海爾：用創新擁抱世界

徐建華

從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠，發展成為如今的全球白電第一品牌，海爾集團公司（以下簡稱海爾）成功的秘訣是什么？“海爾創世界名牌，第一是質量，第二是質量，第三還是質量。”在完成那名垂青史的一錘之后，海爾的旗幟人物張瑞敏在創業之初，旗幟鮮明地指明了海爾發展的根基，也似乎透露出了海爾成功的秘訣。

來到位于山東青島海爾總部的文化展覽室，想一睹那個具有標志性意義大錘的真容時，換來的卻是“失望”。“這把鐵錘已經被國家博物館永久收藏，我們海爾人要看它都得去北京。”負責解說的展廳工作人員，說這話時透著一股自豪勁兒。同樣可以自豪的，還有那一張張珍貴的歷史照片、不斷攀升的業績數據、一個個現代化的工廠它們都是海爾成長的見證者。

突然，圖片、文字、影像資料都消失了，取而代之的是一片黑暗和黑暗中的點點亮光。這是整個展覽的最后一個展廳，它展示的是現在的海爾—一個互聯網時代的新海爾。黑暗的布局代表在具有顛覆性的互聯網時代，誰也不知道未來會是什么樣，點點的亮光則代表著海爾正在進行的探索和創新，也詮釋了海爾在互聯網時代的追求，即“三個無”的目標：企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度。

30年彈指一揮間。看完海爾30余年的發展歷程，感覺海爾似乎一直在變：變大、變強；也感覺似乎海爾一直未變：對質量的追求永遠未變、對創新的追求永遠未變、對走向世界的戰略永遠未變。

中國的海爾、世界的海爾。現如今，海爾正在用創新擁抱世界！

Haier X GE：開啟大企業聯盟新篇章

2016年1月15日，海爾集團宣布與通用電氣（GE）集團達成戰略合作備忘錄，其中包括青島海爾以54億美元收購GE旗下家電業務部門，交易將通過海爾自有資金和并購貸款的方式來完成，初步估計并購貸款的金額約為交易對價的60%。海爾獲得了GE家電全部的研發制造能力、在美國的9家工廠和遍布全球的物流分銷渠道，不過此次交易還有待向中國監管部門備案和在有關國家進行反壟斷申報審批。

2014年9月GE家電部門宣布出售給伊萊克斯，當時的報價是33億美元，經過一年多的調查，這項交易在2015年12月被美國司法部叫停。隨后GE家電業務重新掛牌出售，參與競價的買家包括三星、LG、海爾和美的，最終海爾并非因為出價高而得到了GE家電業務。

這不是海爾第一次對GE有想法。早在2008年業內就有傳言海爾要收購GE家電，但當時GE的身價對海爾來說還是太高了。2011年，海爾聯合兩家投資公司出價12.8億美元欲收購吸塵器公司美泰，但在最后階段惜敗惠而浦，惠而浦以13億美元拿下了美泰。此后海爾收購了日本三洋和新西蘭斐雪派克，價格分別是100億日元和7億美元，都不能和這次拿下GE相比。

海爾是中國家電企業里最早在美國建工廠的，也是國際化程度最強的，不管在北美還是歐洲，海爾都是曝光率最高的中國家電品牌。但必須承認，與惠而浦、伊萊克斯、三星相比，海爾的差距依然巨大，即使是我們視為沒落的西門子、松下這些品牌，其技術實力依然甩中國家電企業N條街。

有評論稱，海爾“拿下”GE，不僅樹立了中美大企業合作的新典范，而且形成大企業之間超越價格交易的新聯盟模式，《華爾街日報》形容海爾創造了“中國驚喜”。

如今，全球家電市場已進入互聯網發展時代，用戶需求個性化發展，信息呈現碎片化趨勢。在此轉型背景下，海爾海外市場已提早布局互聯網用戶交互生態圈建設，充分借用互聯網工具聚合用戶資源，滿足其線上線下、虛實融合的購買體驗需求。目前，僅在全球知名的社交媒體FACEBOOK（臉書）平臺上，海爾品牌就已聚集了超過380萬的交互粉絲，成為互聯網時代“零距離交互用戶”的成功探索與實踐。

從中國走向世界的海爾兄弟

20世紀90年代末，海爾集團進入“國際化戰略發展階段”，開始全力進軍海外市場。不同于其他中國企業走出國門時追求短期創匯、做國際代工的發展模式，海爾在海外市場發展伊始，即明確提出“出口創牌”戰略，以自有品牌出口，對海外用戶在產品質量、技術標準、售后服務等多個角度都提出最高標準的承諾。

據統計，中國家電產量在全球占比為49.1%，而中國自主家電品牌出口量在海外占比卻僅有2.89%，而這當中的86.5%都來自海爾。也就是說，每十臺中國品牌的家電，有8臺是海爾品牌。

