共享點亮長城之道

文/本刊記者 袁躍

共享點亮長城之道

文/本刊記者 袁躍

率先推行“陽光運作+業(yè)主自治+專業(yè)服務”陽光物業(yè)服務模式等一系列組合拳，使長城物業(yè)在物業(yè)管理這看似低端的領域里成為一枝獨秀。

范治威：精細化運營看似低端的物業(yè)項目，會降低的不只是成本，還會增強多方共贏的競爭實力。

據統(tǒng)計，當前物業(yè)服務公司普遍存在著企業(yè)規(guī)模小、專業(yè)、技術型人才少、綜合實力弱、經濟效益低等問題。全國除萬科、龍湖、長城等少數物業(yè)管理公司規(guī)模可觀之外，其他物業(yè)公司未能形成重量級的航空母艦，還經不起大風大浪。

隨著O2O的崛起，社區(qū)越來越成為互聯網商家拓展新版圖的必爭之地。而與社區(qū)最貼近的物業(yè)管理這支生力軍，憑借天然的優(yōu)勢，互聯網一股獨大的行業(yè)邊界的堅冰正被逐漸消融。萬科物業(yè)、彩生活等紛紛登陸社區(qū)平臺，跨界爭奪戰(zhàn)愈演愈烈。可是只憑一時的沖動，盲目競爭必然會損兵折將，這迫切需要一種理性的陽光共享之道。

陽光共享

作為一家大牌物業(yè)管理機構，在經濟低迷期，如何才能恰到好處地梳理數據信息，實現對用戶的良性運用和增值商業(yè)價值？在預計2017年地產業(yè)銷售額面臨新低谷以及暗流涌動的風險面前，長城物業(yè)董事長陳耀忠和他的團隊卻一直堅信：危機絕非末日，恰恰蘊含著無限的機遇。伴隨近年來公司的高速發(fā)展，分支機構從數量和層級上也越來越多，管理鏈條進一步拉長，為了應對不斷擴張的企業(yè)規(guī)模，出現了財務職能建設重復投入、信息不對稱、數據收集效率低下的弊端。如何喚醒沉睡的大數據，解決這些弊端？從2016年初始，深圳長城物業(yè)逐步組建覆蓋集團所有業(yè)務的數據共享，讓多年沉睡的數據走到陽光下。

長城物業(yè)高級副總裁兼首席財務官范治威，對一年來走過的共享之路滿懷信心：“擺脫因發(fā)展迅速而積累暗藏的不活躍基因，打造一個充滿活力的鮮亮生命體，這種鮮亮是長城物業(yè)無懼歸零的希望之根。精益、專業(yè)對我們的能力、流程、工具都提出了越發(fā)精細化的縱深和未來訴求。通過標準化、制度化將數據建倉；依靠公司大數據平臺，將財務數據和業(yè)務數據進行分析、整合，為公司業(yè)務做落地支持。精細化運營看似低端的物業(yè)項目，會降低的不只是成本，還會增強多方共贏的競爭實力。業(yè)務支持作為前臺服務，參與業(yè)務部門工作，發(fā)揮其協(xié)同作用；財務共享服務中心作為中臺服務，負責集團全部的基礎會計核算；財務管理作為后臺服務，通過分析前、中臺的信息，提供集團發(fā)展的戰(zhàn)略決策，這些戰(zhàn)略的精準落地無異于為各自為政的物業(yè)項目刮骨療毒。”

物業(yè)管理項目的分散、項目間的競爭柵欄、地域人文的不同，讓物業(yè)公司在拓展版圖的同時，全國上萬家物業(yè)公司開始單打獨斗試水社區(qū)服務，一座座應運而生的信息孤島各自安營扎寨，可是，這卻使資源互通有無的長板優(yōu)勢沒有得到充分的展示。

但每家企業(yè)均有其獨特的標識，在實現可持續(xù)發(fā)展的路上，整合自身所擁有的行業(yè)資源、借力而為成為物業(yè)公司的首選課題，只有抱團取暖，通過資源互補，才能盤活增量。怎樣不讓物業(yè)管理公司各掃門前雪，讓資源互補的規(guī)模效應達到價值最大化？

在這個去本位、忠實用戶體驗的時代，順應大勢、成立近4年的長城物業(yè)“一應云”，打破自掃門前雪的沉悶困局，不是各顧各的做自家“生意”，而是以互聯網思維，堅守共贏、抱團取暖。

