基于SWOT模型的傳統商超轉型發展問題研究——以沃爾瑪重返蚌埠為例

鄒振華

安徽財經大學經濟學院

基于SWOT模型的傳統商超轉型發展問題研究——以沃爾瑪重返蚌埠為例

鄒振華

安徽財經大學經濟學院

本文利用SWOT模型分析了沃爾瑪重返蚌埠的商業案例，對其優勢、劣勢、機遇、挑戰等四個方面的情況進行了分析，結果顯示：即使是沃爾瑪這樣強大的市場供應商，在進軍蚌埠也遇到關門的冷遇，那么其他傳統商超更改重視這一點，文章通過對沃爾瑪案例的剖析，以期為其他傳統商業超市實現轉型發展提供政策參考。

SWOT模型；傳統商超；轉型發展；問題研究

從2012年開始，沃爾瑪在中國屢次陷入“關店門”。 據沃爾瑪表示，將擴展三四線城市的市場份額。首先，沃爾瑪宣布向三、四線城市下沉，旗下的惠選超市正在積極布局三、四線城市，以湖南為例，僅2013年11月，沃爾瑪就已經開出3家新店；其次，沃爾瑪從2002年開始就加快拓展小型社區超市，預計到2016年將開出500家。

從沃爾瑪在華的宏觀戰略（頻頻關門和不斷開店）分析，沃爾瑪重返蚌埠可能性很大。我們采用SWOT分析模型進行闡述沃爾瑪重返蚌埠可行性分析。

一、沃爾瑪重返蚌埠的優勢

1.國際第一零售商，資金雄厚

沃爾瑪是世界第一大零售企業，是美國第二大線上零售企業。擁有雄厚的資金，多年成功的零售經驗。雄厚的資金是沃爾瑪重返蚌埠市場的資金壁壘低，這是沃爾瑪在蚌埠卷土重來重要的物質基礎。強大的物質基礎對于商業的發展至關重要。

2.在華戰略轉移

2013年10月，沃爾瑪全球總裁兼首席執行官MikeDuke宣布，未來3年內沃爾瑪將加速在中國的發展，計劃增設110個新址，其中將包括購物廣場、山姆會員店等多種業態，也將新組建相應的物流配送中心與之配套。同時表示沃爾瑪中國今后的發展中心將更多地下移到三、四線城市。

3.在華的物流配送逐漸本土化

沃爾瑪在華18年，可謂經歷了一段漫漫長征路，現在仍在長征路上前行。與中國水土不服的一流物流配送體系逐漸在入鄉隨俗。伴隨著其物流配送體系不斷完善提升，沃爾瑪的上游侃價能力也在不斷提升，在采購規模大以及從供貨商一貫采用直供比例，談判能力強。這些都是保證沃爾瑪堅持“天天平價”的理念。

作為傳統零售業的老大，沃爾瑪擁有眾多的分支機構、完善的配送系統、遍布全球的商品供應商、數量龐大的客戶群體以及較為完備的信息管理體系，這些對新興的網絡零售商而言可望不可及的優勢，恰恰是沃爾瑪在電子商務發展中的“奪命暗器”。

4.強大的商業模式

沃爾瑪在世界零售業中，一直擁有自己的一套強大的商業模式。通過海量采購降低采購成本，集中高效的配送降低物流成本并提升有貨利率，高效的門店管理保證服務的基礎上降低運營成本，更低的成本以低于競爭對手的價格微利大量銷售商品。

二、沃爾瑪重返蚌埠的劣勢

1.蚌埠當地零售市場現有競爭力大

沃爾瑪退出了蚌埠，為競爭對手家樂福、大潤發、永輝超市讓出了一部分市場。再加之本土超市、便利店等也分了羹。對于這個進入壁壘比較小的零售業來講，行業內競爭非常激烈。沃爾瑪主動退出后要再卷土重來的競爭力更大。

2.蚌埠當地消費水平

蚌埠作為一座三線城市，近年在安徽省的發展被蕪湖，馬鞍山等地遠遠甩在后面，2013年，蚌埠市城鎮居民人均可支配收入22739元，比全省平均水平（23114元）、合肥（28083元）、蕪湖（26264元）分別低了375、5344、3525元；城鎮居民人均消費支出15492元，比全省平均水平（16285元）、合肥（20475元）、蕪湖（17580元）分別低了793、4983、2088元；農民人均純收入8741元，雖比全省平均水平（8098元）高出643元，但比合肥（10352元）、蕪湖（10962元）分別低了1611、2221元；農民人均消費支出4387元，比全省平均水平（5725元）、合肥（5799元）、蕪湖（7131元）分別低了1338、1412、2744元。且當地并沒有支柱性產業，經濟發展緩慢。居民消費水平無法與同級市相比，更無法與一、二線城市媲美。

