基于戰略生態位管理視角的顛覆性技術成長過程研究

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基于戰略生態位管理視角的顛覆性技術成長過程研究

許澤浩，張光宇，廖建聰

(廣東工業大學管理學院，廣東廣州510520)

摘要：從顛覆性創新概念出發，總結了顛覆性創新市場化過程中的特點，探討了基于戰略生態位管理(SNM)視角的顛覆性技術的成長過程，論述了顛覆性技術由技術的選擇、市場的選擇、市場的建立、市場的擴大和范式的形成五個階段，實現產業化的過程。

關鍵詞：顛覆性創新；戰略生態位管理；演化過程

1顛覆性創新的意義

哈佛大學Christensen教授研究發達國家的企業開展競爭時，將創新分為維持性創新與顛覆性創新[1]。總體上說，維持性創新是在現有產品的基礎上不斷尋求主流技術的改善，提升產品的功能以便能以更高的價格獲得更高的利潤；而顛覆性創新并未將目光集中在產品現有主流屬性上，而是通過縮減產品的功能或通過新技術強化產品的其他性能，以體積更小、操作使用更簡單、成本更低廉但起初在主流技術上功能較低端的產品，吸引當前市場上的低端顧客或新顧客，繼而通過更快的加速度改進技術，逐步替代原產品，最終占領主流市場。

顛覆性創新出現后，眾多學者對其特征做了大量研究[2]。根據眾多學者的總結并結合案例，筆者認為顛覆性創新隨著市場化的過程呈現出以下幾個特性，這也正是本文基于討論和研究的顛覆性創新的基本概念：①創新性。顛覆性創新在市場原先需求的主流屬性方面一開始無法與市場的主流技術相媲美，但與市場的主流技術相比卻擁有明顯的創新特性，包括成本低、體積小、攜帶方便、易操作或安全等特性。本文認為這是顛覆性創新最主要的屬性。②低端性。顛覆性創新一開始發端于低端市場或新市場，其進入市場時在技術的主流屬性及使用客戶群上均體現出低端性。低端市場的產生與市場的主流技術性能過剩有關，新市場的產生與主流技術無法滿足市場的某些輔助屬性或個性需求等有關。③加速成長性。顛覆性創新進入市場后，在市場和技術的驅動下，呈現出更快的更新與完善的成長特性，這也是顛覆性創新最終取得成功的關鍵特性。④侵蝕性。顛覆性創新立足低端市場或新市場后，將逐步顯現出其蠶食方式的侵蝕性，隨著技術創新加速進步，不斷由低端市場向主流市場進行拓展。⑤顛覆性。隨著顛覆性創新的侵蝕，不可避免地將與維持性創新產生正面競爭，此時顛覆性創新將呈現明顯的顛覆性，搶占主流市場并將維持性創新逼退至高端市場，甚至徹底退出市場，最終成為市場的領導者并發展形成產業化。

2基于SNM視角的顛覆性創新理論研究

顛覆性創新的演化過程，其實就是新技術應用推廣的過程。然而許多時候看起來很有前景的新技術，在其邁向市場的過程中，卻頻頻夭折，這是因為新技術在商品化和產業化時需要面對許多問題。因此，對顛覆性創新的研究迫切需要打開演化過程的“黑匣子”，打通技術創新向市場化、產業化各個環節間的障礙，跨越R&D到市場的“死亡之谷”。

戰略生態位管理(SNM)主要是指構建一個受保護的空間(創新系統)，通過生產者、研究者、用戶、政府和其他組織執行者漸進的實驗和學習，對新技術進行選擇、培育、孵化，并順利地將它推向市場，進而在全社會推廣，從而實現新技術產業化、社會化的一個管理過程[3]。 SNM從生態位的角度研究新技術的市場化、產業化過程，認為新技術在實現市場化和產業化的過程中需要兩次跨越“死亡之谷”，第一次是跨越技術生態位向市場生態位之間的“死亡之谷”，實現“一次躍遷”；第二次是跨越市場生態位向范式生態位之間的“死亡之谷”，實現“二次躍遷”。第一次躍遷新技術成長為成熟技術，在市場生態位上形成新的技術體制；第二次躍遷由技術體制擴展為社會技術愿景，形成產業化，推進社會進步[3]。

Weber等[4]、Kemp等[5]提出SNM包括五個步驟：①技術的選擇；②實驗的選擇；③實驗的建立和執行；④實驗的擴大；⑤保護的撤離。Hommels等[6]在此基礎上完善了五個步驟的理論：①技術的選擇——選擇具有成長前景的新技術；②實驗的選擇——設計實驗并介入相關人員和政策支持；③實驗的建立——解決技術在市場化的過程中出現技術、資金、相關利益群體之間的問題；④實驗的擴大——將新技術從技術生態位推向市場生態位；⑤根據新技術的需要逐步撤銷保護。

