人和:統(tǒng)一剛性管理與柔性管理的管理之魂

嚴　婕, 任偉民

(東方電氣股份有限公司國際工程分公司, 四川成都 610036)

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人和:統(tǒng)一剛性管理與柔性管理的管理之魂

嚴婕, 任偉民

(東方電氣股份有限公司國際工程分公司, 四川成都 610036)

【摘要】通過對各種管理理論的回顧，分析了管理學各種學派的思想主張和理論根據(jù)，結合實際，得出各種管理理論都是剛性管理和柔性管理的不同變化和融合，并從文化的角度推論出人和既是剛性管理的基礎，又是柔性管理的精髓。

【關鍵詞】管理理論；剛性管理；柔性管理；非正式組織；人和

什么是管理之魂？這個問題眾說紛紜，很難一言以蔽之。自亞里士多德以來，科學的發(fā)展逐步分異，借助于阿基米德的抽象與分析傳統(tǒng)，各學科演繹出自身領域的深厚基礎，構建出各自學科的宏偉大廈，唯有管理學，從遠古走到今天，始終保持著寬闊的學科領域和完整的實踐特征。作為一種未經(jīng)抽象的科學，管理給人們留下了完整的實踐印記，留下了太多的個特化特征，也留下了無限的暢想空間。特別是管理因素的判斷，呈現(xiàn)出只見森林不見樹木的現(xiàn)象，需要我們具體問題具體分析。因此，遵循阿基米德的科學傳統(tǒng)和笛卡爾的思辯原則，本文按照定義-邏輯-結論的傳統(tǒng)和歷史與邏輯相統(tǒng)一的原則開始我們的討論。

1管理學的歷史回顧

1.1古典理論時期

對管理的認識，從不同的角度有不同的觀點，形成不同的理論。在古典理論上，有Taylor的科學管理理論，F(xiàn)ayol的職能管理理論，Gilbreth的作業(yè)分解理論，Web的行政組織理論，Gantt的計劃圖和作業(yè)獎勵理論，Urwick的8大原則，這些理論反映出社會化大生產(chǎn)開端時期的管理需求和早期管理大師們追隨亞里士多德思想和阿基米德傳統(tǒng)的歷史印跡。這些植根于遠古大師深刻思想的管理理論不僅在當時起了重要的作用，對其后管理理論的發(fā)展也有著深遠的影響，歷經(jīng)一個世紀的時光沖刷，其中的經(jīng)典仍舊閃耀著熠熠光芒。

1.2行為科學時期

Mayo從著名的Howthorne實驗開始，開創(chuàng)了管理學的人際關系理論，將人的問題提高到管理學的首要位置，為行為科學的發(fā)展奠定了基礎，引領出行為科學的需要和動機、人性理論、非正式組織、領導方式等四個學派。在需要和動機方面，Maslow提出了著名的需求層次理論，將人的需求按其重要性與發(fā)生次序排成5個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。他認為，人們一般按這個層次追求各項需要的滿足，并以此來解釋人們的行為動機。其后，一些學者追隨Maslow的需求理論，相繼有Herzberg的激勵-保健因素理論，Skinner的強化理論，Vroom的期望理論。在人性理論方面，McGregor首先提出了“X-Y理論”，指出X理論過份地強調(diào)了人性不誠實、懶惰、不負責任的天性以及不恰當?shù)貜娬{(diào)了強制性管理的必要性，進而提出了Y理論的6條假設：體力與腦力的工作消耗就象娛樂和休息一樣均出于自然；人們在實現(xiàn)其任務的目標時會實施自我指導和自我控制；對目標的承諾是同人的成就相聯(lián)系的報酬的函數(shù)；在適當條件下，人不僅能學會承擔責任，還能學會主動尋找責任；在解決組織問題方面，能發(fā)揮高水平想象力、機智、創(chuàng)造力的人，不是鳳毛麟角，而是隨處可見；在現(xiàn)實生活中，人的智慧潛能只是部分的發(fā)揮出來。由此，他提出了群眾路線的管理觀點。同時還有Argyris提出了不成熟-成熟理論，對人性理論進行討論。在非正式組織方面，Lewin提出了團體力學理論，認為，非正式組織與正式組織一樣，有其目標 、要素、內(nèi)聚力、規(guī)范、結構、領導方式、參與者、行為分類、規(guī)模、對變動的反應等。在領導方式理論方面，Blake和Mouton提出了管理方格圖，假設管理具有普遍的2維性，一維涉及人，一維涉及工作，從而，在座標系內(nèi)的兩條斜線形成了5個區(qū)域，分別是(1，1)、(1，9)、(9，1)、(5，5)、(9，9)，代表5種典型的管理方式，其中(9，9)管理方式被稱為理想管理方式。他們評價道：“我高度贊賞取得健全而富有創(chuàng)造性的決策，這些決策能導致理解和一致。我盡力聽取并找出與己不同的想法、見解和看法。我很自信，但能從善如流。當發(fā)生爭執(zhí)時，我力求找出其起因并從根本上予以解決。即使是在激動時，我也很少發(fā)脾氣。我性情隨和但有主見，即使處于緊急情況下我也能保持幽默感。”并且，他們還認為，高水平的溝通技巧是構成(9，9)理想管理模式的重要因素。其后，Tannenbaum和Schmidt提出了領導連續(xù)統(tǒng)一體理論，Linkert提出支持關系理論，Stogdill和Shartle提出雙因素模式等，對領導模式理論進行了發(fā)展。

