設計企業EPC項目管理的實踐與探索

崔金虎，王紅斌（中國電建集團中南勘測設計研究院有限公司，湖南長沙410014）

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設計企業EPC項目管理的實踐與探索

崔金虎，王紅斌
（中國電建集團中南勘測設計研究院有限公司，湖南長沙410014）

本文結合桃源水電站總承包建設管理實踐，探討設計企業如何發揮設計人才與技術資源優勢。通過制度建設、設計前期介入、工程全壽命周期價值活動、加強設計服務與技術管控、成立專業化的管控中心等舉措，較好地實現建設管理增值服務的目標，提出EPC總承包建設模式下設計管理存在的問題與對策。

設計企業；EPC；項目管理；實踐

DOI：10.3969 /j.issn.1672-2469.2016.01.003

1 前言

近年，設計施工總承包模式推廣與發展的形勢較好，源自幾個動力：一是保障工程產品質量，通過尊重設計人員對產品質量的主導作用，深度整合設計與施工過程，忠實實現設計意圖；二是培養設計、施工一體化技術能力與管理水平，提高國際市場競爭力；三是制度創新，提高工程管理效率，滿足日益增長的不同渠道的投資項目管理需求。本文結合桃源水電站的總承包管理實踐，探討設計企業如何發揮設計人才與技術資源優勢，實現建設管理增值服務。

2 桃源水電站項目管理簡述

桃源水電站位于湖南省常德市桃源縣，為沅水干流最后一級電站，是湖南省水力資源深度開發利用的典型工程。其開發任務是以發電為主，兼顧航運、旅游等綜合利用。桃源水電站工程建設采用設計、采購和施工總承包（EPC總承包）管理模式。總承包項目部為工程現場管理機構，負責工程建設策劃與組織實施，實行院長領導下的項目經理負責制。通過四年建設，主要工程目標均已實現，包括：首臺機組如期發電，末臺機組提前4個月發電；工程質量基本具備爭創優質工程基礎；建設工程投資突破總承包合同價，總體投資控制在審定概算浮動范圍；建設工程安全管理成績突出，生產性責任事故零死亡。桃源水電站EPC總承包項目管理總體經驗可概括為“重策劃、嚴管理、增服務、控風險”。

3 桃源水電站EPC項目管理實踐

3.1 重視項目策劃編制及指導作用

3.1.1 項目策劃文件的基礎性作用

設計原則指導書、設計大綱兩份文件，對開展設計全過程工作起到宏觀指導作用。通過這兩個文件，設計人員能掌握項目背景、設計范圍與工作內容、設計重點與難度、設計工作思路與主要手段、設計工作計劃、設計資源投入等內容，為順利開展設計工作，實現設計質量、進度、技術方案控制起到基礎性作用。對于EPC總承包管理項目而言，項目策劃的編制工作是開展項目管理的基礎性工作，項目團隊能否重視項目策劃的編制工作，提供一份高質量的項目策劃文件，將決定項目管理的收益與成敗。

3.1.2 項目策劃的內容

項目策劃應針對項目的實際情況，依據合同要求，綜合考慮技術、質量、安全、費用、進度、職業健康、環境保護等方面的要求，明確項目目標、范圍，分析項目的風險以及采取的應對措施，確定項目管理的各項原則要求、措施和進程。內容包括項目管理計劃和項目實施計劃兩個層次。主要包括：明確項目目標；確定項目的管理模式、組織機構和職責分工；制定技術、質量、安全、費用、進度、職業健康、環境保護等方面的管理程序和控制指標；制定資源配置計劃；制定項目溝通的程序和規定；制定風險管理計劃；制定總體實施方案（目標、組織形式、階段的劃分、工作結構分解、工程分包等）；策劃項目實施要點；制定項目進度計劃等。

3.1.3 桃源水電站EPC總承包項目策劃

桃源水電站EPC總承包為有效策劃總承包項目的管理，科學有序管理工程建設，編制的策劃文件包括：《總承包項目策劃》、《總承包項目質量計劃》、《總承包項目安全計劃》、《總承包項目環境保護計劃》、《風險控制策劃》、《總承包項目采購計劃》、《項目管理成本計劃》等。其中總承包項目策劃為總體管理計劃，類似設計大綱的作用，是項目總體策劃，屬于管理計劃。安全計劃、采購計劃、質量計劃、環境保護計劃與成本計劃等專項計劃，屬于實施性計劃。兩個層次，涵蓋EPC總承包項目管理全過程的工作要求。

（1）明確EPC項目范圍。根據合同要求，桃源水電站工程建設總承包工作范圍：工程的招標設計和施工詳圖設計，樞紐工程的永久建筑物、臨時建筑物的建設，設備采購、安裝、調試和試運行，水土保持與環境保護工程等。明確EPC項目范圍的基本工作就在于明確定義建立項目（工程）結構圖，進而建立組織結構圖，最終確定工作任務分工表及工作流程。

