淺析平衡計分卡在績效管理中的應用

徐慶峰

遼陽石油化纖公司億方工業(yè)公司

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淺析平衡計分卡在績效管理中的應用

徐慶峰

遼陽石油化纖公司億方工業(yè)公司

摘 要：本文就平衡計分卡引用過程中的不足進行探討，以促進企業(yè)水平的提高和企業(yè)績效管理為目標，提出一系列合理化建議。

關鍵詞：平衡計分卡；績效管理

隨著經(jīng)濟環(huán)境變化，企業(yè)競爭逐步加劇。為贏得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須建立高效的績效考評系統(tǒng)﹑積極開拓國外市場﹑競爭方式由單一轉變?yōu)槎鄻印?0世紀90年代以來，對杜邦分析系統(tǒng)﹑經(jīng)濟增加值（EVA）等財務指標評價的批評聲音越來越高，評價指標的單一及計算的復雜使得引進更多評價指標成為必然。

1平衡計分卡的基本概念

平衡計分卡（BSC）是一種綜合業(yè)績評價體系，從財務﹑客戶﹑內部運營﹑學習與成長四個角度將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。它能使高層管理者迅速準確地考察企業(yè)績效，促進企業(yè)戰(zhàn)略的高效執(zhí)行。它打破了傳統(tǒng)的以財務指標衡量績效的方法，在工業(yè)時代財務指標可發(fā)揮一定作用，但在如今高度開放的市場經(jīng)濟時期，它的局限性逐漸顯露，這使得BSC的引進成為必然。

2問題

2.1衡量指標過多，權重難分配

BSC從財務﹑客戶﹑內部運營﹑學習和創(chuàng)新角度衡量企業(yè)績效，其衡量幅度較大﹑內容較全面，但指標過多過分散會影響評價效果。在四個指標中，無法根據(jù)重要程度確定衡量權重，籠統(tǒng)呈上四份評價報告仍會令管理者無法準確了解企業(yè)真實績效，也有可能會誤導管理者。而四項指標權重分配需要諸多企業(yè)經(jīng)多年探索得出，無法獲取一個標準的計算規(guī)則。財務指標的計算還可遵循公式，但其他指標卻難以收集和核算，實施難度較大。而且不同企業(yè)的經(jīng)營情況有異，處于不同經(jīng)營環(huán)境，戰(zhàn)略設置不同，一種衡量比例不一定適合所有企業(yè)，這種方式具有一定局限性，在運用時仍需要管理者仔細斟酌，本質上并沒有提高企業(yè)運營效率。

2.2不同指標可能會產(chǎn)生沖突

從不同角度出發(fā)運用不同指標衡量績效，傾向于單個指標的效益最大化，不同衡量標準難免會發(fā)生沖突。譬如，企業(yè)追求財務上獲得成功，注重各項財務績效測評指標，追求利潤最大化和追求企業(yè)財務效益的提升，但從顧客角度來看，要令顧客滿意，提高顧客忠誠度，企業(yè)必須放棄一定利益，花費一定時間﹑資金﹑人力讓顧客滿意所提供的產(chǎn)品及服務，保證顧客盈利能力，這便與財務指標沖突，令管理者無法抉擇。指標沖突時，企業(yè)需要時間精力來衡量選擇的主要指標，放棄其他方面的利益。此時，不同部門會以自身利益為重，忽視其他部門甚至整體利益，導致盲目樂觀，做出錯誤決策。注重單個指標會導致缺乏對企業(yè)整體指標的正確評價，損害整體利益。

2.3未反映競爭對手因素

在當今市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)欲生存發(fā)展，在行業(yè)占有一席之地，就必須做到知己知彼。而BSC指標僅限于對本企業(yè)的評價，對企業(yè)熟悉固然利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的選擇，但在不知對手真實情況下做出的系列決策是盲目的。在BSC未反映對手指標﹑僅了解自身的情況下，忽視競爭者的行為會使企業(yè)處于隔絕狀態(tài)，無法了解對手經(jīng)營現(xiàn)狀及經(jīng)營規(guī)劃，在一定程度上會影響企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，阻礙企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。從另一方面來看，BSC也會成為企業(yè)的一大短板。

