彩生活：物盡其用，業舊態新

文/本刊記者 劉陽

彩生活：物盡其用，業舊態新

文/本刊記者 劉陽

對于傳統得不能再傳統的物業行業來說，彩生活的橫空出世前所未有地打開了國內產業級共享經濟模式的“腦洞”。

當互聯網與傳統的物業服務相結合，會發生什么？至少在5年前，這是一個沒有人想過的問題，直到彩生活的出現。

在擁有“中國社區服務運營第一股”之稱的彩生活服務集團有限公司（以下簡稱“彩生活”）CEO唐學斌看來，與其稱彩生活為物業公司，不如稱其為平臺公司更為準確。彩生活秉承“把社區服務做到家”的品牌理念全力打造了全新B2F（Business to Family）平臺，彩之云最終實現了B端向F端提供更迅速、更優質的服務。這種模式充分調動了閑置資源、為公司創造了更大價值，也是彩生活在產業級共享經濟路徑上的重要部署。

物盡其用的共享思維

在滴滴和Uber的高額資本投入之下，共享經濟的理念如今在國內早已深入人心，然而共享經濟的內涵卻遠遠比模式粗糙而又合規性模糊的這些打車軟件要深刻得多。

唐學斌向《首席財務官》表示，“共享經濟的本質是人盡其才、物盡其用。”在唐學斌看來，共享經濟可以做到完全的實時連接，連接人、物、技能等等，個人的時間、技能和管理經驗、個人或公司的資產等資源可以同時分享于一個平臺之上，再由這個平臺為各方參與者提供服務。如此一來，社會過剩的資產、人們過剩的技能等都得以重新整合和利用，能夠大大提高整個社會的效率。

以往，企業生產產品時大多采取“火箭模式”，即由企業主導消費的生產模式。而如今，“小米”用消費驅動生產的生產歷程徹底顛覆了傳統生產模式，在生產前進行充分的市場調研、了解用戶需求和使用體驗，從而做到更“有目的性”地生產，進而提高了效率和產能。唐學斌表示，現代企業應該良好運用互聯網思維+共享經濟思維去解決社會上存在的方方面面的痛點，只要真正解決了哪怕一個痛點，企業的產品就會充分展現出市場價值，自然而然，企業便能夠在激烈的競爭中得到迅速成長。

有相關人士把類似打車軟件這種終端客戶為個人的共享模式稱為“消費共享”，并認為“消費共享”最終必然要向“產業級共享”過渡。在談到兩者的區別時，唐學斌肯定地表示，“兩種概念的本質是一樣的。無論是消費共享還是產業級共享究其根本原因，都是因為信息不對稱而沒有達到人盡其才、物盡其用，從而導致了一定程度的資源浪費。這兩種共享都是為了解決這種資源浪費?！睆慕邮芏鹊慕嵌瘸霭l，“消費共享”的方向最終指向C端用戶，由于個體的隨意性和游離性等“輕決策”性質決定了這種共享模式比較容易被大眾接受；相反，“產業級共享”的標的為B端客戶，企業的固有因素相對復雜得多，其所處行業、發展階段、企業規模、企業的戰略規劃、企業文化等諸多因素共同作用下，意味著“產業級共享”的發展速度可能相對緩慢。但同樣的，后者的產業增長空間顯然更為可觀。

唐學斌：共享經濟的本質是人盡其才、物盡其用。

業舊態新的平臺空間

正如上文所述，彩生活雖然提供看似傳統的物業服務，但是其本質是連接服務與家庭的入口和平臺，其綠化與安全等服務均由一些專業的產品公司通過該平臺為社區家庭提供服務。唐學斌表示，“彩生活變成了一個連接器，把各類型的服務連接到社區和家庭?！背嘶A服務，彩生活也在其平臺上拓展了生活服務板塊，吸引眾多優秀的互聯網企業加入其社區服務平臺為業主提供到家服務，如家庭維修、家政、養老、教育等等。這種平臺的效率顯然與傳統物業公司相比有極大的提升，服務品質也隨著平臺的發展不斷增強。

