關于我公司班組核算的難點與對策

江雙鴻

中國華能華亭煤業大柳煤礦有限公司

關于我公司班組核算的難點與對策

江雙鴻

中國華能華亭煤業大柳煤礦有限公司

本文從我公司班組核算管理現狀出發，通過對目前管理現狀的分析，找出我公司在班組核算管理工作中的不足，并對目前我們應用班組核算管理的情況作出一些有針對性的分析和探討。

班組核算；難點；對策

一、班組核算工作的意義

班組核算作為強化企業管理、提高經濟效益的有效方法，越來越多的應用于企業管理實務中，井起到良好的促進作用。班組核算涉及企業管理的方方面面，工作推進難度大、頭緒多。企業應高度重視并建立健全科學合理的班組經濟核算制度保障體系，加強班組“三基”工作建設，配套完善班組核算信息化手段，持續改進企業內部機制，有針對性地制定切實的措施與方法，從而實現和諧示范礦區建設目標，實現企業、區隊、班組、個人四方受益，實現企業成本降低。經濟效益提高的目標，為企業持續穩產、整體協調發展具有重要意義。

二、我公司當前在班組核算管理中存在的問題

(一)職工對班組核算認識不足，意識薄弱

員工對此不理解，并持懷疑態度，在工作中常常自作主張，在行動中有抵觸行為，有的員工甚至按照自己的理解行事，特別是基層員工，工作內容往往是由基礎性工作、臨時性工作、階段性工作、協助性工作等多種方式構成的復合體，事情又多又雜，為了完成任務，應付考核，單憑個人經驗和想法各自盲目上陣，待到考核通報扣分，影響績效后，才能明白問題所在，致使在實行精細化管理時常常陷于形式主義，喪失了應用效用。

(二)班組核算管理措施不夠完善，管理模式需改進

一是我們制定經營管理執行目標時，只注重工作任務完成的管理，而對員工對班組核算理解不足不重視；二是在資源配置時，現場的實際情況考慮不足，不貼近生產實際，內容缺乏針對性，缺乏有效的核算手段；三是管理者處于被動地位?；鶎庸芾碚咂毡檎J為執行班組核算是為了檢查而被動應付執行，未能實現自覺核算素質的需要。

(三)現階段班組核算管理綜合利用資源合理性需加強

公司層面做出的決策沒有得到各基層單位的積極配合，得不到有效執行，部門之間人力和物力得不到匹配，各個部門之間缺少合作意識。員工、部門之間的不理解，制度了解不透徹，信息傳遞差錯，致使精細化的思想在企業資源無法自由流動，思想得不到貫徹。

(四)班組核算管理推行成本過高，執行力低

在當前經濟形勢下，煤炭行業面臨巨大挑戰，管理人員搞的風風火火，表面文章實足，理念先進，但基層員工不知所謂，管理措施在人情事理的撞擊下不斷偏移，執行力呈遞減式。

(五)班組核算管理在經營分析和考核過度使用量化指標

班組核算管理就是建立任務細分、指標細分、流程細分，實施精確計劃、精確決策、精確控制、精確考核的一種科學管理模式。但由于理解不到位，在實現班組核算管理目標時過度細化，上下一味追求準確細化的任務，大家為了檢查而核算，核算員只重視檢查，最終造核算員為完成任務而核算，變成了被動的執行，不但喪失了主觀能動性，完全背離了推行班組核算管理的初衷。

(六)核算指標難分解，材料消耗難統計

班組核算工作未能與生產經營實際有效結合，核算單元劃分不夠細致，核算指標設置不夠合理、分解下達不到位，沒有真正達到班組核算管理的要求。我公司地質條件、煤炭賦存較復雜，在一個不斷變化的作業環境中生產，不可預見情況較多。因此在預算及實際消耗材料的計劃跟統計時，往往會出現很大偏差，這也導致班組核算管理的變化性較強。

三、現階段我公司推進班組核算管理的措施

(一)加強職工教育培訓，提高職工素質

針對我公司從業人員文化程度普遍較低的現實，應該通過核算員、職工培訓、企業文化活動等喜聞樂見的形勢來宣傳班組核算管理的理念，讓企業員工具備核算管理的基本常識，了解其核算內容、核算方法及核算意義，使職工和經營者形成統一的共識，減少職工對核算持懷疑態度的抵觸行為，采取組織學習、考核交流等方式，將班組核算管理理念和思想完全的融入到職工的內心，使他們在組織活動中自覺算帳，提高核算常識。

(二)提高組織成員的執行力，推進經濟核算文化

推行班組核算管理是實現煤炭企業做強做精，降本增效，是提升煤炭成本上升控制核心競爭力的重要方法。執行力強弱直接決定了成本管控的強弱好壞，而將班組核算管理運用到煤炭企業文化建設來，可以通過培訓、示范、演練、指導等方式，培養企業員工積極主動核算和“業打細算”的核算文化。

(三)合理配置企業優勢資源，綜合各方合力

班組核算管理是一個系統化的經營管理模式，要求每一位員工的工作都要精益求精，精打細算，涉及到人力資源管理、信息化管理、物資設備管理、生產技術管理和安全管理、成本控制等方面，它需要各個部門之間親密配合，相互推進。管理層需要集中整合企業現有“人財物”資源，重視核算工作，注重企業經營管理“投入-產出”效果。

(四)建立完善精細化管理體系，降低成本

要繼續以班組核算管理為基礎，強化全面預算管理，要及時將當天的完成情況登記到生產任務臺帳。在完善工程質量管理上，要繼續強化班組長的質量管理意識，要進一步修訂完善工程質量班組考核辦法，進一步推進工程質量水平。在完善材料消耗管理上，要將材料消耗指標再細化分解到班組，要實行計件班組按完成的單班工作量對所耗的直接材料進行節獎、超罰的考核機制。

(五)嚴格考核，落實責任

把落實責任作為推動精細管理的“牛鼻子”，用好大柳公司“6S+T”和機關“6S”行為規范考核標準，詳細制定每個崗位的責任目標，形成可落實、可執行、可考核、可獎懲的責任體系。加大責任落實力度，嚴格責任考核，做到人人被考核、考核無缺項，推行工作“問責制”，獎懲分明，責任清楚，使追究責任與推動工作形成完整的閉合運行系統。

四、結論

綜上所述，要開創大柳煤礦公司成本低、投入少、效率高、質量優的經營管理局面，關鍵在于深入應用班組核算系統。根本在制度、關鍵在領導，重點在考核，成敗在于執行，因此，大柳煤礦公司要完善健全班組核算管理模式，用職工自己認同的核算模式、大家都會算的手段自覺從身邊做起，從點滴做起。消除管理過程中執行力差的問題，推進班組核算健康運行，實現企業效益的最大化。

[1]董孝華. 企業開展班組核算存在的問題與對策[J].中國外資， 2010 (24)：100-100.