R公司高管人員激勵(lì)機(jī)制淺析

王 楨

北京潤(rùn)恒投資有限公司

R公司高管人員激勵(lì)機(jī)制淺析

王 楨

北京潤(rùn)恒投資有限公司

隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了全球化和一體化時(shí)代。中國(guó)經(jīng)濟(jì)在經(jīng)過30余年的超常規(guī)發(fā)展后，增速趨緩，進(jìn)入了穩(wěn)增長(zhǎng)、調(diào)結(jié)構(gòu)的新時(shí)期。隨著人口紅利的逐漸消失，中國(guó)經(jīng)濟(jì)需要找到新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。2015年下半年，中國(guó)政府提出了“一帶一路”和“亞投行”的新的發(fā)展思路，隨之開啟了中國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施投資、建設(shè)的新熱潮。

R公司；高管人員；激勵(lì)機(jī)制

基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)行業(yè)是典型的資金、人才以及技術(shù)的密集型行業(yè)，國(guó)企依靠自身體制上的先天優(yōu)勢(shì)數(shù)十年來在基建設(shè)施投資建設(shè)行業(yè)積累了深厚的人才、技術(shù)資源，占據(jù)了壟斷式地位。R公司作為一家民營(yíng)企業(yè)，在發(fā)展過程中，依靠主要管理者在技術(shù)發(fā)展以及經(jīng)營(yíng)管理中的大膽創(chuàng)新、靈活決策、敏銳的洞察力以及超強(qiáng)的執(zhí)行力，取得了一定的成績(jī)。恰逢國(guó)家以及各級(jí)政府鼓勵(lì)民營(yíng)資本積極參與基礎(chǔ)設(shè)施的投資與建設(shè)，R公司迎來了新的發(fā)展機(jī)遇。

R公司經(jīng)過多年來的選聘、磨合，積累了一批素質(zhì)高、專業(yè)精、忠誠(chéng)度高、執(zhí)行力強(qiáng)的優(yōu)秀人才，但是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足業(yè)務(wù)滿足。而且R公司于2016年年初推行了事業(yè)部制改革，事業(yè)部級(jí)管理班子是一只新組建的團(tuán)隊(duì)，管理思路、工作習(xí)慣仍需磨合。此時(shí)，面對(duì)突如其來的，激增的業(yè)務(wù)需要，困擾R公司的高管人員的激勵(lì)問題顯得尤為突出。

1、R公司高管人員激勵(lì)現(xiàn)狀與成果

R公司的創(chuàng)始人非常重視對(duì)高管人員的激勵(lì)，且樂于分享，在多年的發(fā)展過程中，建立了較為全面的激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)體制。激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)體制包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種。其中物質(zhì)激勵(lì)包括短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)，短期激勵(lì)主要分為年薪制、單項(xiàng)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)、各項(xiàng)福利政策以及職務(wù)消費(fèi)津貼；長(zhǎng)期激勵(lì)主要分為利潤(rùn)分享計(jì)劃和股權(quán)激勵(lì)。精神激勵(lì)主要指構(gòu)建了和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍和建立了特點(diǎn)鮮明的價(jià)值觀和企業(yè)文化。

2、R公司高管人員激勵(lì)存在的不足

(1)精神激勵(lì)缺乏

馬斯洛需求理論認(rèn)為人的需求分為五種：生理需求、安全需求、情感和歸屬需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。五種需求由低向高呈階梯式向上發(fā)展，前一層次需求滿足了，才會(huì)產(chǎn)生另一層次需求。但這些層次不是絕對(duì)固定的，在某一特殊時(shí)期，也可能某種需求特別強(qiáng)烈，以至于主導(dǎo)人們的行為。通常意義上，前三種需求為較低層次的需求，通過外部條件就可以滿足；后兩種為較高層次的需求，必須通過內(nèi)部因素才可以滿足，而且人對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)的追求是永無止境的。高管人員普遍有良好的教育背景和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，物質(zhì)需求基本得到了滿足；因此，高管人員更關(guān)注精神需求，尊重和自我實(shí)現(xiàn)。

