公路項目責任成本管理現狀及改進

劉 衛 軍

(中鐵二十局集團第二工程有限公司,北京 100142)

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公路項目責任成本管理現狀及改進

劉 衛 軍

(中鐵二十局集團第二工程有限公司,北京 100142)

介紹了公路項目責任成本管理中存在的一些問題，通過分析各種問題的產生原因，從組織、管理、經濟、技術四方面，提出了改進公路項目責任成本管理的策略，旨在真正發揮出責任成本管理的作用。

工程項目，成本管理，成本預算，成本責任制

0 引言

隨著公路建筑市場競爭日益激烈，低價中標已屬常態，施工企業的利潤空間越來越小，如何提高企業的成本管理水平，已成為企業管理的核心。為規范工程項目成本管理，深挖節約成本的潛力，努力提高項目精益化管理水平，促進項目收益水平提高，企業實行責任成本管理。項目責任成本管理根本要求是落實成本責任制，主要通過成本預控為先，合理確定評估指標、責任預算剛性約束、狠抓成本費用過程控制、健全核算分析體系、量化督導考評、及時兌現獎罰等手段，達到降本增效，不斷提升的目的。

責任成本管理從提出到推行已有近十年，對工程項目提升效益起著積極的作用。對于推行責任成本核算，工程公司健全各種管理辦法、核算流程、規章制度，大會小會都在講責任成本管理。但是有的項目未認識到責任成本的重要意義，在執行責任成本管理中思想觀念抵觸，成本管理過程“形式化”，上報數據“虛擬化”，責任成本管理發揮不了實際的意義，反而為業務部門增加許多工作量，成為累贅。

1 當前責任成本管理中存在的主要問題

1.1 責任成本管理體系不健全

許多項目責任成本管理體系名存實亡，項目經理忙于生產，對成本管理交由總工或副經理分管，由于分管領導也是一直從事技術或生產口，未從事過成本管理相關工作，對如何有效的開展成本管理心中無思路，一片茫然，對于下面業務部門成本管理工作更是無法進行指導。項目從上到下認識不到責任成本管理的重要意義，從編資料至領導不重視形成惡性循環。

1.2 責任預算不切合實際，不能進行動態調整

公司下達責任預算未進行現場調查，責任預算不能動態進行調整。公司編制責任預算時未進行現場調查，導致責任預算不能切合項目實際。在執行過程中由于發生許多不可控因素，如工程變更、人工費、材料費、機械費上漲，施工組織管理模式發生變化等，不能根據實際情況對責任預算進行調整，導致許多項目實際成本與責任預算成本無法對比，成本核算落空，也就失去了責任成本管理的意義。

1.3 人員素質低，各業務部門之間協調不好

責任成本管理是一個團隊合作過程的體現，牽扯到項目經理部各個業務部門，如何統籌到一塊是一個難點，工程技術、物資設備、財務等部門如果一環掉鏈子，成本管理及核算都將無法進行。責任成本對管理人員素質要求高，而現實中許多企業近年來擴張厲害，相關成本人員配備缺失，有的人員實踐經驗不足，不能獨立地開展工作，達不到責任成本管理要求。有的企業成本管理人員待遇低，上升無望，員工不愿意從事相關工作。

1.4 責任預算分解可行性差

責任預算分解不詳細，無可操作性，核算口徑不統一，對成本歸集存在偏差。

1.5 責任成本管理影響員工收入

責任成本的管理根本目的是開源節流，有許多項目領導理解偏差，以借責任成本管理之名克扣員工的待遇。員工收入減少，工作量增加，致使員工對責任成本產生反感。

1.6 考核兌現不嚴肅，執行難

考核兌現指標嚴肅性差，不公平。責任成本考核兌現管理辦法中已明確，現實中形同虛設，隨著企業財務制度的嚴格，罰款直接扣除，而獎勵卻遙遙無期。

2 問題分析及改進措施

工程項目責任成本控制的主體是項目部，是一個全員全過程的管理。要解決上述存在的問題，筆者認為應從組織措施、管理措施、技術措施、經濟措施四個方面去抓，只有找到了點，抓住了根，再采取合理的措施，問題才能迎刃而解。

2.1 組織方面

1)建立核算體系。加強領導組織，要求項目上場必須要建立健全責任成本管理體系。建立項目經理負總責，分管領導負主責，各業務部門分工負責的成本管理機構。根據“誰負責什么就控制什么”及“管理層控價，作業層控量”的原則，項目經理部根據實際情況合理建立收入中心、費用中心、成本中心，形成橫向到邊、縱向到底的核算體系。