3基于SNM視角的顛覆性創新演化過程

根據SNM實施的五個步驟過程以及顛覆性創新的本質特征，筆者認為顛覆性創新的演化過程可相應分為五個步驟：①技術選擇。選擇一項簡單便捷、有創意、低成本的新技術，新技術具備適應現有的體制并能夠在未來的發展與變化中具備快速創新與改進的特性。②市場選擇。尋找主流技術未能滿足或過度滿足的市場區域，進入該技術市場領域的邊緣市場或低端市場。③市場建立。盡早解決顛覆性創新進入市場后的經濟、社會和網絡的相關問題，并在當前市場需求的主流性能上以較低的成本和超越主流技術發展的速度迅速接近甚至超越當前市場的主流技術，逐步使顛覆性創新的原有創新特性成為未來市場的主流需求。④市場擴大。顛覆性創新立足低端市場或新市場后，逐步進行技術的擴散，并與維持性創新展開正面競爭，實現市場的不斷擴大并最終侵蝕原主流技術的市場。市場的擴大實現了生態位從技術生態向市場生態位的轉變。⑤范式形成。顛覆性創新最終將成為市場的領導者，并發展形成產業化，維持性創新最終被逼向高端市場或退出該市場。范式的形成實現了顛覆性創新技術從市場生態位向范式生態位的轉變。

3.1　技術的選擇階段

(1)新技術的研發者。在顛覆性創新中，雖然新興企業最終會顛覆領導企業，但從技術的起源看，顛覆性創新技術可能是由新興企業研發出來，也有可能是由領導企業研發出來。而且在現實的許多案例中，顛覆性創新技術的發明者往往更多是領導企業。例如當14英寸的磁盤驅動器占據電腦市場的主導地位時，領先企業CnotorlData公司和Mmeorxe公司的工程師們率先在公司內部設計了8英寸磁盤驅動器，而8英寸產品出現在市場則是兩年后的事情了[7]。

(2)新技術的性能。產品的性能由眾多方面構成，主流顧客需要的主流性能往往是產品總性能的二三方面，而產品性能的其他方面在主流市場上可能不受重視。顛覆性技術一早進入市場時，其滿足主流市場的主流性能方面往往不如原產品。

新技術承載的產品普遍擁有簡單等創新屬性，如體積小、成本低、攜帶方便等。MP3的成功，正是利用了體積小、攜帶方便的特點與較低的價格顛覆了以高音質占領市場的CD技術[9]。

(3)領導企業往往放棄新技術。當顛覆性創新技術產生之后，并非一眼就能將其識別出來，相反在許多情況，即使在大型成熟企業，顛覆性創新技術依然被束之高閣。許多案例表明，在顛覆性創新技術的研發上，領導企業并不落后于新企業，但最后顛覆性創新技術在市場上形成顛覆時，往往領先企業處于落后地位。這其實與領先企業按照傳統持續性創新的評價標準來衡量新技術是有關的。例如，在希捷公司銷售部向市場的主流顧客個人計算機分部和制造商那里測試新出現的3.5英寸磁盤驅動器時，IBM公司卻對3.5英寸驅動器不感興趣，原因是雖然體積小但只有20兆容量，這與他們正在尋找容量能夠達到40～60兆的驅動器相差甚遠[8]。實際上領先企業在顛覆性創新技術出現時，按其常規的程序向市場做了相應的測試，最終得到難以預料的錯誤結果，于是放棄了該項目。

(4)新技術選擇者往往是新興企業。相對于領先企業要充分考慮利潤和主流客戶，新興企業更多是為了生存，他們在極高的風險下，更容易選擇一開始利潤較低的顛覆性創新技術，因為這使他們受到的競爭壓力較小。而此時他們所處的地位是市場的低端或者很小的新的利基市場，他們需要向任何有潛在興趣的客戶進行銷售。例如，1985年前期，Seagate公司作為IBM磁盤驅動器的主要供應商，5.25英寸的磁盤驅動器是當時市場的主要產品。當該公司的工程師制造出3.5英寸的磁盤驅動器時，銷售部門經過測試得出市場值不足5000萬美元，于是放棄了該項目。 但Seagate公司前雇員工程師聯合其他5.25英寸驅動器生產商成立了新公司，積極投身3.5英寸磁盤驅動器的開發，產品的存儲容量以每年50%的速度遞增，結果在1994 年新公司和另一家3.5英寸磁盤驅動器廠家Quantum 公司的年度總收入超過了50億美元[10]。

