淺談公司并購后的整合管理

趙 娜

沈陽三電汽車空調有限公司

淺談公司并購后的整合管理

趙 娜

沈陽三電汽車空調有限公司

隨著全球經濟一體化進程的加速，產業競爭日益深入，為爭取在競爭中占據有利地位，增強企業自身的適應能力、競爭能力成為重要課題，并購重組成為迅速增強企業能力的重要途徑，成為諸多企業集團進行優化資產配置、擴大經營范圍、占據上下游資源，拓展渠道、提高知名度比較青睞的手段。

并購；整合；效應

現代管理學之父彼得·德魯克曾指出，企業并購不僅僅是一項財務活動，只有在資源整合上取得成功，才是成功的并購；否則，僅是在財務上的合并，將導致業務和財務的雙重失敗。所以，并購重組的實質絕對不是一個簡單的股權、資產的替代或相加過程，無論橫向并購還是縱向并購，要將不同的企業聯合在一起，達到最大限度綜合運用各方優勢資源，實現企業(企業集團)的經營優化整合、提高生產效益、獲得新的利潤增長點，都是要著力在并購后期的整合管理工作上。

根據并購轉讓協議，并購公司取得被并購公司的控制權(例如，100%控股子公司)或經營權(例如，合營企業)或收益權(例如，交易性金融資產)，在交接、過渡整理、重新規劃等一系列整合過程中，實際操作細節中，會受到內部，如，企業原有經營戰略、企業文化、管理制度、財務狀況、人事組織；外部，如，當地金融、法律、稅收政策等因素影響，使整合工作效果出現不確定性，因此，并購后的整合管理，重在消化能力，即：整合運作管理需要從各個方面進行細致、縝密的對應。

一、針對內部因素進行的整合管理

內部的整合管理從經營戰略、企業文化、管理制度、財務狀況、人事組織幾個方面進行分析。

1.經營戰略的整合管理。企業從戰略角度考慮，開展運用了并購策略，那么，并購的后期整合必然要求被并購方的整合工作，要符合從戰略大局出發的基本要求。在并購之初的目標的指引下，結合了解、掌握的被并購方的客觀狀況，針對行業、市場局勢，分析新機會、新挑戰，運用發展的綜合預測模式，做出一定期間的戰略預測與調整；結合分解的一定期間的經營戰略，保持被并購企業在內部運行、發展中，與外部宏觀環境保持相對的動態平衡；為企業創造新的價值，最終增加企業的利潤，增強企業的市場競爭優勢。

2. 企業文化的整合管理。按照國際廣泛認可的一種說法，企業文化是個體在某個特定企業環境中的行為方式。企業文化是貫穿企業經營運作的靈魂，是企業經營中一種無形的力量，體現在每一個細節上：小到辦公用品或物料日常領用管理，大到企業經營項目的投資決策。文化整合并不是一定要消滅被并購企業的文化，相反，如果被并購企業的文化屬于強勢，還應該加以強化，以保證被并購企業的正常高效運行。文化的整合是要使來自兩個不同企業的文化相互融合為一個新的綜合的更優秀的整體，新的文化應該是既保留了原有優質的特質，又從異質文化中吸收了一些新的適應性的特質，再經過一段時間的融合，最終形成一種符合新的企業經營發展的企業文化體系。所以，企業并購后的文化整合與融合是在原被并購企業文化的基礎上，通過揚棄、創新、再造和重塑的過程，最終形成適合性更強的新的企業文化的過程，由此讓企業更具適應性，更有活力、生命力。

3.管理制度的整合管理。戰略的執行，以及要達到項目運作的預期效果，必須通過日常管理制度來分解執行戰略，使之落實。建立合理、有效的管理制度，充分了解與企業經營相關的行業法律制度，以及當地的市場狀況，適應當地的市場發展運作模式，因地制宜進行整合管理。另外，要盡量消除管理制度中，由于運作中的信息不對稱帶來的管理問題，加強積極信號的釋放，為企業信息暢通為服務，不斷完善并購后的整合管理制度，達到構建有效的管理制度平臺的目的，確保信息及時獲取和管理決策的執行效率。

4.財務狀況的整合管理。財務管理是公司管理體系的核心，財務整合是發揮企業并購帶來的財務協同效應的前提。通過成功的財務整合，才能使并購后的企業集團獲得最大限度的目標利潤，實現企業內部的資源優化配置；才能使并購方對被并購方實施有效控制，保證并購戰略意圖如期實現。因此，并購企業必須不失時機地做好財務整合工作。