1.3管理叢林時期

現(xiàn)代管理理論是在古典管理理論和行為科學理論基礎上發(fā)展起來的，主要有社會系統(tǒng)理論、決策理論、系統(tǒng)管理理論、經(jīng)驗主義理論、權變理論、管理數(shù)量理論等，這一時期學派林立，也稱為管理叢林時期。

(1)社會系統(tǒng)學派的主要代表人物是Barnard。他認為，社會組織都是一個協(xié)作系統(tǒng)，正式組織的協(xié)作基礎是成員相互的意愿、共同的目標和相對穩(wěn)定的信息聯(lián)系，意愿、共同目標、信息聯(lián)系成為協(xié)作系統(tǒng)的三要素，非正式組織在特定的方面、時刻對正式組織的目標具有重要的影響，經(jīng)理人員的職能是建立和維持組織的信息系統(tǒng)、選拔或招聘最好的人員并安排適當?shù)娜藦氖逻m當?shù)墓ぷ鳌⒋_立組織目標。其核心是以系統(tǒng)的觀點看待組織，以藝術的觀點看待管理，提出組織對內(nèi)平衡、對外適應的管理目標。

(2)決策理論學派的代表人物是Simon。由于他在決策理論上的杰出貢獻，1978年獲得了諾貝爾經(jīng)濟學獎。Simon認為，管理就是決策，管理的過程就是決策制訂與貫徹的過程，并且，他系統(tǒng)分析了決策的過程、決策的準則、程序化決策和非程序化決策的異同及其決策技術、決策組織結構等問題，提出了用滿意解替代最優(yōu)解的復雜系統(tǒng)決策原則，即著名的滿意原則。考慮決策最終由人做出的問題，他還強調(diào)了決策者的作用，指出決策組織必須與決策過程相統(tǒng)一。

(3)系統(tǒng)管理學派的代表人物是Kast和Rosenzweig。他們認為，從系統(tǒng)的觀點來考察和管理企業(yè)，有助于提高企業(yè)的效率，使各個系統(tǒng)和各個部門的相互關系網(wǎng)絡更清楚、更好地實現(xiàn)企業(yè)的總目標。但是，由于系統(tǒng)方法涉及因素太多，所需的簡約尚未能找到相應的數(shù)學工具，限制了其實踐效果，在社會組織中應用不多。只是，由于其思路上的成功，在自動化、控制論、情報學等小系統(tǒng)領域有越來越廣泛的應用，從而，逐步從對人的管理走向了對物的管理。