2012年，長城物業(yè)集團旗下一應社區(qū)服務集團成立一應云智慧平臺，通過云技術將傳統(tǒng)的物業(yè)管理搬到了網上，同時為業(yè)主提供了在線直接反饋社區(qū)物業(yè)問題的渠道，該平臺旨在解決物業(yè)領域的諸多痛點，包括提高管理效率、給予業(yè)主快捷的投訴保修通道、社區(qū)信息公開透明、社區(qū)業(yè)主社交、社區(qū)生活服務、降低物業(yè)管理成本等等傳統(tǒng)物業(yè)公司的弊端。登陸以來，一應云聚集八百多萬業(yè)主用戶，使用一應云業(yè)主服務管控平臺之后，對業(yè)主而言可以從根本上解決業(yè)主服務難題，可以進行全程標準化服務、24小時主動式服務、實時追蹤、跨區(qū)域無盲點管控。對物業(yè)企業(yè)而言，將以低成本的方式獲得多項標準服務，同時進行高效服務管控提升業(yè)主滿意度。

長城物業(yè)借鑒了現代連鎖企業(yè)的通行做法，對物業(yè)管理的核心價值創(chuàng)造過程進行了重新梳理和再造，從而形成了“市場——開店——運營”的物業(yè)服務價值鏈，同時，對組織架構進行了適應性調整，以確保所有物業(yè)管理項目能夠得到快速的復制。

2015年橫空出世的一應云聯盟伙伴長城、佳兆業(yè)、華僑城、首地、航天，以及金地、中信、百利行、合正、世紀開元、鵬基等物業(yè)公司共享包容式整合社區(qū)資源，以跨界協(xié)作的模式構建社區(qū)生態(tài)圈，推動物業(yè)行業(yè)良性發(fā)展和社區(qū)生活方式蝶變進化。截至2016年9月，平臺聚合了物業(yè)企業(yè)260余家，涉及物業(yè)項目約4085個，物業(yè)面積近7億㎡、家庭約530萬戶，估計直接影響1600萬人口，領跑國內同類社區(qū)服務平臺。

蝶變成長

領跑社區(qū)，蝶變未來，絕非一日之功，長城物業(yè)早在1999年就開始與金蝶合作，應用財務系統(tǒng)提升企業(yè)財務管理技能，五年后采用金蝶人力資源管理系統(tǒng)，運行效果平穩(wěn)有序。17年來，長城物業(yè)果斷試水ERP深水區(qū)：率先實現物業(yè)管理辦公自動化及遠程管理網絡化;率先導入平衡計分卡方法，構建企業(yè)平衡發(fā)展的運營體系；率先推行“陽光運作+業(yè)主自治+專業(yè)服務”陽光物業(yè)服務模式等，這一系列組合拳，使長城物業(yè)在物業(yè)管理這看似低端的領域里成為一枝獨秀。

身處繁華都市社區(qū)，每天都離不開的物業(yè)，在我們生活中正在扮演著越來越重要的角色。可是在高樓林立的管理迷局里，物業(yè)公司正被難以言表的痛點所困擾。超時、超負荷的工作使物業(yè)管理人員身心疲憊，而大多低效的管理，也無形中會激化了很多社區(qū)業(yè)主的不滿。不為人知的是，別墅、聯排、多層、高層、商業(yè)都需要大量的管理人員，物業(yè)管理成本高、利潤低，但風險卻不低于任何行業(yè)，有時一個小小的失誤可能會造成幾千上萬甚至數十萬元的損失。

在航母級的企業(yè)集團中，若沒有一個統(tǒng)一的財務集中管理平臺，各單位財務核算差異很難掌控，集團財務總部很難實時監(jiān)控基層業(yè)務單位的財務狀況和經營成果，信息往往滯后。財務共享服務中心可以對所有子公司采用相同的標準作業(yè)流程，擁有相關子公司的所有財務數據，實時數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據，為企業(yè)提高財務管控水平提供強有力的支持。面對人力成本的持續(xù)上揚，如何降低從每個城市財務各自為戰(zhàn)的成本，自動轉變?yōu)槿珖粋€共享平臺，實現財務數據的互聯和共享？

早在2009年人力成本不斷上漲時，長城物業(yè)通過金蝶EAS系統(tǒng)升級實現遠程管控而大大節(jié)省了人力成本。長城物業(yè)財務共享中心總經理余劍宇對此表示：“金蝶EAS系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理模塊經過反復磨合、運用以來，我們實現了系統(tǒng)自動收集、分析數據，減少了人為匯總數據的失誤，提高了工作效率，人工成本迅速降低。通過將工作審批流程配置在移動客戶端，提高了信息傳遞和處理的及時性，財務共享中心關注業(yè)務端自動前移，成本凸顯的部分會自動發(fā)出報警信息，改變業(yè)務前端的每一個難題，從總裁到基層操作員，長城物業(yè)每一位員工都在不斷學習信息系統(tǒng)帶來的改變和知識結構，企業(yè)的靈動蝶變，帶動了每一位長城人不斷接受鮮活的陽光共享，實現了企業(yè)和員工的蝶變成長。”