海爾的產品能夠在海外如此受到歡迎，與其堅持創新和過硬的質量密不可分。有幾個小小的案例能夠很好地說明這一點。比如在美國，海爾根據大學生的生活習慣研發了電腦桌冰箱，借此縫隙市場打入美國市場，海爾的電腦桌冰箱上市后很快風靡美國大學校園，并迅速占到美國市場50%的份額。

另外，海爾深入體察歐洲用戶的需求，設計研發了法式對開門冰箱、意式三門冰箱等一系列高端家電產品。2008年，意式三門冰箱作為搞差異化的產品在歐洲上市，為用戶提供了全新的產品使用體驗。這個產品的企劃、研發均是通過細致地和當地用戶進行交互得出的，所以產品一上市就受到了用戶的歡迎和購買，當年上市就取得了一個系列銷售8萬臺的成績。目前海爾已經在多門冰箱市場上達到了18%的市場份額。意式三門冰箱也從一代迭代到了三代，目前歐洲用戶只要一想到多門冰箱，首先聯想到的就是海爾冰箱。

除了多門的組合式冰箱，海爾也給用戶提供法式三門超大容量冰箱，目前從一代已經迭代到了三代。2014年下半年，海爾在歐洲推出一款全球最大容積728升法式1米寬冰箱，上市首月銷量近800臺，達到賣場最高售價2990歐元。2004年的時候，海爾冰箱在歐洲的暢銷型號售價才99歐元，10年間海爾冰箱在當地的平均單價增幅達465%。

品牌的成功發展離不開成功的發展策略，海爾創新性地提出“走出去、走進去、走上去”的“三步走”戰略，即先以縫隙產品進入歐、美、日等傳統家電強國，并帶動發展中國家市場的快速布局；再通過滿足當地用戶主流需求的本土化產品進入當地市場的主流渠道，并最終實現中高端創新產品的市場引領。目前，海爾產品已銷往海外100多個國家和地區，成功進入歐、美前十大家電連鎖渠道，平均每天海外誕生近6萬名新用戶。與此同時，海爾海外本土化水平已達到行業領先地位，海外生產海外銷售的占比已超過海外終端銷額的50%，冰箱產品的海外本土化水平更是達到了70%。

1999年，海爾在美國建立第一個海外工業園時，受到很多質疑，當時很多媒體說，美國的工廠都到中國來設廠，海爾反其道而行的跑到美國去設廠，最后肯定以失敗告終。媒體有一篇文章題目就是5個字“提醒張瑞敏”，還有媒體說：“別的企業到美國投資都不成功，海爾也很難成功”、“海爾等于是不在國內吃肉，卻到國外啃骨頭、喝湯。”

若只看當時，海爾到美國去設廠肯定沒有成本優勢，但從今天來看，這無疑是個高度前瞻的、正確的決定，今天海爾滿足美國當地消費者需求正是依托于美國南卡的海爾工廠。2001年，美國當地政府為感謝海爾為當地所做的貢獻，無償命名工廠附近一條道路為海爾路，這是美國唯一一條以中國品牌命名的道路。

2015年4月末，海爾并購的新西蘭品牌斐雪派克成為澳大利亞滾筒洗衣機市場第一，而18個月之前，斐雪派克滾筒洗衣機在澳大利亞的市場份額還近乎為零。創造這一成績的是一款滾筒洗衣機，這款洗衣機從2013年上市，僅僅用了18個月時間，從幾乎0的市場份額，達到22%的市場份額，領先第二名6個百分點，超越了在當地市場摸爬滾打多年的品牌。

無獨有偶。海爾為巴基斯坦市場帶來了很多適合當地使用習慣和特色的產品，同時國際化的研發能力也推動了當地市場的發展。比如2005年，海爾開發了12KG能洗當地人大袍的洗衣機；2007年，海爾開發了適合巴基斯坦家庭人口及身高的寬體冰箱；2010年，海爾發布巴基斯坦第一款直流變頻空調。

根據世界權威市場調查機構歐睿國際發布的2015年全球大型家用電器品牌零售量數據顯示，海爾大型家電品牌零售量第七次蟬聯全球第一，同時，冰箱、洗衣機、酒柜、冷柜也分別以大幅度領先第二名的品牌零售量繼續蟬聯全球第一。海爾在全球有5大研發中心、21個工業園、66個貿易公司、143330個銷售網點，用戶遍布全球100多個國家和地區。