(4)經(jīng)驗主義學派的代表人物是Drucker。他認為，管理技術只是管理的一個方面，而且，只是次要方面。管理的更重要因素在于管理者的能力，因此，需要運用案例分析的方法，通過模擬提高管理的直覺水平，進而提高管理水平。

(5)權變理論學派的代表人物是Luthans和Fiedler。他們認為，管理中不存在一種普遍適用的、最好的模式，而是要根據(jù)實際情況，具體問題具體分析。

(6)管理數(shù)量學派的代表人物是Buffa。他們強調(diào)將數(shù)學方法應用于管理中，提出解決問題的過程：提出問題、建立數(shù)學模型、得出解決方案、驗證方案、方案控制、方案實施。該學派主要涉及了管理中的技術細節(jié)問題，對人的管理涉及不多。

回顧管理學發(fā)展的3個時期，可以看出，管理的對象大體上有人與物兩大類，由其組合可以得出3種對象，即人的管理、物的管理、人與物的管理。而其中的焦點則重在人的管理上，可以說，對人管理的剛性與柔性之爭貫穿了整個管理學的發(fā)展之始終。

2剛性管理與柔性管理

剛性管理指與“以規(guī)章制度為中心”的管理，而柔性管理是一種“以人為中心”的“人性化管理”。不論從管理理論還是從管理實踐來看，柔性管理與剛性管理都存在著重大分歧。在理論上，剛性管理的理論基礎是泰羅的科學管理影響下的X理論，盡管泰羅本人極端強調(diào)人和的重要意義，但其繼承者卻將人看作“經(jīng)濟人”、“機器的附件”，強調(diào)組織權威和專業(yè)分工。而柔性管理的理論基礎是梅奧的行為科學理論，認為，人是“社會人”，提高生產(chǎn)效率的關鍵是滿足員工的社會欲望，提高工人的士氣，而不是紀律的強制和物質(zhì)的激勵。上述兩個管理理論的對立，其實質(zhì)是剛性管理與柔性管理的對立。同樣，在實踐上，剛性管理總體上較重視戰(zhàn)略、結構、體制等硬性因素，往往忽視組織的共同價值觀、作風、人員、技巧等軟性因素，這種觀點在CMM(軟件成熟度模型)管理模式和ISO(國際標準化組織)系例文件中表現(xiàn)強烈。而注重柔性管理的企業(yè)，在管理實踐中更重視企業(yè)的思想、文化及精神等“軟件”，其典型代表是美國的微軟公司，當前軟件業(yè)興起的XP(極限開發(fā)模式)也是柔性管理模式的代表。具體地說，剛性管理與柔性管理主要有以下區(qū)別。

2.1基礎不同

從其定義可看出，剛性管理的基礎是組織權威，它所依靠的主要是組織制度和職責權力。管理者的作用主要在于命令、監(jiān)督與控制。柔性管理的基礎則是基于員工對組織行為規(guī)范、規(guī)章制度的認知、理解與內(nèi)化，它所依靠的是組織的共同價值觀和心理文化氛圍。管理者的作用主要在于啟發(fā)、引導和支持。

2.2適用對象不同

剛性管理適用于對創(chuàng)造性要求較低的、衡量標準容易量化的剛性工作，比如制造機械零件。這類工作需要有正規(guī)的組織與規(guī)章條例來規(guī)范員工行為，并存在運用這些組織與規(guī)章規(guī)范員工行為的可行性。而當工作轉(zhuǎn)向柔性時，比如軟件產(chǎn)品制造或工程項目管理，工作標準不易量化且對創(chuàng)新要求較高時，運用組織與規(guī)章規(guī)范員工行為既無可能也無必要，這時，工作的挑戰(zhàn)性自然成為員工的內(nèi)省驅(qū)動力，柔性管理可以使員工獲得更多的自治責任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會，從而更有效率。

