核電工程公司建立經濟授權體系的思考

焦南南 王 冠

(中國核電工程有限公司，北京 100840)

?

核電工程公司建立經濟授權體系的思考

焦南南 王 冠

(中國核電工程有限公司，北京 100840)

研究了核電工程公司運營管理中經濟授權的現狀，闡述了在核電項目管理中建立經濟授權體系的必要性，根據建立經濟授權體系的基本原則，從授權大綱、量化標準、工作接口與流程、制度復驗等方面，介紹了建立該體系的主要步驟，最后提出了核電工程公司建立經濟授權體系的主要思路和方法。

核電工程，經濟授權體系，項目管理

0 引言

核電站是高技術集成性的群體工程，其內部組織機構和外部邊界、接口較一般工程建設項目要更加龐雜，加之其獨特的核安全文化和監管、質保體系，整個管理流程和人員都非常復雜。基于此，國內核電建設行業多采用專門設立核電工程公司進行專業化總承包建設，核電工程公司內部多采用矩陣式管理，公司職能和項目職能兩層共同為項目服務，較長的決策鏈無法滿足核電項目管理工作的要求，也無法適應建設市場的快速變化，決策的效率低下將直接影響核電項目管理“安全、質量、進度和費用”四大控制目標的實現。因此，建立科學合理的經濟授權體系對于提高組織的決策效率有著積極的意義，且可以減少高管人員的事務性負擔,達到合理分權、提高管理水平的目的。

1 概述

1.1 企業運營權力概念

核電工程公司的運營業務主要分為公司管理類和項目管理類業務。

公司管理類業務：指公司為保障自身經營、生產和發展所需，包括戰略管理、行政管理、人力資源、財務管理、科研管理、經營業務、采購業務、質量管理、安全管理、審計稽核與風險管理等支持保障性活動。

項目管理類業務：指公司為履行工程建設承包合同，圍繞工程項目管理進行的各項管理活動，包括但不限于項目的財務管理、采購管理、技術管理、控制和進度管理、質量管理、安全管理、風險管理等。

對應企業運營各項業務中的權力主要有：

審核權：指對核決事項進行審核把關的權力，如審核權、復核權、稽核權；

審定權：指對核決事項進行專業角度最后審核把關的權力，出具專業審核環節的“審定”意見，對專業審核承擔主要責任；

審批權：指對核決事項進行最后拍板的權力，如決定權、批準權、否決權等。

1.2 經濟授權體系的具體內容

經濟授權是指根據公司章程、董事會議事規則，企業開展日常業務和經營管理活動過程中公司股東會對董事會的授權，董事會對董事長、總經理的授權，以及總經理對其他公司領導和各級管理人員的授權。

核電工程公司的業務鏈中，涉及到的經濟授權一般有：

1)經營決策授權，一般由股東會和董事會直接授予董事長、總經理以及分管副總經理等高級管理人員行使。其主要涉及到公司重大經濟業務的決策和審批：如公司重大投融資，重大核工程項目總、分包合同的訂立，重大工程項目變更，重大資產采購、處置等；

2)經營管理授權，是指公司的原生權力人即董事長或總經理根據工作需要，將應由其本人行使的經濟業務權力，授予公司副總經理、部門中層或其他各級有關管理人員在開展日常業務和經營管理活動過程中行使。其一般包括：一般性采購活動的立項審批和合同訂立及變更、公司各類一般性經營費用的支付等。

2 建立授權體系的基本原則

2.1 “責、權、利”一體化匹配原則

核電工程公司組織復雜、業務規模龐大，如不及時建立科學的授權管理體系，項目決策在很大程度上將依賴于高管個人能力，決策風險增加；同時，中間管理層缺乏對企業管理的實際權力，易出現“依賴性”，缺乏主動性、責任心，企業難以培養有競爭力的管理團隊。

責，分工要明確清晰、劃定責任，不相容職責必須分離；權，以公司章程為總綱，對各級管理人員進行充分授權；利，通過考核體系實現個人利益和企業利益的一致性，調動各級員工的個體積極性。健全的責任、權力和考核體系一體化聯動機制，是組織管理水平持續提升的內在動力。

2.2 事前管理原則(全面預算在先)

全面預算管理是經濟授權體系建立的重點。核電建設投資額較大，以M310核電機型為例，兩臺機組投資高達240余億元(不含財務費用)，核電工程公司作為項目建設承上啟下的中堅角色，是巨額建設資金流量的必經之路，大量的分包合同決定了企業現金流安全，如果不強調預算在先的原則，將極易造成項目投資失控，甚至會滋生腐敗。在分包合同的立項和簽約審批權限上要強調監督控制合同，堅持預算在先的事前管理原則。

2.3 過程管理原則

過程管理強調事中控制，其主要有三層含義：

1)行權過程記錄。強調責任追溯，做到有案可查。

2)分類管理原則。部門之間由于職責分工不同因此授權不同，授權突出各部門的業務重點，相應職責對應相應權限。

3)分層決策原則。公司授權管理體現逐級審批，通過從低至高的層級設置，實行分層決策原則。任何費用使用審批必須從預算的持有者開始，逐級審批，不可越級審批。無論是否在預算擁有者的權限范圍之內，每筆業務的簽批都必須經預算持有者首先簽批。