共贏王道

長城物業(yè)集團經過28年的發(fā)展，已經成立一家集物業(yè)管理、社區(qū)O2O、樓宇智控等業(yè)務的集團化公司，集團公司的業(yè)務遍布全國28個省、自治區(qū)、直轄市、70余大中型城市，管理面積達到1.2億平方米；為全國640個項目、100多萬家庭，超過300萬人口提供物業(yè)管理服務。面對龐大的客戶群，怎樣為300萬人口提供好數據支持，兼顧內外腦的平衡？通過財務共享數據平臺，實時監(jiān)測各分支機構關鍵財務指標，防范于未然。從2015年參觀學習，到2016年9月長城物業(yè)財務共享物業(yè)管理事業(yè)群、生活服務事業(yè)群北京、天津、大連、福州、武漢、呼市、銀川項目上線；樓宇科技事業(yè)群武漢、長沙、北京、天津、深圳、順德、上海項目上線；隨著商業(yè)公司物業(yè)和商業(yè)項目全部上線和所有職能部門的上線，財務共享模式實現了全國費用共享、費用審核標準化，提高了工作效率，減少了人為因素對財務數據的干預。

隨著財務共享服務帶來的思想觀念上的轉變，余劍宇坦言，這需要打破一些傳統(tǒng)習慣和認識:一是打破我國企業(yè)組織體系“大而全、小而全”的傳統(tǒng)觀念，按照專業(yè)化、流程化、集約化的標準來調整內部組織架構，實施流程再造；二是打破依賴手工操作、紙質文件簽名審批的傳統(tǒng)習慣，大力推行電子化審批，并以嚴密的安全措施，增強電子化操作的可信度和可靠性;三是打破害怕公開、透明、習慣遮遮掩掩的落后心理，大力宣傳正確的財務理念，加強陽光財務建設。

在設計財務共享服務中心流程時，通過對現有流程的梳理，結合企業(yè)會計準則、企業(yè)內部控制基本規(guī)范及應用指引等相關規(guī)定和集團管控一體化發(fā)展的要求，不斷優(yōu)化，達到財務共享服務標準流程的要求，最終使流程落地。通過對基礎性、事務性工作的集中處理，一個財務人員可以處理幾個公司的相同崗位的業(yè)務，使得原來成百上千人在不同的子公司完成的工作由一個財務共享服務中心完成，提高了財務核算的效率，也降低了原分散在各單位工作量的處理費用，節(jié)約了人工成本。截至目前，長城物業(yè)財務共享共有31名員工在財務共享中心集中辦公，已將物業(yè)管理事業(yè)群、樓宇科技事業(yè)群、生活服務事業(yè)群、商業(yè)公司所有費用審核和財務記賬納入財務共享中心平臺。

財務共享中心組建初期，僅僅是作為企業(yè)內部職能部門，為企業(yè)內部業(yè)務單元提供跨組織、跨地區(qū)的專業(yè)支持，利用EAS系統(tǒng)實現批量生成記賬憑證，實現了財務記賬的自動化，減少了人工主觀判斷的工作量，提高了財務數據的準確性。范治威在百忙中耐心解釋說，通過物業(yè)3.0方式，構建物業(yè)管理生態(tài)圈，創(chuàng)建新的財務管理模式，將財務管理劃分為共享財務、業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務，公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上快速響應，為這些新建的子公司提供服務。公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務，而將其它的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成。同時，使更多財務人員從會計核算中解脫出來，能夠為公司業(yè)務部門的經營管理和高層領導的戰(zhàn)略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業(yè)務發(fā)展，增強了企業(yè)規(guī)模擴大的潛力，各分子公司的基礎核算功能通過財務共享服務中心來完成，而業(yè)務財務、共享財務為公司業(yè)務部門的經營管理和高層領導的戰(zhàn)略決策提供高質量的財務決策支持，這為公司每年物業(yè)管理面積增長30%以上提供了財務基礎。新商業(yè)時代，沒有零和博弈，共贏才是王道，2017年，我們會提高對財務共享中心的要求，依據市場機制獨立運營、服務收費，讓企業(yè)內部客戶來對財務共享中心做評價。相信，經過經久的歷練，財務共享中心可以為更多的一應聯盟企業(yè)服務，持續(xù)創(chuàng)新，從純成本中心向利潤中心轉變。