原有財務結構是否合理，配合企業發展戰略以及新的管理制度，通過分析衡量存在怎樣的風險，進而改善原有財務結構。比如，原有負債比率過高，是否需要通過增資或出售非核心業務資產來進行調整。財務整合的管理，首先了解原有財務狀況，進行資產清查，建賬立冊；改善原資產管理中的弊端，建立一個合理有效的財務整合制度，提高資產使用效率，促進生產效率提高；對財務的組織機構進行整合，合理安排財務人員的崗位，明確每個財務人員的職責；達到對被并購企業資產產生帶動，產生協調效應，進而實現企業的獲利。

另外，財務管理必然少不了融資手段的運用，所以，并購后期的財務整合也少不了融資課題，積極拓展融資渠道，使財務杠桿為企業帶來新的收益增長點。同時，為避免企業并購項目在后期運作中由于資金不足而不能按照原有并購意圖進行整合而中斷的問題，并購企業必須采取措施拓展企業融資渠道，提高企業融資能力。那么，可以采用并購企業通過與金融機構的股權滲透、成立私募基金等各種途徑，積極吸收各種資金支持，為并購項目的后續運行提供保障，最大限度地為并購后的運營服務。

5.人事組織的整合管理。人，是推動一切活動的主觀性能動主體，在企業的生產要素中，是最靈活、最具潛力的部分，同時人力資源也是可塑性最強的企業資源，受環境影響變化會較大。人力資源的資本價值變化，在企業中必然影響未來企業的收益狀況，這種變化有可能帶來人力資本資源在并購中的轉移，包括因各種人事制度、人事組織架構變化，帶來的激勵措施導致的變化，從而導致人力資本價值的變化。因而，基于經營策略、人才策略的價值觀的溝通，以激勵、培養人才長期穩定發展，尤其穩定企業的核心團隊，非常重要；避免因人事制度的巨大差異，造成的人員心理較大落差，造成較大人員流動，或產生用工方面的重大糾紛、沖突。

優秀的企業更多地強調以人為本、強調用人的創新素質，在強調貢獻、成就的同時，在并購交接過渡期間，積極創造較為寬松的用人條件，穩定人員隊伍，減少消極用人政策給員工帶來巨大的心理壓力和困惑，為人才的任用、發展，提供健康的通道空間，至于平穩過渡后的并購后期的考評、篩選、淘汰，則根據企業的發展步伐而逐漸展開。

二、外部環境的整合管理

在被并購企業當地，為了并購后的長足發展，并購后期的外部環境整合管理，也是重要課題。在當地注重樹立良好的企業形象，企業的知名度與美譽度有機結合，促進企業在公眾中樹立品牌形象，十分必要。

由于當地金融、法律、稅收政策都是比較客觀的存在，屬于剛性的范圍，企業可以通過與當地管理當局充分的溝通，盡可能的爭取到相關的優惠政策，分享到當地的政策紅利。

1.加強與當地金融機構的溝通、合作。企業運作各種融資手段的綜合運用不可避免，運用時的實效，在于日常與金融機構的溝通效果，能否快速反應、解決融資問題；由于金融市場的靈活多變，每家金融機構的利率都是有一定浮動范圍的，那么，能否獲得金融機構的優惠利率，怎樣獲得優惠利率，都是我們應該在整合管理中就應該開展準備的課題。

2.在企業法務團隊的指導下，著重了解當地地方法律規范以及當地稅收政策。各個地方政府、稅務機關在國家授權下，都會因地制宜的出臺一些有利于當地發展的地方法律、法規、稅收政策。及時了解并在企業中綜合運用，為企業規避風險和節約稅務成本，有著經營效果的實際的積極意義，所以，也是并購后外部資源整合重點。

綜上所述，并購后的整合管理，要從內部和外部兩面入手，齊頭并進。在保證剛性戰略、制度、法律、政策認真貫徹的前提下，以企業文化為手段的溝通宣傳到位，溝通先行，切忌簡單、粗暴，充分協調人力資源，確立共同可行目標，才能更好的完成并購整合的管理工作，達到并購整合的協同目的。

[1]張夕勇，《并購與整合》， 中國財政經濟出版社，2011年8月

[2]上海國家會計學院 編，《企業并購與重組》，經濟科學出版社，2011年5月