2.4 80/20原則

80/20原則是20世紀初意大利著名經濟學家、社會學家唯佛利度·帕累托提出的，是指“重要的少數和瑣碎的多數”，20%的因子決定了80%的結果，意味著控制了重要的少數就能控制全局。同時這也是效益成本原則的體現，即通過授權明確各級責任和權力，提高決策和管理效率，使投入的管理成本與取得的收益相匹配。

以福建某核電項目1，2號機組建安工程中的性能和經濟角度講，重要的合同只有核島、常規島和部分BOP(海工、聯合泵房等)合同，從數目上講其尚且不到建安工程施工合同總數的20%，其他數以百計的施工合同應該都是“瑣碎的多數”。控制好這些重要合同的執行目標，基本上掌控了整個項目建安工程的目標控制。

2.5 其他原則

其他原則主要為體現信任與牽制作用的一些原則，如隔級管理原則(制度,授權,人事)、越級檢查原則、獨立監督原則、有限權力原則等。

隔級管理原則：對于制度、人事、授權等重要事項審批，批準者必須是更高一級的管理者。

越級檢查原則：為保證有效的監督，上級可以越級檢查執行情況。

獨立監督原則：例如財務體系的獨立監督作用，企業內部不相容部門的會簽等，公司紀檢監察部門的第三方監督等，實現“做事不監督，監督不做事”。

有限權力原則：任何權力的行使都必須在授權規定的額度內，必須在指定的成本中心、業務范圍之內，必須針對具體的事項。

總之，授權之內充分信任，授權之外必須報批。沒有有效監督就沒有有效授權，不能因對個人的信任而放棄系統的控制。

3 建立經濟授權體系的基本步驟

3.1 建立授權大綱

首先要依據相關法律和公司章程明確公司權力主體，如股東會、董事會，公司經理班子(國有企業還須考慮黨委、黨組機構等)；其次要結合核電工程公司的主營業務，清晰規定公司運行權力的基本定義和行使權力的基本原則，授權大綱是公司治理授權體系的基石。

3.2 明確量化標準

以核電項目總承包業務收支的財務管理為主線，以各類總分包合同執行業務性質為支線，采用列明形式明確面向內、外部權限額度，并注意區分預算性質。內部權限——預算/建議權限列表、外部承諾(合同/協議/定單)權限等授權列表詳細敘述針對不同業務和不同權力的具體額度，這是業務授權的量化體現。

3.3 確定工作接口和流程

核電廠項目是高科技集成群體工程，建設規模大，復雜程度高。對外需聯系海事、國土、安全、軍事、地方政府、地方民眾以及數目龐多的建安承包商、設備和服務供應商等；對內有設計、采購、施工、控制、文檔、質保、安全等多個中層部門同時開展工作，因此，核電廠項目EPC模式下的授權界面必須精準無誤，明確責任簽字、會簽簽字，將模糊權力清晰化，進一步明確審核點、審批額度，強化責任回溯機制。制定出各類配套圖表，明確各個層級、各類用途、各級金額的不同審核權與審批權的分配。

3.4 進行制度復驗

各項管理制度的相關規定對企業的“立法權”進行了限定，因此建立經濟授權體系時應注意與公司相關規定的復核和校驗，對于不匹配的標準，要找出問題，論證各項規定的合理性，并及時對不合理的規定進行升版，保證標準的權威性。

3.5 報批、試運行和糾偏

建立經濟授權體系的最后一步就是按照企業程序編制規定，出臺規定制度文件。在體系試運行前，應先對相關部門進行宣貫和交底，做好解釋和宣傳工作。在運行一段時間以后還要組織對各個相關部門進行訪談以便經驗積累和收集問題，經評估后及時對已有體系進行糾偏，形成完整的PDCA循環，做好體系建立后的完善和動態跟蹤。

4 結語

經濟授權體系是企業授權體系的核心組成部分，特別是對于核電工程公司這種資金密集、管理密集和勞動密集型的企業，強化對分支機構和各基層部門的統一管理，達到集中決策與適當分權的合理平衡，以滿足企業和諧、高效管理的需要，都具有十分積極的意義，核電工程公司應當結合自身發展的需要，針對核心業務和管理模式，既要授權自主經營，又要控制風險穩健經營，兼顧企業長遠目標和近期需要，積極、審慎、穩妥的建立經濟授權體系。

[1] 中國廣東核電集團核電學院，中廣核工程有限公司工程培訓中心.核電工程總承包與項目管理[M].北京：中國電力出版社，2010：42.

[2] 趙校波.工程總承包模式下核電建設多項目管理模式思考[A].2009核電運行建設管理經驗交流論文匯編[C].2009：108.

[3] 王 巍.淺談紅沿河核電一期工程進度管理[J].項目管理技術，2011(9)：77-78.

Consideration on economic empowerment system establishment for nuclear-power engineering company

Jiao Nannan Wang Guan

(ChinaNuclear&PowerEngineeringCo.,Ltd,Beijing100840,China)

The paper studies economic empowerment status of nuclear-power engineering company in operation management, and describes the necessity of establishing economic empowerment system for nuclear-power engineering company. According to basic principles and major procedures of establishing economic empowerment, starting from aspects of empowerment outline, quantifying standards, workstation interface and procedures, system re-examination, it introduces major concepts and methods of establishing economic empowerment system for nuclear-power engineering company.

nuclear-power engineering, economic empowerment system, project management

1009-6825(2016)16-0245-02

2016-03-23

焦南南(1984- )，男，工程師； 王 冠(1985- )，男，工程師

TM623

A