3.消費者偏好

消費者對于某種商品或者品牌有相應的偏好，也就是說，對于沃爾瑪來說，也有其固定的消費者群體。沃爾瑪重返蚌埠，對于其市場占有率方面也有重要影響。

三、沃爾瑪重返蚌埠的機遇

1.蚌埠城鎮化進程加快

蚌埠城市化進程速度很快，城市在發展中農村和城鄉結合部的市民的人均收入增加，使得市場需求擴大相應的，市場供給也得擴大。這對于沃爾瑪來說是一個很好的機遇。同時，蚌埠作為一個城市化發展較為快的城市，城市的基礎設施建設齊全，這給沃爾瑪的發展帶來了很大程度上的便利。蚌埠市政府更是大力支持，有政策的保障，這個對于沃爾瑪的發展來說如虎添翼。有了良好的政策保障，在市場承受力和市場占有率方面更具優勢。蚌埠作為一個二線城市，響應國家的號召，加強引進外資的步伐，這對于蚌埠沃爾瑪的發展來說又是一個契機。

2.電子商務潮流刺激

中國電子商務浪潮正在創造一個又一個的驚濤奇觀，同時也為零售商帶來了新的發展契機。O2O對零售企業而言能夠獲得更多的宣傳、展示機會，吸引更多新客戶到店消費，掌握永輝數據，大大提升對老客戶的維護與營銷效果，對拉動新品、新店的消費更加快捷。中國本土供應鏈等領域制造門檻，抵御新的進入者。中國廣闊的三、四線甚至五、六級市場，也讓沃爾瑪很難依靠地面店做到全面覆蓋，電子商務可跨越地域限制的特點可以作為沃爾瑪實體店的補充。在面對這個電商這個新領域，沃爾瑪在觸及時目標很精準：2012年，控股1號店。繼沃爾瑪中國山姆會員店自建網絡購物平臺后，沃爾瑪以控股形式切入了大電商局。

3.蚌埠大學城在校學生消費潛力大

沃爾瑪的經營策略定位很清晰，主要針對中低收人的本地居民，而家樂福，大潤發以及本地的購物超市和小型便利店的發展已經占據了大多數的消費群眾，所以蚌埠中低收入者的消費市場已接近飽和。但是沃爾瑪重回蚌埠，需要搶占市場，搶占消費者。對于年輕的人來講，消費者的忠誠度在其他年齡階段是最低的。而蚌埠在龍子湖區還擁有一座五所高校的大學城，大學生群體密集。以龍湖春天為主要購物地點，狹小的購物環境難以滿足現代大學生購物需求。而學生又是消費群體里的弱者，因此沃爾瑪可以試機轉變消費群體的目標，面向廣大學子提供產品，高校人數多，消費容量大，擁有一定的即期購買力，加上高校學子注重品牌，價格和潮流，隨著社會經濟的日益發展，高校學生的購買量也呈遞增趨勢。

四、沃爾瑪重返蚌埠的挑戰

1.全球市場低迷，沃爾瑪對中國市場的績效壓力大。

因為全球市場低迷，尤其是美國經濟低迷，政府削減福利影響等促使效益下降，加上沃爾瑪在華布局商業地產低租金的優惠也已不再，導致沃爾瑪整體績效壓力加大。隨著城市經濟的發展，城市化進程的加快，蚌埠地價，勞動力價格也隨之提升，因此沃爾瑪在蚌埠市場的績效壓力就加大。

2.零售市場競爭日趨激烈，尤其是同質化競爭嚴重

有一家歐尚超市在試運營期。雖在2012年8月，樂購因達不到預期績效率先退出蚌埠市場。但隨著城鎮進程，于2013年，大潤發、永輝超市擠進蚌埠零售市場，家樂福在萬達廣場入駐了第二家店。強大的競爭對手與蠢蠢欲動的本土超市，以各自優勢搶占市場，蚌埠零售市場處于白熱化時期。

3.沃爾瑪本身財務問題

盡管沃爾瑪作為較大的零售商有著強大的物質基礎，但是由于沃爾瑪在中國市場屢遭冷門，這使得資金鏈也出現相應問題。人員冗雜也是其另一重要問題。如何使沃爾瑪人才流動起來，資金流動起來，這對于目前的沃爾瑪來說也是重要挑戰。

五、結語

沃爾瑪作為強大的市場供應商，在進軍蚌埠遇到關門的冷遇。這給沃爾瑪的發展帶來思考，也讓沃爾瑪真正認識到市場的一些不可測不可控性，如何解決這一問題，不僅僅給沃爾瑪帶來思考，也讓其認識到市場的擴大任重而道遠。

［1］雷玲.網絡零售業發展對我國傳統零售業的影響及對策研究［D］.集美大學2015

［2］何湯雄.傳統零售業追求非有機成長的策略與手段［D］.復旦大學2013

［3］郭米納.沃爾瑪核心競爭力分析［J］. 現代經濟信息. 2012（07）

［4］張超.沃爾瑪的數字目標［J］. 湖南煙草. 2012（01）

［3］郭崇義.上海市外商投資零售企業區位選擇研究［J］. 商業經濟與管理. 2003（01）

鄒振華（1994-08-19）性別女，民族漢，安徽六安人，安徽財經大學經濟學院2013級本科生，研究方向：區域經濟。