2.3實際效果不同

從管理工作的實際效果來看，剛性管理的長處主要有：(1)規(guī)章制度的嚴格執(zhí)行，便于協(xié)調(diào)員工個體之間以及員工與組織之間的關系，易于維持組織正常的工作秩序。(2)剛性管理制定了一定的工作標準對員工的工作績效進行量化，方便考核。但是，其主要缺陷有：(1)嚴格執(zhí)行某項規(guī)章制度勢必降低組織活動的靈活性，影響組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。同時由于規(guī)章制度的不完善，責權利不可能完全對等，所以在工作中難免會出現(xiàn)矛盾和沖突。這一點，在東方不精確文化下的管理更為突出。(2)剛性管理往往將員工置于消極的被管理狀態(tài)，缺乏主動參與管理、參與決策的機會，不利于提高員工的自律自控能力，也限制了其積極性與創(chuàng)造性。(3)工作量化的同時，減弱了員工的內(nèi)省動機，造成了員工的惰性，使員工一味只求完成份內(nèi)的工作。

相對于剛性管理，柔性管理的長處是：(1)柔性管理從滿足員工的內(nèi)省動機著眼，在自我實現(xiàn)的高層次需要上形成激勵，因而能深層次地激發(fā)員工的工作動機，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高各自的工作標準，而且愿意挖掘其潛能，發(fā)揮其天賦，做出超常的工作成就。(2)柔性管理有利于組織內(nèi)部形成集體主義和相互協(xié)作的精神，有利于對種種失范現(xiàn)象形成一種“防患于未然”的機制。當然，柔性管理也有其局限性：(1)柔性管理缺乏嚴格的工作職責分工，容易形成沖突，從而，柔性管理要求較高素質(zhì)的員工。(2)柔性管理缺乏明確的工作標準，工作績效不易考核、評估，因此，柔性管理更需要發(fā)揮非正式組織的作用。

剛性管理與柔性管理各占其理，評價孰優(yōu)孰劣毫無意義。在實際工作中兩者是相互影響相互滲透，相機決擇才是正理。剛性管理是管理工作的前提和基礎，完全沒有規(guī)章制度約束的企業(yè)必然是無序、混亂的，柔性管理也喪失其立足點。柔性管理是管理工作的“潤滑劑”，是剛性管理的“升華”，缺乏一定的柔性管理，剛性管理亦難以深入。二者的有機結合才是高效益管理的源泉。一個企業(yè)是以剛性管理為主、還是以柔性管理為主，則完全取決于企業(yè)員工的素質(zhì)、工作的性質(zhì)、企業(yè)的文化傳統(tǒng)，這就是管理方格圖的核心理論。

3人和是統(tǒng)一剛性管理與柔性管理的文化基礎

然而，問題在于，怎樣才能把剛性管理與柔性管理統(tǒng)一起來。筆者認為，這種統(tǒng)一的基礎就是“人和”。所謂人和就是組織中人與人的包融、理解和認同，是和衷共濟的心里契約。荀子講：“人之生不能無群，群而無分則爭，爭則亂，亂則窮矣。顧無分者，人之大害也，有分者，天下之本利也。” 而《淮南子·主術訓》：“任一人之力者，則烏獲不足恃；乘眾人之制者，則天下足有。”所以，工作不能無組織，《左傳·昭公四年》：“求呈于人，不可；與人同欲，盡濟。”所以，組織中需要有人和。

3.1實施剛性管理

(1)嚴格執(zhí)行規(guī)章制度。若失之人和之氣，則被管理者認為受到壓迫，想盡辦法超越制度，于是，上有政策下有對策，組織之中規(guī)章則有之，秩序則諧無。一但環(huán)境變化，組織應變不及，則內(nèi)部眾怒迸發(fā)，組織效率必受重創(chuàng)，其剛者不剛矣。反之，得之人和之氣，則人人自覺，相互包融，偶有犯事之人，則眾人均為其想方設法，消解后果，其反側(cè)自消，遇有好事，則眾人同慶，相互激勵，眾志成城，天下之事無堅不摧，其剛者自剛，而剛中有柔了。