（2）確定工期、質量、投資、環境保護、職業健康安全目標。施工總工期52個月，其中準備工期3個月，主體工程施工期33個月，工程完建工期16個月，第1臺機組發電工期36個月，一枯過水、二枯過水、二期截流、首臺機組發電、末臺機組發電等5個關鍵節點；工程施工質量合格等。上述目標貫穿工程建設全過程，明確上述目標的意義在于確定一個工程建設的分類水平標尺，圍繞水平標尺開展項目管控工作，管理日常工作行為。工程建設過程極容易被突發事件或偶然事件擾亂或牽制，沒有強烈的工程建設目標意識，必然沒有勇氣決策、導致隨波逐流，越來越遠。目標管理的重要工作還包括目標分解與目標責任制。桃源水電站EPC在工期目標上做法較有特色，在后續內容中介紹。

（3）確定管理模式。項目策劃實質是一項組織活動。建設項目的目標決定項目的組織，而組織是目標能否實現的決定性因素。對任何建設工程的管理總結與改進，首先必定分析其組織方面存在的問題。設計企業從事EPC項目管理工作，必須跳出職能組織管理模式思維，按建設項目管理的要求，改造組織結構，平順銜接前方與后方工作流程。桃源水電站總承包項目部實行項目經理負責制。院各職能部門按照分工分別對項目部進行指導和監督。

（4）確定項目管理計劃。包括招標組織（分包方案）、工期、質量、安全與文明施工、投資、溝通與協調等方面的管理計劃，全面規劃在上述專業的管理制度、主要措施、管理重點等工作。詳細反映在6個專項規劃方案中。

（5）確定項目實施計劃。包括進度、質量、環境保護與水土保持、合同管理、溝通管理、風險管理、信息與檔案等工作管理計劃。桃源水電站總承包項目部共組織編寫關于質量、安全、進度、驗收等各類規章29項，建立規范的工作流程與控制手段，保障管理工作順利開展。

通過EPC總承包項目策劃活動，對工程項目的決策和實施，或者其中系列問題，進行組織、管理、經濟和技術等方面的科學分析和認證，為項目建設的決策和實施增值。

3.2 嚴格管理與控制項目執行過程

3.2.1 建立健全項目管理制度

現代企業與項目管理均要求建立完善的管理制度，以制度管事、管人、管錢、管協調。通過EPC總承包項目策劃活動，結合項目特點及企業自身管理特點，必須制定并完善一套行之有效的制度，它是嚴格管理工作建設活動的依據。圍繞桃源水電站項目目標，中南院總承包項目部共制定工程質量管理辦法等21項現場管理制度、工程計量與支付管理辦法等6項合同管理制度、金結與機電設備、材料管理辦法等4項設備管理制度。上述制度覆蓋了桃源水電站項目實施過程中的全部作業活動，成為嚴格管理工程建設活動的基礎。

3.2.2 嚴格履行工程建設管理程序

EPC建設管理模式不能打亂工程建設管理的基本程序，也不能因擔心增加總承包方管理層次，減少總承包方對微觀管理的參與度。尊重現場監理的定位與權利的同時，必須樹立總承包方在項目管理中的質量、進度、成本控制、安全的主體責任。質量是工程管理的焦點與難點，但出現質量問題多半是因為程序上失控造成的結果。桃源水電站現場質量管理強調三項基層管理制度，包括：技術交底制度，必須有班組技術員參加簽字；驗收三檢制度，切實落實初檢（班組）、復檢（作業隊）、終檢（質安部）三級檢驗制度，避免應付走形式；施工技術員制度，通過監理、設計、總包幫帶的形式，確保施工承包商現場技術員配備到位，落實現場的技術細節。

3.2.3 建立質量、進度、安全考核制度

桃源水電站在策劃合同時，從施工合同中列支合同額度的2.5%作為質量、進度、安全考核獎金，合計考核金額1600萬元。按考核結果隨進度支付，考核獎比例為施工進度50%、質量25%、安全25%。并制定詳細的考核管理辦法。其中進度按約定的節點考核，質量按日常工作行為進行月度與年度考核，安全生產按照防洪度汛安全、日常生產安全、年度安全生產目標實現情況進行考核。桃源水電站建設期4年，共完成質量、進度、安全考核共計120次，支付考核金1200萬余元，有效推動了施工方加強工程管理的積極性、主動性。

中南院在桃源水電站EPC總承包項目的實踐，充分利用了自身的傳統技術優勢，利用項目前期參與所熟知的技術優勢，為解決工程建設過程出現的問題提出較好的解決方案。相對于非EPC建設模式而言，或者對桃源水電站建設業主而言，提供了及時的設計服務，減少了中間環節，減少了協調工程量。特別在工程進度與地方協調方面表現突出。