2)明確工作職責。a.項目經理是項目核算分析工作第一責任人，負責主持定期、不定期組織召開的責任成本核算分析會議，研究布置整改方案。b.分管領導作為責任成本核算分析牽頭人，配合項目經理組織召開責任成本分析會議，牽頭組織各業務部門建立成本核算基礎臺賬，協調、督促各部門相互配合，組織部門資料會審。責任成本分管領導要懂業務，要求必須為從事技術、經營、物資管理等業務出身，要懂業務、會管理、協調能力強。嚴禁把責任成本管理分管領導當成安置崗位，讓沒有業務基礎人員擔任此項工作。c.各業務部門根據工作分解要素明確成本管理職責，其中計劃成本部是責任成本牽頭部門，負責責任預算分解，制定各中心的成本控制目標，負責建立成本核算總臺賬，負責匯總審核各部門提交的責任成本核算分析資料并編寫項目責任成本分析報告。

2.2 管理方面

2.2.1 公司編制切實可行的項目責任預算

工程項目評估是制定項目成本控制指標及二次經營創效指標，明確綜合效益目標的有效手段。工程項目評估及責任預算管理應遵守項目評估要及時準確，標準統一。責任預算編制要實事求是、動態管理，評估指標要尺度合理，堅持剛性原則。責任預算評估前必須要進行現場調查，根據調查內容再編制收入預算及成本費用預算。

1)現場調查內容。a.項目基本情況。項目基本情況、特點、工程規模等；項目所在地區地理及氣候條件；當地經濟發展水平；合同單價及其他條款、降造幅度及措施；重難點情況及特殊要求等。b.項目組織情況。項目前期策劃報告；實施性施工組織設計方案及臨時工程設計方案；上場隊伍數量及施工作業日期安排；所需周轉材料、機械設備數量及租賃費用；工程所需物資價格、供應方式；實現質量及安全目標必要支出及項目部必須擔負的有關費用等。

2)編制項目責任預算。根據上述調查結果，編制切實可行的責任預算，責任預算包括收入預算和成本費用預算，具體編制如下：a.收入預算。根據與建設單位簽訂的承包合同、工程量清單、施工圖設計等，編制預算合同收入。b.成本費用預算。成本費用預算包括工程直接費、其他工程直接費、現場管理費(含工資及附加費)、財務費用和稅金等。其中測算工程直接費時，勞務分包單價已經招標的按招標結果，未招標的依次采用企業成本定額、公司勞務分包限價，并結合有關價格資料進行測算。材料單價甲供材料按合同價，自購材料按市場調查價格，合同約定調差的材料應根據合同文件及相關政策計算價差。

2.2.2 做好責任預算分解

為實現責任預算成本，項目部應按照不同的成本要素，將目標成本進行分解，縱向分解到勞務隊，橫向分解到項目部各分管領導、職能部門和個人。建立縱向到底、橫向到邊的目標責任成本體系。同時，按照細化的施組安排，將目標成本分解落實到每個階段、每個責任者身上，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人肩上有責任，個個身上有指標。項目部應依據細化的施組和分解的責任目標，以責任中心為基本核算單元，推行工序單價承包，簽訂合同，明確責、權、利，明確獎罰措施。

2.2.3 責任預算動態調整

施工現場的具體情況變化頻繁，如果責任預算一成不變，不能根據實際情況適時、適當地進行調整，預算與實際必然脫節，一個嚴重脫離實際的責任預算是毫無意義的。工程公司應制定責任預算調整的范圍、條件及程序。對于工程變更、施工組織發生變化、主要材料漲價等原因符合調整條件的責任預算，要求必須進行相應的調整，以確保責任預算的合理性與可操作性。對于項目責任預算調整的，項目各個責任中心責任預算結合實際情況也應該進行調整，重新簽認相關責任書，但對于因工程項目管理不善造成成本增加的，原則上不得調整責任預算。

2.2.4 明確分工，加強協作，做好人才培養

3.3.3 中、微量元素肥 根據蘋果樹需肥特點及土壤養分狀況，中、微量元素肥料應以鈣、硼、鋅、鐵等為主，可采用基施和葉面噴肥兩種方法。

責任成本核算取得成功離不開兩條，一是項目部主管領導的支持，二是責任成本核算人員的辛勤工作。責任成本核算的推行是工程、計劃、物資、設備、財務等各部門相互協作的一項綜合性工作，離開任何一個部門核算都不能成功。明確分工，加強協作，讓責任成本管理體系切實運轉起來。將各項責任成本核算的制度、流程等任務分解到各部門。各部門明確知道哪些工作是由本部門負責的，哪些工作是由本部門配合其他部門開展的，做好資料的傳遞。工程、計劃、財務、物資、設備等相關部門密切配合，真正發揮在責任成本核算中應有的作用。對責任成本管理存在的配合問題，項目分管及主管領導要切實妥善解決。