(2)量化考核。失之人和之氣，則受考核者心存不公之想，雖然多勞多得，但受剝削之感益盛，不良之心累積，自省之理日衰，聚眾以求放寬考量標準成為非正式組織的主導目標。組織內(nèi)部阻抗升高，在與非正式組織的對抗中，組織資源極大浪費，組織效率日見低下，其剛者不剛矣。得之人和之氣，以為它人而躬身自省，慎獨之心頓起，組織之中人人自律，人人相助，則考量必然引發(fā)出員工內(nèi)心深處的相助性、主動性、內(nèi)在潛力和創(chuàng)造精神，形成群體性的內(nèi)在驅(qū)動力，非正式組織以組織目標為目標，組織合力呈指數(shù)級增大，所以，又是剛者自剛，由剛至柔了。

3.2實施柔性管理

(1)著眼內(nèi)省動機，激發(fā)高層次需要。失之人和之氣，則相互拆臺，工作磨擦越大，成就感自然不足。作為替代品，員工必然利用考核不充分之機，在工作中盡力爭取休閑，并利用工作中的休閑時間了解組織中自己敵人的情況，以利于進一步的拆臺，于自覺性是沒有的，對抗性卻增加了，在這種磨擦越大，成就感越小，成就感越小，磨擦越大的無限循環(huán)中，組織效率沒有了，其柔者不柔矣。得之人和之氣，員工相互激勵，在內(nèi)省動機引導下，高層次的需要被激發(fā)，自我實現(xiàn)的成就感不斷增強，在非正式組織中，工作主動性成為主導目標，組織任務引領非正式組織的群體行為，由于來自內(nèi)省動機的非正式組織行為，長期將組織資源集中導向了目標，組織效率極大提高，其柔者自柔，柔中有剛了。

(2)著眼于組織內(nèi)部形成集體主義和相互協(xié)作的精神。失之人和之氣，在相互拆臺的氛圍中，小集團主義不斷成長，內(nèi)部磨擦由個人上升為群體，內(nèi)部爭斗愈演愈烈，集團越大爭斗越有力，成事者不足，敗事者有余，其柔者不柔矣。得之人和之氣，則組織內(nèi)部大團結，集體主義和協(xié)作精神不斷提高，一旦有人失誤，則有眾人補過，一旦工作需要，眾人自動組織起完成工作所需要的團隊，充分調(diào)動起組織內(nèi)部的全部資源，集體戰(zhàn)斗力形成，組織應變環(huán)境變化的能力當然發(fā)揮到極致。所以，柔者自柔，柔中有剛。

事實上，管理最先就是強調(diào)人和。亞里士多德就曾說過：整體大于部分之和。這就是人和理論可考的最早論斷。中國更是有“家和萬事興”的古訓，把人和之氣的作用抽象到了極致。只是，后來的管理學者們在管理工作的森林中尋找每一棵大樹時，他們往往忘記了將這一棵棵大樹聯(lián)系成為森林的，正是人和這個因素。因而，在管理學這門完全實踐性的學科中，每一個分支均不能自成體系，它們或者是人和這個因素的支持者，或者是人和因素的受支持者。在考慮了人和因素后，管理理論就有了中樞，管理剛性與管理柔性之爭也消除了，管理剛性不外是為了運用規(guī)范化的工具來減少組織內(nèi)部的磨擦，強化組織內(nèi)部的人和氛圍，柔性管理也不外是為了借助人和的力量，發(fā)揮組織整體資源的最高效率。

從實踐中看，“CMM”是一種極端剛性的組織模式，它將工程化的方法引入到軟件開發(fā)領域，試圖解決軟件危機的問題，并且，這種管理模式在印度獲得了巨大的成功。但在我國卻未能獲得相應的成績。究其原因，不難看出，印度文化中的人和因素起到了決定性的作用。所以，在班加羅爾，那里出現(xiàn)了奇跡般的軟件開發(fā)案例，也把CMM模式變成了剛性管理的神話。