3.4 強化管控EPC風險

影響本項目合同履行的風險因素主要有征地、對外交通、施工用電、施工洪水、炸藥供應協調、復雜的地質條件和物價上漲等。項目策劃時，項目部對所承包的EPC工程項目可能遇到的各種風險的類型和產生原因進行判斷分析，進一步對風險進行分析、控制和處理。

根據風險的類型，控制與處理的辦法分別采用風險預防、風險轉移、風險分散和風險自擔。采取綜合治理原則，發動各方力量，科學分配危險責任，建立風險利益的共同體和項目全方位風險管理體系，才能將風險管理的工作落到實處，為制定和采取減輕和轉移風險的措施提供依據。主要通過招投標方式合理分擔材料、人工等物價上漲風險，通過科學調度增強抵抗洪水的風險，通過及時調整設計方案化解進度失控的風險，通過幫扶投入、利益共享化解征地及阻工風險等。

4 傳統設計企業EPC管理的優勢與問題

桃源水電站EPC總承包項目由中南院工程建設管理公司牽頭主管，采購中心、經營生產部、科技信息部、財務資產部、人力資源部、審計監察部等根據部門職能協助管理。大宗采購通過采購平臺由院級統一采購。現場實行項目經理制，確保總承包管理處于受控狀態。總承包項目經理作為院長代表進行現場管理，確保合同履約。項目經理責任明確，權力適度。有關各職能部共同參與總承包業務管理，在重大合同變更、成本風險分析與控制、保險理賠等專業業務方面，發揮全院人才優勢、實現資源共享，宏觀把握項目建設。

4.1 設計企業EPC管理的突出特點與優勢

質子能級反轉對Ar-K同位旋相似態庫倫移動能的影 響 …………………………………………… 王再軍（1）

4.1.1 充分發揮設計對總承包業務的先導引領作用

發掘項目資源，啟動總承包業務鏈條。發揮設計優勢尋找資源點，建立項目前期聯系，選擇合適規模與風險的項目是開展總承包業務項目的基礎條件。中南院多年立足沅水建設，發現沅水隨條件變化進一步開發的價值。中南院發揮自身優勢補充規劃了桃源梯級；并積極參與了項目推動與運作。桃源水電站裝機容量為180MW，規模適當，技術成熟，風險可控，適合推進總承包業務。中南院通過項目開發、投資參股帶動了總承包業務的發展。

4.1.2 充分利用設計開展項目價值工程活動

工程項目建設是一項典型的市場經濟活動，項目的建成必須符合市場規律。總承包模式下，設計從規劃階段起積極推進價值工程活動，優化項目設計，保證項目經濟合理，促進項目早日啟動。桃源水電站在前期工作階段開展了大量的方案比選工作。船閘布置方案比選是其中一項典型案例。為解決桃源水電站施工期通航與提前發電的矛盾，船閘布置方案突破了常規的靠岸布置，主要問題是船閘下游引航道口門區及航道過渡段位于泄洪和發電狀態下流態較復雜，存在安全航行的隱患，通過深入研究，解決上述問題。

4.1.3 有利于加強總承包業務的設計服務

總承包管理方式下，在企業管理層通過技術總工及時決策工程變更，有力推動項目進度。設計密切跟蹤現場實際進度，及時研究調整設計供圖計劃和現場配合計劃，做到動態可控。工程建設過程的調整，快速準確的設計決策將決定項目成敗。桃源水電站實施階段的幾項設計變更有力推動了工程進度，保障工程建設的總體進度目標。

4.1.4 有利于建立較全面的專業中心

桃源水電站開工之初，總承包項目部成立了獨立于分承包人的試驗中心、物探檢測中心、安全監測中心、水情測報中心及工程測量中心等5個專業職能機構。各中心充分利用了設計院資源優勢提供專業化管理和服務，增強了工程質量管控水平，同時優化了項目部日常人力資源配置。

4.2 問題與討論

4.2.1 問題改進

1.項目管理的模式有待優化，參建各方的關系較難協調。總承包模式是工程建設的一項制度創新，總承包模式增加了現場參建方數量，只有理順參建各方的建設關系，才能簡化明晰協調流程，分清責任，提高決策效率。重點理順以下兩個方面的關系。