劉暢：財務部門需要從投資、融資、財務管控的角度出發為公司發展戰略提供支持。

在思考老百姓真正想要的小區是怎樣的時候，唐學斌肯定地表示，小區要的是“安全”而不是“保安”，要是的“設施、設備的完善”而不是“維修工”，要的是“小區的綠化環境整潔”而不是“清潔工和綠化師”。原來物業提供的服務，無論從時間上還是從技能上與真實需求都是不對等的。無論是供過于求形成的資源浪費還是供不應求造成的不良用戶體驗，都是與共享經濟的思維相悖的。平臺概念引入后，彩生活可以不用專門聘請維修師傅，而是根據用戶的真實需求直接對接到擅長專項技術的師傅，在為企業降低成本和高效解決業主問題兩方面實現了雙贏。唐學斌表示，這個模式已經逐步得到社會的認可，從數據上看，已經有越來越多的業主在體驗彩生活的共享體系。

在談到彩生活社區服務平臺的最初構想時，唐學斌表示，“企業若想在時代浪潮中保持優勢，其自身的基因至關重要?！币粋€企業成功的原因最終也將成為其失敗的原因，企業文化對企業的發展起到根本性的推動作用。傳統企業都會有一整套成體系的打法，而這些打法都是建立在固有思維方式基礎上的，這套邏輯支撐了很多企業的成功。但是，社會的發展是非常迅速的，社會已經進入移動互聯網時代，并即將進入人工智能、大數據時代，如果企業的基因依舊保持工業社會的基因，那么在互聯網時代便會顯得格格不入，優勢往往就會成為最大的劣勢。

談及這幾年從傳統物業形態轉型到互聯網+的平臺后所受到的投資人追捧和業界點贊，唐學斌坦言，“彩生活是幸運的，我們是在互聯網時代成長起來的企業，我們的思維是互聯網的思維和共享經濟的思維。但是這些還不夠，因為互聯網在未來必然消亡。因此企業必須順應時代、不斷創新，企業的創新會變成未來發展的基石。彩生活未來會不斷用新的技術和理念改變社區生活。”可以說互聯網基因和創新基因是彩生活在發展過程中保持十足動力的根本原因。

隨著模式的逐漸成熟，彩生活在打通資本市場通道之后，開始逐步收購其他物業管理企業?！拔覀優槭裁匆扇∈召彽姆绞侥?？其實是為了使這些物業管理企業按照彩生活的模式來運作?；ヂ摼W時代需要無邊界、去中心化，若讓傳統的物業管理企業接受這種理念比較難，因此收購便成為比較好的拓展用戶的方式。”唐學斌認為彩生活也到了開始向市場深層發力的階段，這種發力的方式可能并不完全是依靠“硬資本”，而是“軟資本”。按照唐學斌的公開表述，2017年彩生活的保底擴張規模是2016年的兩倍以上，“小股操盤占80%，內生占20%，拿資金去收購兼并，在彩生活的層面，估計明年是不會發生的?！边@種業務增長類型的變化，恰恰說明了彩生活的“軟資本”實力。

2016年11月18日，彩生活與上海銀灣生活網絡股份有限公司進行了簽約儀式，將在社區B2F服務平臺建設、資源互通、線下社區服務、資本運營等方面進行深度合作。唐學斌表示，從今年年中開始，彩生活已經基本上完成了一個階段性的歷史使命，即通過傳統物業管理企業獲取用戶資源的階段已經基本完成，接下來彩生活將基于平臺吸引越來越多的物業和用戶，并逐漸實現平臺價值的創造。

而耐人尋味的是，唐學斌隨后在上述收購案的公開解讀中強調，“彩生活是去物業的，萬達物業收購或許將是彩生活最后參與的一次收購；而彩生活真正要做的是社區到家的服務，做一個平臺?！卑凑仗茖W斌的說法，彩生活去物業化的進程是實實在在的，“我們會逐漸把物業利潤的占比降下來，平臺的收入、利潤占比會成為我們追求增長的方向。”

創新社區服務體系

彩生活社區服務平臺“彩之云”是基于移動互聯網與云計算技術推出的一個為社區業主提供各類生活、家居服務的一站式服務移動APP，除了常規的服務費用繳納等傳統的物業服務項目外，還增加了各類生活服務。通過與小區周圍500米范圍內的商家進行合作，彩生活主動將這些商家引到線上，業主經常到彩之云（彩生活社區服務平臺）上交管理費，就可以享受鄰里服務，建立五百米商圈的概念。業主通過彩之云或是撥打“400”電話便可以直接享受到這些方便快捷的服務。與彩生活進行合作的商家已有很多，例如金谷園早餐、小白兔干洗、速遞易等。