“XP”則是一種極端柔性的組織模式。它充分闡釋了軟件之軟的含義，運用了極端的人和理論來推動軟件開發(fā)的進程。在XP管理方式下，它甚至不惜采用兩個人只做一項工作的極端方法，其目的就是為了人和之氣。在XP下，一切均是組織的，一切均圍繞著組織工作的氛圍，一切為了組織內(nèi)部的人和，甚至，它將這個人和之氣擴張到了組織的外圍。運用這種人和工具，XP在軟件開發(fā)這種創(chuàng)造性極強的領域中獲得了極大的成功。它沒有利用CMM中印度民族現(xiàn)成的人和之氣，而是通過勞動組織的設計，從組織形式上構造團隊內(nèi)部的人和之氣，而后對其加以應用。

所以，無論是剛性管理還是柔性管理，人和始終是其最核心的基礎，事實上，無論是哪一種管理，缺少了組織內(nèi)部的人和之氣，則剛者不剛，柔者不柔；反之，只要組織內(nèi)部充滿了人和之氣，則剛者自剛，柔者自柔。因此，人和基礎上的剛性管理是剛中有柔，而人和基礎上的柔性管理是柔中有剛，人和才是管理的最高境界。所以，人和既是剛性管理的基礎，又是柔性管理的精髓，因而，人和是管理之魂！

巧合的是，東方公司的斯總在11月28日會見越南工業(yè)部副部長時也曾經(jīng)說過：“東方公司發(fā)展到今天，天時、地利我們都不占，但是我們有人和。”

4塑造人和文化的原則方法

人和簡單地講就是組織內(nèi)部人與人之間的和諧之氣。深入的分析，筆者認為人和具有三個層次的內(nèi)涵：上下同欲，同甘共苦，和而不同。

上下同欲是建立在一定利益公正基礎上的團隊和諧，是人和之原始。這種人和之氣必始于組織制度之公正，有典可查。曹劌論戰(zhàn)記：十年春，齊師伐魯，公將戰(zhàn)。曹劌請見，其鄉(xiāng)人曰：“肉食者謀之，又何間焉？”劌曰：“肉食者鄙，未能遠謀。”乃入見。問：“何以戰(zhàn)？”公曰：“衣食所安，弗敢專也，必以分人。”對曰：“小惠未遍，民弗從也。”公曰：“犧牲玉帛，弗敢加也，必以信。”對曰：“小信未孚，神弗福也。”公曰：“小大之獄，雖不能察，必以情。”對曰：“忠之屬也，可以一戰(zhàn)。戰(zhàn)則請從。”可見，公正是人心背向的首要因素。建立人和之氣，首先要從制度的公正性著手，使組織內(nèi)部上下同欲，這是利益驅(qū)動層次的人和，也是建立人和的初始。

同甘共苦是建立在一定精神基礎上的團隊和諧，是上下同欲之上的第二個和諧層次。這種人和之氣成于組織內(nèi)部之精英垂范。吳起傳記：魏文候以吳起為將，擊秦，拔五城。起之為將，與士卒最下者同衣食。臥不設席，行不騎乘，親裹贏糧，與士卒分勞苦。卒有病疽者，起為吮之。卒母聞而哭之。人曰：“子卒也，而將軍自吮其疽，何哭為？”母曰：“非然也。往年吳公吮其父，其父戰(zhàn)不旋踵，遂死於敵。吳公今又吮其子，妾不知其死所矣。是以哭之。” 文侯以吳起善用兵，廉平，盡能得士心，乃以為西河守，以拒秦、韓。這種組織內(nèi)部精英們同甘共苦的垂范作用正是在團隊內(nèi)部建立同甘共苦精神，形成眾志成城的和諧志氣的內(nèi)在因素。因而，這是精神驅(qū)動的人和之氣。

和而不同是人和的第三個層次。《論語》中記有，子曰：“君子和而不同，小人同而不和。” 《國語·鄭語》有史伯答桓公：“和實生物，同則不繼。”晏嬰釋其本義，說：“和，如羹焉。”意思是說像廚師煮肉湯，把各種原料和作料加在一起，施以薪火，過則泄之，不及則濟之，才能烹調(diào)出淳美大羹遺味；又把和比作音樂，五聲六律，剛?cè)崆鍧幔仓熘种畵P之，才能奏出和諧動聽的樂曲。同則相反，“以水濟水，誰能食之？若琴瑟專一，誰能聽之？”可見，和是豐富多樣，同是千篇一律；和是相生相克，相輔相成，同是相互重復，相互排斥；和是辯證法，同是形而上學。“和而不同”的思想，本質(zhì)上是一種結構廣義的“有容乃大”。這是一種文化驅(qū)動的人和之氣。