（1）尊重業主在重大問題的決策權。在此基礎上，充分發揮總承包方現場生產組織的主導權。總承包模式下的業主一般不直接參與現場日常施工管理，但在重大事項上總承包方應及時向業主報告。業主負責制，是對投資效率負責、工程目標實現程度的負責。如果直接參與現場的工程建設管理、強化日常建設管理，容易造成現場管理多頭指揮，總承包無論大事小事，事事請示。總承包細節的得失權衡的決策與實施，業主往往因信息掌握不全面，特別是在施工標準，局部設計調整及材料采購，只準調高不許降低，溝通困難，嚴重會影響到施工計劃安排。信任是總承包模式的基石，同時業主可派駐代表檢查工程建設重大節點，主導或參與重大事項采購與招標。

（2）明確工程建設過程總承包方與工程監理關系定位。總承包方的主要工作是統籌工程項目的設計、施工與采購工作，及時傳遞信息，相互促進，代替業主管理施工階段的建設行為，并對管理效果負責。施工階段的工程監理依據施工合同，對于現場微觀的施工質量行為監控，質量、進度、安全信息，應及時傳達給總承包方，改善現場總體建設策劃。如果工程監理不能服務總承包方，不掌握總承包方的現場建設思路及總體構想，就無法監理工作。監理工作屬服務性工作，無強制考核與實物量化指標，彈性很大，如果不納入日常管理下，容易造成流于形式，不能對重大方案做出及時響應，使總承包模式的產生多一道管理層次的麻煩。總承包單位與施工監理的定位應該是決策與執行的關系。EPC總承包方應接受監理的監督，同時應就工程的微觀管理與監理方、業主方達成一致意見，充分發揮監理服務作用。

2.項目管理的約束及激勵機制有待完善。設計人員對實施階段的工程成本控制概念不強，怕多事的心理普通存在，針對性的設計服務與優化不深入，設計與施工融入僅靠責任心、自覺性不夠。需要制定針對設計團隊的獎勵制度，建立設計團隊文化。實施階段的設計應在總承包合同承諾的框架下，按照價值工程規律行事，不追求多余功能，不追求富余安全系數，特別不允許在類似工程的經驗上層層加碼。作為以設計院牽頭的總承包項目管理，設計管理重點應做到以下幾點。

（1）限額設計。盡可能按照總承包合同約定的功能額度、成本額度開展施工詳圖設計，主設人員須掌握競標參考工作量，工程量突破應有充分依據進一步復核。總承包項目部須審閱圖紙，分部工程工程量增加5%或造價增加50萬元以上的須邀請設計人員協商處理。

（2）設計優化獎勵。充分調動設計人員積極性。總承包模式推行階段，需要設計人員建立成本優化意識。因地質條件、施工環境變化帶來的設計優化必須適當獎勵。對技術創新的設計優化應嚴格按照院內相關規定兌現獎勵。項目啟動階段，更注意獎勵的示范效應。

（3）定期會議制度。項目經理與設總通過月度例會傳達工程進展情況，與主設人員面對面交流，保持主設人員對項目的持續關注與緊張度，增強主設人員的責任感及事業心，培養主設團隊項目集體意識，避免設計脫節與專業間隔閡。

3.在目前總承包管理模式下，應思考如何打造培養一批專業管理人才，組成一支有力的總承包隊伍，實現工程建設管理公司轉型。一方面立足項目實踐自身培養，一方面通過引進帶動。當前主要從院各生產部門抽調，借用，存在凝聚力差，能力參差不齊，不容易積累經驗的缺點。須制定設計企業下的總承包人才培養辦法，確保總承包業務健康可持續發展。

4.2.2 問題討論

總承包模式在不同行業，特別是設計行業，尚處于摸索階段，國家層面僅給出招標文件標準范本，無指導性的配套制度與管理辦法，導致不同的項目、不同的業主實踐差別較大。傳統設計企業開展總承包業務需要從市場與自身建設上尋找突破口，建立業務比較優勢。

（1）設計企業牽頭做總承包方的地位問題。設計企業參與總承包市場競爭面臨業主的選擇傾向問題，即選擇設計企業作為總承包方、施工企業作為總承包方，設計與施工聯營體作為總承包方。如何向業主、向市場傳達設計企業牽頭總承包的優勢是擴大市場份額的重要工作。

（2）設計企業組織建設問題。目前設計企業以綜合甲級資質承接總承包業務，均未涉及到自行施工問題，總承包的利潤來源于分包招標節余及部分總承包管理費。但總承包業務均通過市場競爭獲得，分包招標節余空間較小，在不承擔施工的情況下，設計企業的生存越來越困難，有無必要按照施工企業的要求，組建、申報相關施工資質，自行承擔施工任務，賺取施工利潤。

［1］GB/T50358-2005.建設項目工程總承包管理規范［S］.

［2］楊正廣.桃源水電站工程建設管理實踐［J］.水力發電，2014，40（06）.

［3］趙鳴偉.在水利工程中推行項目管理的探討［J］.水利規劃與設計，2012，（05）.

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2015-08-21

崔金虎（1976年—），男，高級工程師。