據相關數據顯示，截至2016年10月，彩生活服務集團旗下的彩之云APP平臺的活躍用戶數量已突破200萬，覆蓋200多個城市的3000多個項目社區，預計到2020年影響人群將達到一個億。這也是彩生活能夠在平臺上不斷疊加新業務的底氣所在。

彩生活將線上的服務集中到彩之云上，業主到彩之云上自助尋找相應服務用以滿足生活中方方面面的需求。同時，彩生活也為供應商提供了龐大的客戶資源，這些供應商面向彩生活的業主提供相應的優惠，而且還要保障相應的服務，從而達成三方共贏的模式。

在科技化管理創新方面，彩生活對整個小區實行標準化、制度化、流程化的管理，解放普通崗位上的勞動力，被解放出來的勞動力可以從事更有價值的社區服務。在優化大量保安、保潔、綠化等崗位人員的同時，招入學歷、文化程度和服務意識等能力相對高的人成為彩生活的社區管家。管家需要和業主進行互動，將業主居家生活的真實需求納入彩生活的服務體系。

財資管理保駕護航

2014年6月30日，彩生活在香港聯交所掛牌。這也極大地鼓勵了更多資本沖向彩生活所聚焦的B2F領域。根據彩生活2015年的財報顯示，截至去年底，彩生活社區管理面積達到322.1 百萬平方米，為2,001個社區提供服務，居住物業社區服務面積全球最大。2015年彩生活實現主營業務收入827.6百萬元，調整后利潤 327.7 百萬元，分別同比增長112.6%和50.7%。

在談到資本市場的選擇時，彩生活CFO劉暢坦言，在2014年之前，沒有一家互聯網公司能夠在大陸上市，原因在于互聯網公司在資產、利潤等方面很難達到A股上市要求。至于美國資本市場，兩國的文化差異比較大，美國對中國社區的概念不夠理解，因此彩生活自然而然地選擇了香港資本市場。

在談到財務在彩生活整個戰略規劃中發揮的作用時，劉暢表示，“在公司大的戰略指導下，我們的財務組織也逐漸開始進行解構，告別基于賬務處理的傳統賬房先生的角色，全力打造戰略財務、業務財務和共享財務?！必攧詹块T一方面要服務于公司管理團隊制定的戰略方向，積極分析戰略的執行情況、發現執行過程中存在的問題等，并以報告的形式向管理團隊進行反饋；另一方面，財務部門也要深入到業務一線、與業務部門結合起來幫助其改善相關工作，包括KPI以及成本管控等。財務人員和業務人員共同協商財務數據如何改進，做到每一個指標都有業務財務人員進行跟蹤落實。

在業財融合的過程中，劉暢坦言，“財務人員與業務人員溝通的最初階段，壓力還是很大的。”財務人員從賬房先生的角色轉型為深入到業務部門、理解業務部門的工作、同時使業務人員充分理解財務在業務工作中發揮的重要作用的過程經歷了大約半年的時間。在深度了解業務的基礎上，財務人員會對彩生活的平臺進行系統的分析，同時對競爭對手進行全面分析和比對，并在親身體驗彩生活的APP平臺后，輸出分析報告，比對彩生活與競爭標的公司的優劣勢，從而能夠更好地服務于公司的戰略。

與此同時，彩生活正在著手將共享財務產品化，由首席架構師幫助財務部門建立任務池機制，所有的財務工作均會掃描到任務池中，財務人員可以自行“搶單”。搶單量最多并且效率最高的人員工資便為最高，相反，搶單量少、效率低的人員工資會非常低。劉暢表示，通過這種方式，會節省出一部分財務人員進行管理會計的工作，也會通過選拔、競賽、考核等方式培養一部分財務人員轉型為業務財務或者戰略財務。

此外，財務部門在小股操盤方面會進行積極的把控，充分參與到彩生活與合作伙伴的合作中，共同探討開放平臺的模式，從投資、融資、財務管控的角度出發，緊扣彩生活的整體發展戰略，為公司的發展保駕護航。