“互聯網+”顛覆傳統的創新

一位網名為DK先生的用戶提出了一個創意，想把首都鳥巢體育館的外形設計成為空調的外形，于是就把他的創意發布在海爾眾創匯平臺，結果吸引了大量用戶點贊。通過海爾HOPE設計平臺對接全球專業設計資源，運用虛擬設計的手段把這個創意做成樣機放在平臺上，吸引了更多的用戶去交互，同時也吸引了中科院、中標院、三菱、西安交通大學等多家資源共同設計方案，最終形成了天鉑一代空調。在網上預售后很多用戶下單，用戶的信息直達模塊商、制造、物流等互聯工廠各個環節，全過程對用戶都實現透明可視，產品下線后直接配送到用戶家中。在傳統電器時代，企業把產品賣給用戶，交易就結束了；但在互聯網時代，企業把產品賣給用戶，交互才剛剛開始。因為產品本身就是網器，通過網器大數據進行用戶需求及交互分析，又可以進行下一代產品的升級迭代。

這就是海爾正在進行的“互聯網+制造”，也是張瑞敏多次提到的對傳統制造的顛覆性創新。“傳統的制造模式是大規模制造，工廠批量生產之后再銷售給用戶，不能滿足互聯網時代用戶個性化定制的需求。德國提出工業4.0后，很多人認為工業4.0就是機器換人，但是海爾認為，如果僅僅是自動化后的高效率，沒有用戶要也沒有意義。只有工廠的自動化和用戶的個性化融合，才能實現高精度下的高效率。”張瑞敏說。海爾互聯工廠本質體現的是一個生態系統，用戶能夠參與設計，用戶的個性化需求直達工廠直接滿足，每個用戶都是“產消者”——既是生產者，又是消費者。因為每個用戶的需求都是個性化的，所以海爾搭建了平臺，在這個平臺上吸引了無數的意見領袖、研發設計資源、供應商資源，直接與用戶交互，形成了用戶圈，并把各種不同的需求進行有效的整合，實現了大規模的定制。

從2005年開始，海爾集團開啟企業流程再造和互聯網轉型的戰略。轉型10年，海爾克服了全球企業在轉型中出現“峰谷”波動的魔咒，全球營業收入實現年復合增長率6%，利潤年復合增長率達到30%。2015年，海爾集團全球營業額1887億，利潤180億，其中線上交易額達到1577億，同比實現近2倍的增長。

這僅僅是對傳統企業的衡量維度，互聯網企業的衡量標準更關注共創共贏生態圈的平臺效應。截止2015年底，海爾平臺上已經聚集了4700多家外部一流資源，30億創投基金，1330家風險投資機構，103家園區孵化器資源，誕生1160多個項目。同時，海爾平臺有超過100個小微年營收過億元，已有22個小微引入風投，有12個小微估值過億。由于海爾模式轉型，去中心化、去中介化、去隔熱墻，海爾在冊員工從最高峰的11萬人減少到6萬人，但海爾平臺為全社會提供的就業機會卻超過100萬個。

例如，傳統的產品是一個硬件，而海爾馨廚小微首創了全球第一代互聯網冰箱，除了具備一臺傳統冰箱的功能之外，更是互聯網的入口，連接電商、娛樂、菜譜等功能，成為廚房場景下的生態系統。

海爾智慧烤箱是海爾“智能家居3.0”的扛鼎之作，不僅僅獨創了“嫩烤”的口感，用戶還可以通過手機APP“烤圈”與云端的智能連接，在云端，烤圈為用戶準備好了800多篇，針對海爾智慧烤箱訂制的菜譜，以及生鮮食材、烘焙半成品、準成品送貨上門服務。不僅僅如此，海爾智慧烤箱，還是一系列“朋友圈烤箱”，用戶還能夠在烘焙出得意之作后，使用智慧烤箱APP直接上傳到云端，實現用戶之間的美食DIY分享，從而打造屬于小微自己的交互“烤圈”。通過打通烤箱硬件、烘焙輕硬件、烤圈APP、社區運營和生態圈五方面，智慧烤箱形成了一個涵蓋烘焙達人、資源方、粉絲以及創業創客的生態圈。

海爾的模式創新引起全世界范圍的關注。2015年11月在維也納舉行的德魯克全球論壇上，海爾集團首席執行官張瑞敏作為唯一受邀的中國企業家參會演講，參會的歐美企業家聽了張瑞敏的演講，認為海爾的變革是激進的，同時也認為海爾的變革超前的，方向是對的。

《大爆炸式創新》作者拉里·唐斯認為，海爾的員工非常有激情、有活力，像這樣的情形通常出現在初創型公司里，不會發生在大公司里。“共享經濟”的提出者、《第三次工業革命》作者杰里米·里夫金則認為，海爾作為一個先鋒和領導者，能夠把這些理念付諸實踐，不僅在中國而且在全世界企業內創造了一個新模式。

互聯網帶給了全世界全新的體驗，海爾的創新成功如何？未來的邊界到底在哪里？唯有時間能夠給出答案，讓我們拭目以待。