加強對業務人員培訓力度。責任成本是一套先進的管理制度，但如果沒有較高水平的人員來執行，也達不到所期望的要求。因此，企業應結合自身實際情況通過舉辦培訓班，開展知識講座，組織經驗交流等各種形式對業務核算人員進行系統培訓。通過培訓大批骨干帶動本企業責任成本核算業務更上一個臺階。同時打開成本管理人員上升通道，許多企業成本管理人員上升通道狹窄，成本管理人員做到項目部門負責人、副經理就很難有更大的作為，致使成本管理人員流失去技術口、行政口等。公司應該更多的采取專家評審制，給成本管理人員建檔，結合業績及技術水平能力等使其雖無行政級別，也能享受到更高的待遇。

2.3 技術方面

1)責任預算分解要有利于核算。項目責任預算編制完成后，工程項目部應將項目責任預算分解至各收入中心，費用中心及成本中心。責任預算的分解要有利于核算，要結合項目部組織機構劃分及各部室職責進行分解。必須要明確各收入中心、費用中心及成本中心的管理職責。科學合理，簡單易行，易于操作是責任成本預算分解的基本要求。

2)統一核算時間及口徑。由于核算時許多項目正在施工，核算的結果是截止某個點的情況，所以核算時要求對完成工程量、項目收入、勞務成本、材料消耗、機械設備成本、安全質量成本等必須截止到相同的點，否則核算成果不準確，無意義。工程技術部現場確認已完工程量時，與物資設備部庫存盤點必須遵循“時間節點、統計口徑”的統一，即現場確認已完工程與盤庫的時間必須統一、已完工程與庫存的確認口徑必須統一，當月已完成的半成品(如鋼構件、鋼筋籠等)，工程技術部若確認為已完工程，則物資設備部不能計入庫存；若當月已完成的半成品未被確認為已完工程，則物資設備部門應將此部分作為庫存進行盤點。

2.4 經濟方面

1)考核要全面。為了調動各責任者的積極性，結合成本分析情況，做到分階段考核。考核時間一般以月為單位分析考核較為常見，考核時不能局限于報表上的數據，要結合成本分析資料和施工生產及成本管理的實際情況做出正確評價，以兌現獎罰。工程項目對以項目管理部門為主的各個費用中心的成本考核，除了考核日常工作外，應重點根據現場實際和成本責任劃分情況，將工程量節超、材料成本節超、勞務成本節超、機械成本節超、現場管理費節超等作為分解量化指標進行考核。工程項目對以內部作業層為主的各個成本中心的考核，應由項目部按照與各個責任中心簽訂的內部承包合同進行專項考核，重點突出責任預算總額節超。

2)兌現要及時。要保證獎罰兌現的及時性，決不能延期兌現，要突出政策的剛性原則，該獎多少或罰多少，應不折不扣地執行合同規定。現在各個公司都在應用財務軟件，對于罰款，直接在當月工資中扣除，而對于獎金，公司各種審批流程繁瑣，執行難度較大。筆者認為工程公司應該制定出責任成本獎罰辦法，對獎勵基金的提取及分配發放項目上有一定的權限，有利于執行，才能起到作用。獎勵不能只獎領導班子，部室負責人，要根據貢獻的大小進行獎勵。

3 結語

公路工程建設市場招標競爭愈來愈激烈，低價中標已屬常態，責任成本管理是施工企業創造經濟效益的法寶。在推行項目責任成本管理過程中完善制度，建立健全規范的管理辦法，切實提高全員、全過程的成本意識，抓好責任成本管理各項制度的落實。

只有正確認識責任成本管理中存在的問題，并找出行之有效的改進措施并落到實處，持續改進，才能使企業在競爭中以低成本、高質量求得生存和發展。

[1] 陳 晶.關于施工企業責任成本核算問題與對策的思考[J].科學時代，2013(8)：22-24.

[2] 中鐵二十局集團有限公司.責任成本管理相關文件及資料匯編[Z].2016.

Highway project responsibility cost management status and improvement

Liu Weijun

(China Railway 20th Bureau Group 2nd Engineering Co., Ltd, Beijing 100142, China)

The thesis introduces problems existing in highway project responsibility cost management. Through analyzing various problems occurring causes, starting from aspects of organization, management, economy and technology, it puts forward strategies of improving highway project responsibility cost management, with a view to really play the role of responsibility cost management.

engineering project, cost management, cost budget, cost responsibility

1009-6825(2016)34-0222-03

2016-09-23

劉衛軍(1981- )，男，工程師

TU723.3

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