經銷商該用何種姿勢+互聯網？

寇尚偉

經銷商該用何種姿勢+互聯網？

寇尚偉

狼來了！這次是真的來了！在信息時代，所有的商業要素都將被重構，產品、渠道、傳播、運營等環節都將接受互聯網的改造，“互聯網+”的本質就是提高效率，降低成本。在這個過程中，所有的多余環節都將被干掉，經銷商轉型刻不容緩。

互聯網對傳統經銷商來說既是沖擊，也是機遇，一旦插上互聯網的翅膀，將會飛得更高更遠。筆者結合市場上出現的案例，總結出了經銷商互聯網轉型的七大模式。

模式一：終端化

在傳統的渠道結構下，一款產品從出廠到消費者手中，至少要經過6個環節（廠家—經銷商—供貨商—二批商—終端商—消費者），產品經過層層加價，最后到達消費者手中的價格至少比原來高出20%。高毛利、高成本、高能耗是傳統渠道模式的典型特點，而電商最喜歡干的事情就是顛覆“三高”行業，圖書、服裝、3C、農產品等都已經被顛覆或者正在被顛覆，現在又盯上了快消品。如何避免被顛覆的命運？只有自己先動手，砍掉不必要的分銷和管理環節，直控終端或者自建終端。在過去，這件事情很難完成，但現在借助互聯網平臺可以很好地實現。

代表：1919。

1919的模式核心就是“電商+店商”，也即O2O，通過整合社區店和自建終端的形式，實現了線上線下的打通，即線上下單，線下就近派單配送，這樣一來就跨過各級經銷商和終端的多級周轉，砍掉中間環節的層層加價和費用，實現了與廠家和消費者的零距離，既保證了品質，也保證了低價，還滿足了消費者即時消費的便利性需求。

模式二：服務化

向終端化轉型，需要較大的投入，而且終端運營、品牌打造、O2O服務這些對傳統經銷商來說都是陌生的領域，因此風險較大。相比較而言，往服務化方向轉型則比較穩妥，經銷商本來就是做服務的嘛。

不管是京東、阿里這樣的集中式B端電商，還是批多多、掌合天下這樣的分布式B端電商，筆者相信，傳統經銷商的服務職能是任何人都取代不了的，因為中國的終端體系極度碎片化，不像歐美那樣成熟和集中化，只需掌控沃爾瑪、家樂福等幾家大型KA就可以實現全國覆蓋。這種碎片化特征也意味著掌控全部的終端渠道是不可能的事情，即使京東、阿里這樣的巨頭，筆者也認為是不可能實現的，經銷商在其中起到的客情維護、金融服務、物流配送等服務職能至少在短期內是任何人都取代不了的。經銷商有本地化優勢，如果在服務上做大做強，即使將來丟掉了產品代理權，也完全可以依靠輸出第三方服務活下去。服務可以分為物流配送服務、金融信貸服務、信息服務、運營管理服務等不同的領域，按照服務對象又可以分為：B端服務，即為終端商提供服務的；C端服務，即為最終消費者提供服務的。

模式三：平臺化

平臺是什么？簡單說就是流量的整合者，包括信息流、物流、資金流，平臺的終極形式就是生態閉環。目前C端電商的阿里、京東正在從信息流、物流的整合向金融也就是資金流的整合過渡。平臺賺取的是管理費，是最長久也是最穩妥的商業模式，未來，誰能把流量整合得最好，誰就是勝者。

目前，C端電商的流量紅利已經耗盡，所以出現新的大平臺商的幾率很小，但B端電商還處于開拓階段，而且相比C端，B端的市場要大得多，只要模式清晰，定位精準，完全有可能出現京東、阿里這樣體量的平臺商。

代表：萬商購。

萬商購的前身是煙臺的一家經銷商，早在幾年前就意識到了渠道商的危機，開始著手轉型，其轉型步驟如下：第一，公司購置了一塊荒地，建了一座現代化的物流倉庫；第二，成立聯盟，所有加盟經銷商都可以免費使用倉庫，并為經銷商提供物流、金融貸款等服務；第三，免費使用倉庫的同時，要求所有經銷商的二批商、分銷商到萬商購的網站上進行交易；第四，通過網站發生的交易額，最多停留一晚，如果要存放在網站賬戶，可以按息計費；第五，通過經銷商服務的終端網點，利用交易網站，發展O2O模式。

通過提供免費倉儲的方式，萬商購完成了對區域內經銷商資源和終端網點的整合。據了解，其注冊用戶已經達到5，000戶，日交易額突破50萬元。

平臺化擁有閉環優勢，可以坐享流量紅利，但也絕非易事。一是前期投入大，打造線上平臺和整合線下資源都需要資本；二是對零售商的教育和習慣培養難，多數街邊小店店主都是中老年人，如何說服這群人使用線上采購系統？就算說服了，如何教會他們使用？這都將付出很高的教育成本。零售商的教育和習慣培養也是目前所有B端電商共同面臨的難題。

另外，平臺化也是傳統經銷商組織管理轉型的方向。筆者曾經采訪過青島的一位酒水飲料經銷商，他告訴筆者前幾年他也遇到過人員管理危機，用人成本越來越高，員工積極性卻越來越差，他采取的一個措施就是承包制，將手上所有的終端網點按照一定的比例進行搭配，承包給業務員，每個業務員負責固定的幾家店的維護，這樣一來不僅管理成本降低了，而且員工積極性高漲，收益穩步增加。這位經銷商的做法很值得借鑒，隨著公司化運營的成本越來越高，經銷商應當轉變思路，把公司變成員工創業的平臺，即“平臺+個體戶”。

