京東方戰略分析

楊 虹

重慶工商大學

京東方戰略分析

楊 虹

重慶工商大學

引言：

OLED 產業作為新興的技術產業，具有高風險、高投入、市場前景廣闊等特點，中國大陸逐漸興起的京東方以飛躍的速度發展，在電子顯示領域爭得一席之地。本文將從京東方的內外部環境、企業文化等方面對其戰略進行分析，從中得出啟示。

一、京東方公司分析

1、公司簡介

京東方科技集團股份有限公司成立于1993年，核心業務有顯示器件、智慧系統和健康服務。目前是中國大陸顯示領域綜合實力最強的企業，超越夏普成為全球第五大制造面板的廠家，市場份額提升至13%。

2、行業分析

目前我們正處于信息化時代，液晶面板在這個高科技年代扮演著重要的角色。發展TFT-LCD已成為國家戰略的重點，受到了當局的高度重視。

3、企業文化

（1）使命。創新技術與管理，為客戶提供滿意的顯示產品和服務，為利益相關者創造最大價值。

（2）愿景。成為地球上最受人尊敬的偉大企業和成為顯示領域全球領導者，智慧系統領域全球領先者，健康服務領域全球典范。

（3）主要核心目標

a）短期：至2016年，顯示領域全球毛利率第一、新增專利全球業內第一。

b）中期：至2020年， 營業收入超千億人民幣， 利潤超百億人民幣。

c）長期：至2035年，營業收入超千億美元，利潤超百億美元。

二、京東方戰略分析

1、京東方的外部環境分析

（1）現有企業的競爭。近年來全球液晶面板市場格局發生了巨大變化。在2015年液晶面板市場，韓國LG集團、三星電子已成為行業領頭羊，而京東方以巨額資本投入和不斷的技術追趕，大幅縮小了與日韓的技術差距。但在高端產品方面，還相對較弱，存在一定差距。

（2）潛在加入者的威脅。液晶面板制造產業由于投資成本很高所以進入壁壘較高，因此企業受到潛在進入者的威脅相對較小。

（3）供應商討價還價的能力。液晶面板供應商的議價能力跨度很大。寡頭壟斷企業集中度高，在談判的過程中可以保持極高的議價能力，但也有些相對較差，行業壁壘較低，處于充分競爭的狀態。

（4）購買者討價還價的能力。由于液晶面板購買活動越來越趨向于集中，標準化不斷提升，客戶盈利能力的下降等因素，客戶的議價能力在不斷增強。

（5）替代品的威脅。技術在不斷革新。京東方應保持極高的技術敏感性，對于新生的顯示技術時刻關注。

2、京東方的內部環境分析

優勢S：產業鏈條完整，發展基礎深厚，運作效率效益水平高。創新能力強，技術水平高，能緊貼市場前沿和需求，產品競爭力強。技術資源積累豐富，企業生命力強。客戶資源豐富并且包括眾多知名、優質全球性頂級企業。產品不斷豐富，能夠主動貼合市場需求擴展產品線。產能高，制造能力強。人才隊伍強勁，業務能力強。企業資產實力雄厚，融資能力強。

劣勢W：產能相對標桿企業仍然不足，并且既有設備產能未充分發揮，規模效益未達到最佳水平，與標桿企業存在差距。技術能力有限，對上游企業的議價能力、影響力弱，受制于人。融資規模龐大，結構單一；但連年虧損，影響投資人信心。缺少一流人才，不少骨干都經歷過國外培訓。公司擴張速度加快，人才數量、質量難以同步。產品結構與市場主流相比，相對單一，仍需在未來主要領域拓展產品。快速擴張之下，提高管理水平、保障產品質量等問題存在挑戰。

三、戰略方案的選擇

為確定科學、明確的發展戰略，由京東方位20位中層以上（不含中層）、20位中層以及40位基層相關管理人員對各方案進行打分。打分結果如下：

快速擴張戰略3.93；產品開發戰略3.55；成本領先戰略3.43；縱向一體化戰略3.25；同心多元化戰略3.18；水平多元化戰略3.01；市場滲透戰略2.80；人才戰略2.78；合資戰略2.41；緊縮戰略2.24

由上述結果可知，得分最高的戰略方案為快速擴張戰略。

基于SWOT分析并結合專家評分結果，我們認為京東方存在以下發展機會和自身優勢：其發展機會來源于目前國家政策的鼓勵、行業的迅速發展、巨大的市場需求和國內外的技術革新；京東方的自身優勢表現在多年的技術與人才的積累、國內產能相對領先、產品逐漸豐富、產業鏈合作與布局初步形成等。于此同時京東方的很多威脅和不利因素是可以通過加強其發展機會和自身優勢去規避和克服的。

四、京東方擴張戰略的規劃與實施

1、 京東方擴張戰略的定位與分析

京東方明確將企業定位為：擴大企業生產規模，提高市場占有率，加強管理、挖掘產能，打造具有全球競爭力的成本優勢，同時要加大產品科研投入，打造自己的核心競爭優勢，使自己擁有顯示面板的核心競爭技術，并且積極與其他廠商建立合作共贏的關系，努力建設生態文明的一流企業。

京東方在明確企業定位后取得了不錯的成績，其生產規模不但擴大，逐漸掌握核心技術，努力提升自己的裝備技術水平和產線的規模化。在努力向目標市場占有率靠近。

2、完善組織結構

京東方早在2009年提出來SOPIC管理，S即戰略，O即組織，P即過程，I即創新，C即控制，堅持以客戶為導向，使管理精細化、規范化，逐步實現產品和資源的優化配置，同時提高產品的競爭力，保證京東方在顯示領域的占有率和盈利能力。實現資源的整合，促進組織的凝聚力和創造力，為京東方接下來的發展奠定了組織結構保障。

五、啟示

1、完善組織結構

京東方應當調整、強化、重新界定產品規劃及市場細分的部門及相關職能，同時要明確市場銷售、營銷組織的職能和目標，建立完備的人力資源管理體系和強化資本運作職能，適應產業資本循環的要求，改善管理團隊的領導能力，適用企業轉型的要求建立企業技術創新的體系。

2、依靠質量實施的品牌戰略

京東方目前的成功原因在于實行正確的品牌戰略，通過品牌戰略立了清晰的品牌愿景，提煉了品牌的核心價值，為京東方指明了前進的方向。但京東方還應依靠質量和品質來贏得市場，而不是依靠價格優勢。

3、大力發展創新能力

我國大多企業對科研創新投入較少，很多企業如富士康之流單純替其他品牌代工，不注重對于產品的開發，使得中國企業總是落后于世界潮流，缺少核心競爭能力。因此，京東方應加大產品科研投入，打造屬于自己的核心競爭力。

六、總結

本文運用了相關戰略理論分析了京東方的內外部環境，得出京東方在戰略管理方面做出較好的實施，使京東方成為中國液晶面板行業的領頭羊，但是隨著競爭格局的不斷變化，京東方面臨的壓力巨大，京東方若想取得持續健康發展，需要根據不但變換的外部環境改變企業戰略，使其適應市場發展。

楊虹，1991年生，女，漢族，籍貫山西，學歷碩士，重慶工商大學，研究方向企業會計。