從人和的三個層次，可以得出三條塑造人和之氣的基本原則：外制典章以正法度，內(nèi)結同心以共甘苦，有容乃大以成和諧。這三條原則直接聯(lián)系著人和的三個層次，可以稱之為內(nèi)三條，之外，我們認為還須要注意加強溝通，建立德政，創(chuàng)造需求，這三條原則則為各個層次的人和建設所共有，可以稱之為外三條。

溝通的核心是真誠，《周易·系辭》有：“兩人同心，其利斷金；同心之言，其臭如蘭。”又有：“君子居其室，出其言善，則千里之外應之，況其近者乎？居其室出其言不善，則千里之外違之，況其近者乎？言出乎身，加乎民，行發(fā)乎邇，見乎遠。言行，君子之樞機。樞機之發(fā)，榮辱之主也。言行，君子之所以動天地也，可不慎乎？” 可見，構建人和是形成團隊戰(zhàn)斗力的重要因素，而建立人和關系的手段則務須真誠的溝通。

內(nèi)修德政。吳起傳中記載：武侯浮西河而下，中流，顧而謂吳起曰：“美哉乎山河之固，此魏國之寶也！”起對曰：“在德不在險。昔三苗氏左洞庭，右彭蠡，德義不修，禹滅之。夏桀之居，左河濟，右泰華，伊闕在其南，羊腸在其北，修政不仁，湯放之。殷紂之國，左孟門，右太行，常山在其北，大河經(jīng)其南，修政不德，武王殺之。由此觀之，在德不在險。若君不修德，舟中之人盡為敵國也。” 《道德經(jīng)》說：從事于道者，同于道；德者，同于德；失者，同于失。同于道者，道亦樂得之；同于德者，德亦樂得之；同于失者，失亦樂得之。這是內(nèi)修德政的注解，只有修道才能保法。

創(chuàng)造需求。“管理的核心在激勵，激勵的基礎是需求”，這是當代管理理論與管理實踐的重要共識。問題在于，怎樣創(chuàng)造需求。從人的需求而言，需求有其自然的屬性的一面，這種自然屬性源自于人性的自然客觀性，因而，需求是難于創(chuàng)造的。但是，另一方面，“人是社會關系的總和”，作為人的需求又有著非自然的社會性的一面，因此，需求又是可以創(chuàng)造的。歷史上看，有效的管理者不僅善于發(fā)現(xiàn)需求，也善于創(chuàng)造需求。創(chuàng)建了古今第一大帝國的一代天驕成吉思罕就是一個創(chuàng)造需求的集大成者，成吉思罕制定了嚴格的大札散令，違者“殺無赦，斬立訣”，但又規(guī)定，對于那些并非十惡不赦的罪行，成吉思罕本人可以三次赦免違令者。成吉思罕本人是立法者，但不是執(zhí)法者，在他的權力結構中有專門的執(zhí)法官，因此，從理論上講，殺人者是執(zhí)法官，支持執(zhí)法官的是法律本身，而成吉思罕本人則完全成了救人者。通過這樣一套完備司法體系，成吉思罕創(chuàng)造了巨大的需求市場，而且，這種市場的需求是極端危機的需求，每當成吉思罕運用權力解除這種危機之后，一個對其忠誠無比的勇志就誕生了。這是創(chuàng)造需求的注解。

所以，筆者認為人和是管理之魂。人和又是可以塑造的，塑造人和的手段多種多樣，但首先應當從“內(nèi)三條與外三條”等六條原則著手。

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[6]海耶爾.管理學百科全書[M].上海:上海辭書出版社,1990.

[作者簡介]嚴婕(1965～)，女，本科，工程師，從事項目管理工作。

【中圖分類號】F406.15

【文獻標志碼】A

[定稿日期]2015-12-18