3對策

3.1選擇性使用平衡計分卡

由于對平衡計分卡的理解不夠深入，許多企業(yè)陷入了盲目引用的誤區(qū)，需要對企業(yè)進行衡量時便跟風引入，忽視平衡計分卡的實施前提，造成事倍功半的負面效果。BSC是對企業(yè)績效的衡量，使用時應注重“對癥下藥”，避免陷入盲目引用的誤區(qū)。不同部門的使用，首要關注指標也不同，在衡量時要選擇最具代表性﹑與部門聯(lián)系最緊密的指標。如銷售部門，對部門員工績效考評主要指標便是業(yè)務量及顧客的滿意度，以顧客維度為主，其他維度為輔，對積極有效吸引及保留目標顧客并提供優(yōu)質服務，努力提升顧客滿意度的員工應給予一定獎勵，激勵員工提升業(yè)績。使用BSC一定要注重效率，合理分配各項指標，避免盲目引進導致考評重心偏轉，組織戰(zhàn)略頻繁轉變，使平衡計分卡失效。

3.2促進利益相關者之間的平衡

在市場經(jīng)濟條件下，各利益主體是合作關系，既包括企業(yè)的不同部門，又包括企業(yè)內部與外部群體。無論采用何種戰(zhàn)略，都必須兼顧各主體的利益。就內部而言，不同指標難免會有沖突，各部門也會積極尋求促進本部門利益最大化的方式謀發(fā)展，但這往往以損害其他部門利益為代價，危害了企業(yè)整體發(fā)展。此時便需要充分發(fā)揮平衡計分卡的積極作用，對各指標進行深入細致的核算與評價，以企業(yè)整體利益為主，局部利益為輔。注重內部業(yè)務指標，以合作互惠為原則促進各部門間的信任與支持，在互助的基礎下共同實現(xiàn)目標，這是一個投入與獲取的過程，各利益相關者應遵循契約原則，明確各部門應該做出的貢獻，企業(yè)應建立業(yè)績計量系統(tǒng)去評價這種契約關系，并促進對各方的監(jiān)控。也可將報酬與績效測評聯(lián)系，為做出利益讓步的部門給予相應的補償及肯定。

3.3運用指標沖破企業(yè)視角

平衡計分卡旨在衡量本企業(yè)績效，對于引進不久的中國企業(yè)而言，無法全面把握其內涵，更不能實現(xiàn)改進與突破，這導致企業(yè)眼界漸趨狹窄。企業(yè)必須在熟知內部運營的基礎上增強對整個行業(yè)及競爭者的了解，這是不能輕易實現(xiàn)的，此時便需要尋求突破局限的方法。外部衡量與內部衡量的平衡是突破的重點，這并不局限于顧客，也包括各類競爭者。在運用定量指標與定性指標實現(xiàn)對企業(yè)績效考評﹑結合長短期發(fā)展需要確定戰(zhàn)略目標的基礎上，還須加深對整個行業(yè)發(fā)展方向的了解。企業(yè)應實時關注競爭者的發(fā)展情況，充分利用一切資源，收集對手各項信息，關注其年度報告及各類報表，運用平衡計分卡做出基礎評定，充分利用各項指標分類核算對手各方面績效，關注其中的問題，相應地調整改進自身的發(fā)展規(guī)劃，以實現(xiàn)趕超。

4總結

平衡計分卡從理論研究到推廣應用，表現(xiàn)出獨特的優(yōu)越性。它在企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略指導方面的作用不可忽視。導入平衡計分卡的前提是管理者的支持，對大規(guī)模企業(yè)尤其是垂直體制企業(yè)而言，上下級之間信息不對稱，高層管理者難以及時準確了解企業(yè)運營，對基層員工的衡量缺乏全面性，基于企業(yè)發(fā)展的需要管理者會全力支持。導入前需注重管理制度的建設與信息系統(tǒng)的建設，達到預期目標。導入時應分階段有條理地進行，與企業(yè)實際相結合：審視企業(yè)內外部資源，建立資源管控體系；建立對戰(zhàn)略目標的共識﹑挑選及設計量度；界定衡量結構；建立對于戰(zhàn)略目標的共識；挑選及設計量度；最后制定實施計劃。在引用時應針對其不足加以改進整合，實現(xiàn)組織單元與員工的協(xié)調，最大限度發(fā)揮其協(xié)同效應，促進企業(yè)績效的管理，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

［1］于泳弘，陳依萍.平衡計分卡導入與實施［M］.北京：電子工業(yè)出版社，2007：158-172.

［2］王化成.高級財務管理學［M］.北京：中國人民大學出版社，2011：208-236.