R公司在高管人員的激勵(lì)方面，缺乏對(duì)精神激勵(lì)的足夠關(guān)注。高管人員責(zé)權(quán)不對(duì)等。高管人員入職伊始，被賦予了崗位應(yīng)有的職責(zé)，但信任的建立是個(gè)循序漸進(jìn)的過程，職權(quán)也是逐步下放。只是責(zé)權(quán)的不對(duì)等，無形中增加了高管人員履職的難度。

(2)個(gè)別保健因素保障不足以致滿意率降低

赫茲伯格的雙因素理論認(rèn)為在所有的激勵(lì)因素中，分為保健因素和激勵(lì)因素兩類。保健因素不能得到滿足時(shí)將引起強(qiáng)烈的不滿，得到滿足時(shí)也不會(huì)有明顯的激勵(lì)作用。而激勵(lì)因素不能得到滿足時(shí)不會(huì)引起強(qiáng)烈的不滿，得到滿足時(shí)將極大地激起高管人員工作的積極性。

在和高管人員的溝通過程中，我們發(fā)現(xiàn)R公司高管人員普遍反映工作環(huán)境、生活條件過于艱苦，工作時(shí)間較長(zhǎng)、工作壓力較大。一方面是行業(yè)原因：基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目多處于偏遠(yuǎn)之地，交通不便利，工作環(huán)境、生活條件相對(duì)比較艱苦；項(xiàng)目在施工期間，往往時(shí)間緊，任務(wù)重，加班、“三班倒”都是家常便飯。另一方面，公司長(zhǎng)久以來的管理習(xí)慣，對(duì)工作環(huán)境、生活條件方面的保障工作重視不夠；另外，十多年的發(fā)展過程中，沉淀了特點(diǎn)鮮明、風(fēng)格獨(dú)特的企業(yè)文化，比如企業(yè)創(chuàng)始人近乎工作狂的行為習(xí)慣造就了雷厲風(fēng)行的企業(yè)作風(fēng)，一定程度上會(huì)給新來的高管人員較大的工作壓力。

(3)過高的業(yè)績(jī)目標(biāo)削弱了高管人員的積極性

期望激勵(lì)理論認(rèn)為，勞動(dòng)者的努力程度主要取決于效價(jià)和期望值兩個(gè)關(guān)鍵因素。其中，效價(jià)是勞動(dòng)者預(yù)計(jì)取得績(jī)效后所帶來的效用價(jià)值（重要性），即勞動(dòng)者感受到的意義。效價(jià)也可被通俗地稱為報(bào)酬，分為內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬。期望值是對(duì)達(dá)成績(jī)效的概率估計(jì)（可能性）。只有對(duì)某一行動(dòng)的績(jī)效的效價(jià)（獲得的報(bào)酬）和期望值（可能性）同時(shí)處于一定水平時(shí)，才能促使個(gè)體產(chǎn)生強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力，付諸行動(dòng)，努力指向目標(biāo)。

在日常經(jīng)營(yíng)管理過程中，R公司實(shí)行目標(biāo)管理責(zé)任制，年度目標(biāo)的完成情況決定了高管人員的年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與薪資、獎(jiǎng)勵(lì)情況。因此，年度業(yè)績(jī)目標(biāo)對(duì)高管人員的年度工作具有明確的指向性，每年制定年度業(yè)績(jī)目標(biāo)都是一個(gè)艱難而曲折的博弈過程。R公司作為民營(yíng)企業(yè)，在眾多央企、國(guó)企占據(jù)統(tǒng)治地位的基建行業(yè)面臨著異常激烈的競(jìng)爭(zhēng)。為了確保企業(yè)目標(biāo)的完成，R公司年初都會(huì)與高管簽訂較高的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)。但是過高的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)會(huì)在一定程度上挫傷高管人員的積極性。

3、R公司高管人員激勵(lì)的改進(jìn)措施

(1)強(qiáng)化精神激勵(lì)

