場的管理實際，為保障施工現場的工作便宜性和安全性考慮，為了實現項目與企業互聯互通，暢通信息渠道，需要創新的、綜合運用稱動終端等新技術來實時掌握一線項目實際情況，及時處理問題防范風險提高效益②。

(2)建立基于項目門戶的多方協同的項目管理系統，以業主合同管理為核心，如圖1利用互聯網建立業主——設計——施工等多方協同管理平臺，防范工程項目管理整個鏈條的系統風險。

圖1 網絡拓撲圖

建筑企業走出去，盡管可以派駐相應的管理機構或項目實施機構，但對集團而言如何形成真正的整體，集團總部如何在第一時間知曉項目現場動態，第一時間為項目實施的重點難點提供支撐，項目現場的各種信息如何第一時間傳到集團總部，以便集團總部高效快速決策，目前先進的信息技術為實現這些功能提供了可能。傳統國內建筑企業可以從專業的角度通過利用計算機、通信和網絡為核心的現代信息技術，進行有效整合，提高企業運行和資源利用、特別是信息資源深入廣泛利用的效率，進而提高企業核心能力⑦。

而走出去的總承包企業則要適應國際工程項目管理的需要，就同國內專業企業建設信息化完全不同，不僅需要的是精深的專業能力與配合協同能力，在信息化建設上總包企業更強調綜合協調，全面掌控，整體推進，重心不同，信息化的建設也強調綜合性，投資也強調綜合性投資，需要建設全套的基礎設施和軟件設施，配備全面的IT 開發和管理人員。如圖1所示，通過業務信息化建設能夠提高項目管理效率，節省工期，減少工程成本，縮短項目管理的空間距離。通過信息化管理，例如基于BIM的項目管理系統建設，系統概況如圖2所示。

可以隨時獲得項目的各種信息，及時獲得發生的變化適時監控，實現項目全過程管理的信息化、自動化，有利于提高項目的管理效率，減少返工，縮短工期，降低了工程成本。據權威調查結果顯示，此舉可以節約15～30%的項目成本⑥。如圖3所示，基于BIM的項目風險管理云平臺，通過信息化建設，能夠幫助精簡管理機構，降低管理成本，提高企業的經濟效益。國內部分施工企業管理規章形同虛設，業務流程混亂，企業內部溝通不暢，機構不斷膨脹，業務節點重復重疊，相互推諉扯皮，累積的信息重復、冗余數據多，采集優化起來困難，很難形成支撐決策和管理的有效依據，材料管理賬目、人力資源、成本測算、安全管理、招投標管理、設備管理、項目風險管理等主要信息數據不清，管理成本升高，大量的管理行為都是在低效高耗，企業的核心競爭力下降。

圖2 基于BIM的項目風險管理系統平臺

圖3 基于BIM的項目風險管理云平臺

所需的項目管理系統的主要功能要能滿足項目管理職能的基本要求，而且為項目參與方提供個性化項目信息的單一入口，可以滿足項目多方進行信息交流、協同工作、實時傳送和共享數據信息等功能，最終形成一個高效率信息交流和共同工作的信息平臺及網絡虛擬環境(圖4)。

圖4 信息平臺及網絡環境

全球各地分支機構的項目信息和管理數據可以準確快捷地傳遞回管理總部，實現了對異地項目的零距離控制，無紙化辦公和業務往來電子化，加強了企業管理信息的集成化。公司決策層能在第一時間可以瀏覽到各項業務進展和公司最新動態，改變原有辦公模式，減少了文山會海④。各類企業信息數據庫使得協調工作變得簡單、及時，并促進企業資源配置不斷優化。信息技術與管理的有機結合，實現了企業業務流程重組，促進了員工素質的提高，改變粗放管理為精細管理，管理機構及其人員按照規范的業務流程和流程節點設置，企業管理成本自然就會從各個方面均大大降低，最終體現為企業經濟效益的提高。從而最終適應國際工程項目管理的需要，進而開展各種風險管理，實現項目可控③。

圖5 項目風險信息化系統總架構

(3)分區域分類型建立項目實施數據庫實行國際工程項目實施數據還原，建立分區域分類型項目實施數據標桿，實現國際工程項目風險有效預警。

隨著現代信息技術和網絡技術得到了快速發展，并且在工程建設領域中得到了廣泛的應用。該階段出現了以項目控制論、項目全生命周期集成管理理論、協同管理理論、項目遠程控制理論、互聯網電子商務等管理理論和思想為理論支撐的項目管理信息系統的建設。這個階段的軟件主要是互聯網+的形式出現，互聯網+大型服務器，互聯網+云計算，互聯網+大數據庫等，而對于眾多的建筑企業來講，優秀的建筑企業的信息化技術運用水平也僅限于碎片化的運用，根本談不上數據綜合運用，更談不上數據的積累⑤。

因此迫切需要走出去的建筑企業構建基于工程項目協同管理平臺的、綜合運用先進信息的技術的項目管理系統，這不僅是工程項目管理信息化未來發展的趨勢，也是每一個走出去的、長期扎根于國際工程建設市場的建筑企業開展市場競爭提升企業競爭力的利器，更是企業進行國際工程項目風險管理的基礎。

3 風險信息管理系統規劃

(1)國際工程項目風險信息化系統總體規劃如圖5。

(2)企業內部風險管理信息化架構如圖6。

圖6 風險管理信息化架構

(3)積累國際工程項目實施數據，實現風險控制基礎素材，為開展風險控制打下基礎，如圖7形成風險管理的管理體系。

圖7 風險管理平臺

綜上所述，在面對全球經濟一體化的今天，我國的建筑企業在參與全球建筑市場競爭時，對國外工程項目的風險管理將是一個不可回避的核心命題，而項目管理信息化建設做為一個有力抓手和管控手段，將是企業進行國際工程項目管理的關鍵一環，從目前來看，無論是我國建筑業發展的階段，還是我國建筑企業發展階段，還是信息技術發展階段，我們建筑企業已具備了進行項目綜合信息化建設的基礎與條件，通過研究、整合、系統的建設適應于國際工程項目的項目管理信息化系統，對于每一個走出去建筑企業顯得尤為重要。

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Engineering Project Management Informatization ——The Only Way which must be Passed for International Project Risk Control Management

Zeng Jihong

(YunnanConstructionandInvestmentHoldingGroupCo.,Ltd.,Kunming650501，China)

The newly released by Ministry of Housing and Urban-Rural Construction of China have played a leading and supporting role in the development of cnstruction industry, to implement big data strategy and Internet plus Action to promote construction industry information development, form a group of construction companies with strong innovation and reach to international advanced level, as well as new industrialization, green, intelligent construction format. The foundation for construction industry information development is project informatization. There will be no construction industry information if there is no project management modernization. There will be no project management internationalization if there is no project management information. There will be no construction companies internationalization if there is no project management internationalization. Besides force majeure like political and war, this article discusses fully implementation of information technology which bases on project management is the one of the risk control weapon for construction company going abroad.

Project Management; Informatization; Internationalization;Construction Industry

住房和城鄉建設部科技計劃項目“海外施工項目風險管理平臺應用示范”(編號：2015-S5-007);國家科技支撐計劃課題“建筑行業設計服務共性技術集成平臺研究與應用”(2014BAH25F03) 【作者簡介】 曾繼紅(1969-)，女，碩士，高級經濟師，英國皇家建造師，測量師，云南省建設投資控股集團有限公司企管部主任。主要從事建筑工程經濟管控、信息化管理工作，具有十余年海外工程實施經濟與信息化風險管控經驗。

F406.14;F407.9

A

1674-7461(2016)06-0079-05