模式四：共生化

當然，并不是所有的經銷商都具備打造平臺的實力，除了自建平臺，還有一條轉型途徑就是入駐第三方平臺，借助第三方平臺來實現運營和組織管理的互聯網轉型，在大平臺內部建立自己的小平臺。這類似于生物界里的“內共生體”（體積小的一方）與“宿主”（體積大的一方）組成共生伙伴關系，通過共生共享的方式一起發展壯大。

代表：批多多。

批多多是分布式B端電商里的典型代表，號稱要打造快消界B端電商里的Uber，其模式是以現有的經銷商為主體，通過信息手段重構快消品行業的價值鏈節點和組織結構，以區域劃分形成無數的小平臺，每個平臺都由一家運營商和多家供貨商、服務商、終端商組成，平臺之間相互區隔獨立。也就是說，經銷商原有的市場區域不會變，但借助平臺可以實現經銷商之間的資源共享，還可以分享平臺帶來的流量，享受平臺提供的信息和金融服務。

共生模式的好處是能夠實現優勢互補，資源共享，迅速提高效率，降低成本。例如在終端配送方面，A經銷商的配送車輛如果沒有裝滿，可以就近接單，為B經銷商提供配送服務，收取部分費用。對于A經銷商來說，避免了不滿載造成的資源浪費，而對于B經銷商來說，花很小的成本就可以補充之前自己配送不到或者配送困難的地方，這就是共享帶來的好處。

對于經銷商來說，因為平臺有完善的交易系統、培訓系統，幾乎可以“拎包入住”，快速建立自己的小平臺，省心省力。從平臺方來說，共生模式的優勢是借助經銷商的資源，能夠快速完成前期用戶的積累，對零售商的整合阻力也會相對減小。困難是經銷商之間的關系處理，比如原來存在競爭關系的經銷商，如何說服他們相互協作？還有就是經銷商的分工和職能需要轉變，有的成為運營商，而多數成為供貨商、服務商，在新的分工體系下，相互之間能不能很好地配合和建立信任關系？這都需要一個磨合的過程。

模式五：聯盟化

隨著市場的不景氣，在許多行業出現了經銷商自發聯盟的形式，抱團取暖，共同應對危機。這樣做的好處有：一是可以化解同行恩怨，避免惡性競爭；二是可以發揮集采優勢，以較低的價格從廠家拿貨。

代表：酒商聯盟。

2014年6月20日，經過數月醞釀與預熱，湖南酒水行業首個民間組織酒商聯盟啟動，該聯盟由酒水行業資深人士鄭應平發起。經銷商聯合做大的一大益處就是集中采購，小商聯合起來，可以用有限的資金享受茅臺、五糧液、洋河等大品牌最大的優惠政策，對代理商來說可以加速資金回籠，也減輕了總經銷運營商的壓力。另外，把眾多經銷商聯合起來，還可以彼此幫助，聯合動銷。

行業低迷、電商的沖擊，將逼迫越來越多的經銷商聯合起來，通過同業或者異業結盟的形式抱團取暖，行業協會、各地商會將在此過程中發揮重要作用。

模式六：直銷化

盡管微商存在很多問題，但筆者始終認為微信是一個很好的分銷渠道，尤其是對于新創品牌和三、四線小品牌而言，過去的問題是走入了傳銷的誤區，而微商的正確打開方式應當是直銷，即品牌商的產品通過一、二級代理商直達消費者。

代表：微商。

經銷商做微商有很多優勢：一是對產品熟悉，二是有資金優勢，三是有人脈客群優勢，四是有物流配送優勢。手上大品牌不多的中小規模經銷商，可以考慮通過直銷的方式來拓展業務范圍。

模式七：品牌化

“經銷商做品牌比廠家有優勢”，這是大連大雷物流貿易有限公司總經理劉大雷的觀點。他認為經銷商最大的價值就是連接價值，上游對接生產廠家，下游對接終端商甚至直接服務消費者，因此，經銷商是最懂整個產業鏈、最熟悉市場的一群人，尤其是他們的渠道維護和服務職能是任何廠家和平臺都取代不了的。

代表：大連大雷物流貿易有限公司。

大連大雷物流貿易有限公司本來是一家調味品經銷商，后來隨著市場發展，一些成熟品牌的利潤越來越低，經銷商的生存壓力越來越大，在這個時候劉大雷起了轉型品牌商的念頭，最終創立了中高端調味品品牌“中調”。他們的運作模式是以品牌為平臺，采取持股聯銷體的形式，即整合各地的經銷商資源，用股權將大家捆綁在一起，形成龐大的渠道體系；上游則是根據市場需求去尋找優質廠家代工生產，他們最后完成包裝設計和定價，最終通過自身的渠道推向市場。

總之，不管哪種轉型方式，打鐵還需自身硬，首先要把原有的業務基礎打好，如果你是一坨爛泥，誰都沒辦法扶你上墻。

（轉載自《銷售與市場》，2016年No.9）

How Can Dealers Adapt to the “Internet Plus”？