首先應(yīng)明確崗位職責(zé)，公司實(shí)行“總公司-事業(yè)部-分子公司”三級(jí)管理體系。總公司一方面是決策中心，對(duì)公司重大投融資事宜、重大資產(chǎn)處置、高層管理人員的人事任命等擁有決策權(quán)；另一方面，總公司又是管理中心，負(fù)責(zé)公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)方針的提擬、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)定、重要管理制度包括重要的財(cái)務(wù)政策、人力資源政策的制定等。事業(yè)部是專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)管理中心，在總公司的宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，擁有被充分授權(quán)的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的部門。因此事業(yè)部既是受公司控制的利潤(rùn)中心，同時(shí)具有利潤(rùn)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理的職能，也是公司宏觀領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)體，肩負(fù)著開發(fā)新項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)、提高產(chǎn)品美譽(yù)度樹立良好企業(yè)形象的職能。分子公司是單純的經(jīng)營(yíng)主體，在總公司和事業(yè)部的實(shí)際控制下，獨(dú)立實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。所以，分子公司最重要的職責(zé)是貢獻(xiàn)利潤(rùn)。

其次在明確了崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，明晰各崗位的權(quán)限。

再次，根據(jù)各崗位的職責(zé)權(quán)限梳理現(xiàn)有的管理制度、流程。通過嚴(yán)格執(zhí)行管理制度、流程對(duì)各崗位的履職情況進(jìn)行監(jiān)督，充分發(fā)揮現(xiàn)代企業(yè)管理體系的作用。實(shí)現(xiàn)“法制”而非“人制”。

(2)創(chuàng)建尊重、信任、向上、包容的團(tuán)隊(duì)氛圍

第一，高管人員追求對(duì)自我的尊重、認(rèn)可，且永無止境。因此，R公司應(yīng)盡可能創(chuàng)建尊重、信任、促使其充分發(fā)揮的團(tuán)隊(duì)氛圍。如：盡可能地創(chuàng)造舒適的工作、生活環(huán)境；尊重個(gè)體工作習(xí)慣、認(rèn)可其在專業(yè)領(lǐng)域的權(quán)威地位、肯定其不可或缺的努力與貢獻(xiàn)；信任高管人員的職業(yè)操守、并在職責(zé)范圍內(nèi)給予充分授權(quán)；對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的高管人員給予及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)。

第二，高管人員內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力較強(qiáng)，追求自我實(shí)現(xiàn)的欲望強(qiáng)烈。因此，R公司應(yīng)盡可能創(chuàng)造向上的團(tuán)隊(duì)氛圍，鼓勵(lì)高管人員深度挖掘自我潛力，并為高管人員提供支持。如：結(jié)合公司的發(fā)展規(guī)劃以及個(gè)體的教育背景、從業(yè)經(jīng)歷以及訴求，設(shè)計(jì)未來的職業(yè)生涯規(guī)劃；聘請(qǐng)專業(yè)力量進(jìn)行協(xié)助，為高管人員提供專業(yè)的個(gè)人績(jī)效管理咨詢，并結(jié)合高管人員的職業(yè)生涯規(guī)劃制定發(fā)展計(jì)劃；在高管人員的工作陷入困境時(shí)，調(diào)動(dòng)公司的資源為其尋找專業(yè)力量的支持與協(xié)助。

第三，高管人員自我管理嚴(yán)格，但智者千慮必有一失。高管人員工作壓力大、節(jié)奏快，且決策影響力強(qiáng)，難免會(huì)有疏忽，造成公司的損失。面對(duì)高管人員因過失造成的公司損失，首先應(yīng)區(qū)分是無意間為之，還是有意為之；對(duì)無意間造成的，且不背離企業(yè)文化的過失應(yīng)適度寬容。創(chuàng)建包容的企業(yè)文化，將創(chuàng)造輕松的工作氛圍，激發(fā)高管人員的創(chuàng)新精神和工作熱情，將帶來意想不到的收獲。

(3)制定合理的業(yè)績(jī)目標(biāo)

過低的目標(biāo)沒有激勵(lì)作用，過高的目標(biāo)也將削弱激勵(lì)作用，因此制定合理的業(yè)績(jī)目標(biāo)才能充分發(fā)揮目標(biāo)的激勵(lì)作用，激發(fā)積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性并圓滿達(dá)成目標(biāo)。因此，R公司應(yīng)調(diào)整目標(biāo)制定思路、梳理目標(biāo)制定流程、秉承客觀審慎的原則以確保業(yè)績(jī)目標(biāo)合理。

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