3.2　市場的選擇階段

(1)出現新技術系統的首批推動者。首先出現的新技術系統的推動者是新技術的發明者，他們通常是目前市場領導企業的工程師們，如14英寸的磁盤驅動器在被8英寸的驅動器顛覆時，8英寸驅動器的主要制造商Micropllis公司的締造者，就是來自14英寸驅動器制造商Pertec公司，這些工程既是技術的發明者，同時也是顛覆性創新技術的推動者，但往往他們卻是目前主流市場上不受重用的工程師。例如：3.5英寸驅動器的主要制造商康納公司的創始人是來自最大的兩家驅動器制造商希捷公司和MiniScribe公司不受重用的雇員[7]。這批顛覆性創新技術的推動者對于顛覆性創新來講是極其重要的，他們是發明者、推動者以及首批堅決的擁護者，他們具有冒險精神、創新精神和堅定信念，而這正是顛覆性創新推動者所必需的。

(2)尋找狹小生存空間和應用價值。顛覆性技術一開始并不是就得到市場的青睞，特別是早期在得不到主流市場接受時，技術的發明者和推動者們不得不為其產品尋找任何愿意購買該項技術產品的用戶，在摸索的過程他們只能尋找邊緣市場或新的利基市場。在不斷試探市場的過程中，尋找到新技術賴以生存的狹小空間。然而也正是在此時，顛覆性創新產品逐步找到了未來能在市場產生的相應應用，使其在邊緣市場或新市場得以立足。8英寸磁盤驅動器直到體積小的PC機占據市場后才受到廣泛歡迎，而體積更小的磁盤驅動器后來找到了筆記本電腦廠商[7-8]。

3.3　市場建立的階段

(1)學習并解決組織上的障礙。作為顛覆性創新技術的推動者，在技術剛立足市場時將面臨諸多困難。處于低端市場中的新技術所獲得的利潤空間較低，新興企業處于這樣一種競爭環境下，公司必須集中組織必要的資源和能力以克服顛覆性創新在技術和組織上的障礙，形成與其運行環境相匹配的能力、組織結構和成本結構。因此新興公司必須努力調整公司組織結構與管理模式，即實施有效的組織學習。一般而言，需要建立全面的創新管理模式，既要用組織愿景和價值體系凝聚員工，又要發揮每個員工的主人翁作用；同時，企業要采用柔性管理模式，在原有組織中建立具有柔性化、扁平化和網絡化的組織[8]。還有就是當前的技術體制適用于主流技術，顛覆性創新要解決適應現有技術體制的障礙。例如：液壓挖掘機最先出現在市場時，由于面對與主流市場不同的顧客，他們采用了和傳統銷售方式(原有纜繩挖掘機采用廠家訂購與專業代理)完全不同的渠道，通過拖拉機和工具商店等推銷[9]。

(2)技術加速進步。這是顛覆性創新技術得以顛覆的最重要原因之一，也是顛覆性創新演化過程中最為關鍵的環節。李善友在其《顛覆式創新移動互聯網時代的生存法則》中提出，“技術的加速進步”是顛覆性創新的本質原因[10]。

(3)技術進步動力來源于市場拉動和研發推動。顛覆性創新在此階段加速進步的動力來源于市場拉動與技術研發推動。在低端市場之上有規模更大、利潤更高的市場，而進入這一市場他們只需要將技術提高一點點。此外，在主流市場被壟斷競爭后，進入該領域的成本高、風險大，因此將有大量的新興企業滲入低端市場，大量企業的競爭將使得顛覆性創新得到更快的改良，進而吸引更多顧客[11]。

(4)構建網絡。構建網絡是顛覆性技術跨越市場生態位的重要手段，顛覆性創新必須通過上下游的縱向網絡與同行競爭的平行網絡，迅速成長并取得優勢。當顛覆性創新發展到一定程度后，外部環境將成為企業不可忽略的因素，企業將通過價值網絡、銷售網絡等組成龐大的、網絡狀的系統，同時又要面對互補性的上下游企業，以及無數平行的同行競爭對手，他們彼此之間呈現出交互影響的關系[10]。同時，外部環境包括政策和文化的影響，而這些影響有時是非常重要的。比如在中國，相對手機來說，作為低端顛覆性創新產品的小靈通經歷了初期占領低端市場的成功之后，卻在面臨舉步維艱的困境，一方面是由于其自身存在原有的技術缺陷，另一方面與中國的政策有相當大的關系[9]。

3.4　市場的擴大階段

(1)顛覆性創新技術顯現核心競爭力。當顛覆性創新技術在以比主流技術更快的速度得以改善后，產品的主流性能(進入市場初期比主流產品低)接近或達到主流市場所要求的性能時，顛覆性產品的其他性能(或者說是當初借以立足邊緣市場的屬性)立即顯示出巨大的優勢，甚至一躍成為市場同類產品的主流性能。這樣，主流市場的用戶最終將選擇原來拒絕過的顛覆性產品，進而顛覆性創新技術也逐漸走向主流市場，侵占領先企業原來占領的市場。

(2)市場的顛覆性侵蝕。顛覆性技術產品發展到此時，很難避免要與主流技術產品進行直面競爭。倘若在一開始認為顛覆性創新的邊緣市場或新市場的規模和利潤都不足以令領先企業重視，那么在此時，顛覆性創新技術對市場占有率已然接近甚至達到主流技術在市場上的占有率。例如，1968年液壓挖掘機的鏟斗容量達到了管道承包商的性能要求，1972年達到建筑承包商的性能要求，1980年達到大型挖掘工程的性能要求，在每個時段都在相應的領域與纜繩挖掘機展開競爭，并以其獨特的顛覆性創新屬性擊敗了纜繩挖掘機[9]。

3.5　范式生態位的形成

(1)產業化的形成。隨著顛覆性技術的成長和快速適應新環境，顛覆性創新技術將會在某一時刻開始與主流技術的核心市場的正面競爭，并開始取代現有的技術產品。此時在位企業一般選擇兩種策略。一是留在現有市場上與新興企業展開競爭；二是利用技術研發向更高端的市場退讓[10]。無論哪種情況，新興企業此時已成長為足以領導企業競爭的實力，并且其在顛覆性技術上的研發和銷售取得先機，在制造成本和商業模式上形成了不可超越的優勢。因此，最終的結果是領先企業在原先占有的市場越來越小。顛覆性技術在某一時刻一定會超越某個限制，從滿足最初的利基市場轉移到更廣闊的市場，隨著功能的發展或是成本的降低、技術的持續創新，顛覆性技術就將擴散到更大的、更多的主流市場中，最終占據絕大部分市場，取得市場的主導地位。

(2)社會愿景的形成。隨著顛覆性創新技術的產業化，新技術最終取代舊技術占領主流市場，社會技術體制在經歷了系列的變革和顛覆之后，最終形成新的社會技術體制，并在一段時間內維系著技術與社會的協同演化，推動著新技術社會愿景的發展。

4小結

顛覆性創新技術在經過技術的選擇、市場的選擇、市場的建立、市場的擴大、范式的形成幾個階段后，進入產業化。其在微觀路徑上完成“技術→產品→企業→產業”，在技術體制的中觀路徑上完成“技術體系→企業群體→產業集群→區域發展”，在產業創新的宏觀路徑上完成“生態位→社會技術體制→社會發展愿景”，完成了顛覆性創新成長的路程。加強對顛覆性技術成長過程的認識，有利于新興企業在開展顛覆性創新順利跨越由技術進入市場，由市場進入產業化的“死亡之谷”。政府根據顛覆性技術發展的過程適時開展政策扶持、適度實施保護，對促進顛覆性技術市場化、產業化將起到重要作用。

參考文獻：

[1]CHRISTENSEN，CLAYTON M.The innovator’s dilemma：when new technologies cause great firms to fail[M].Boston，Mass：Harvard Business School Press，1997.

[2]THOMOND P，HERZBERG T,LETTICE F.Disruptive innovation：removing the innovators，dilemma[C].British academy of management,2003.

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[9]陳繼祥，戴芳，王家寶.顛覆性創新與企業競爭優勢研究[M].上海：上海交通大學出版社，2012：60.

[10]李善友.顛覆式創新移動互聯網時代的生存法則[M].北京：機械工業出版社，2014：56.

[11]郭政.后發企業破壞性創新機理與路徑研究[D].上海：上海交通大學，2007：66-68.

(責任編輯沈蓉)

A Study on the Evolution Mechanism of Disruptive Innovation Based on SNM Perspective

Xu Zehao，Zhang Guangyu，Liao Jiancong

(Management School，Guangdong University of Technology，Guangzhou 510520,China)

Abstract：From the concept of disruptive innovation，the paper summarized the characteristics of disruptive innovation marketization process，discussed disruptive innovation evolution mechanism based on strategic niche management.And it analyzed the process of disruptive innovation：choice of technology，choice of market and establishment of market，expansion of market，enlargement of market and formation of the paradigm,which completed the process of industrialization.

Key words:Disruptive innovation；Strategic niche management；Evolution mechanism

中圖分類號:F273.1

文獻標識碼:A

作者簡介：許澤浩(1981-)，男，廣東饒平人，博士，助理研究員;研究方向：戰略管理。

收稿日期：2015-04-16

基金項目：國家自然科學基金項目“基于SNM理論的顛覆性創新路徑與機理的研究”(71173051)，教育部人文社會科學研究項目“基于SNM理論的戰略性新興產業培育模式及其績效研究”(13YJC630101)。