彼得?梅瑞爾：破除障礙 有效創新

◆莫云璃 / 文

彼得?梅瑞爾：破除障礙 有效創新

◆莫云璃 / 文

創新，可以說是全球企業最關注的問題。通過創新，企業創造新的價值，提升自己的競爭力，戰勝競爭對手，贏得顧客和市場。根據IBM針對CEO的進行調查結果顯示，利潤增長最快的企業對創新的關注程度是其競爭對手的兩倍。

5月26日，彼得?梅瑞爾（Peter Merrill）先生接受上海市質量協會的邀請，在上海舉辦創新戰略研修班，分享國際創新戰略的最新研究成果和實踐案例。彼得?梅瑞爾是ASQ 創新分會的主席，還是美國ISO/TC279創新管理技術委員會的主席。他的著作有《創新的一代》《創新從未停止》《第二次做對》等，在創新戰略領域有深入的研究。

創新是對變化的快速適應

彼得?梅瑞爾說，世界在不斷變化，全球市場也在不斷變化，特別是近幾十年來，隨著人口的增長，人們生命的延長，科技的發展和各種技術的數字化等，我們現在正處于變化的“風暴”之中。200年前達爾文在他的《物種起源》里就指出：在進化的過程之中，不是最強的，也不是最聰明的物種會生存下來，而是最能適應環境、最能快速適應變化的物種，才能生存下來。

如何最好地響應變化、更好地適應環境呢？創新！只有不斷創新，才能持續生存。對于企業來說，更是如此。企業要響應市場和客戶的變化，在客戶和市場那里確定自己的創新點，發現需求和新的機會，通過滿足這些需求，提供新產品、新服務或新的解決方案，來推動創新。創新的基本要素就是：創新是由市場中顧客未被滿足的需求所驅動的；企業創造一些“新東西”來滿足這些需求；這些“新東西”中發生了突破性的“變化”；這些“新東西”創造了價值和收益。

創新一般分為3個層級：商業模式創新，過程創新，產品創新。

創新的過程可分為4個階段，包括：機會（未滿足的需求），解決方案，開發，交付。前兩個階段可以稱為“創造階段”，這兩個階段中，主要是發現機會、開發想法，需要創造型人才和連接型人才；后兩個階段可以稱之為“執行階段”，主要是將理念付諸行動，需要開發型人才和執行型人才。

彼得?梅瑞爾特別提到了“改進”和“創新”的區別。他說，改進是改變已有的產品和過程，使其更有效；而創新則是完全改變，徹底革新，產生一個全新的變化。

破除那些創新的障礙

雖然企業普遍意識到創新有多么重要，但是從實際情況來看，那些在創新方面積極開展工作，并取得明顯成效的企業，在全部企業當中仍然只是少數。還有相當數量的企業，在創新方面顯然還比較落后，有一些東西，阻礙了他們開展創新。彼得?梅瑞爾說，根據他多年來的研究，常見的創新障礙有：

——缺少過程。很多人認為創新是一個突然產生的、很神奇的東西，因此認為其發生是難以控制的。

——文化和觀念。比如有些企業有“得過且過”的思想，沒有創新的動力，缺乏對創新的重視和激勵。還有一些企業追求穩健，害怕失敗，認為創新有風險、有代價，不愿意冒險。還有一些企業過于看重短期投資回報率，不肯投入，而不是將眼光放長遠，看到將來的較長期的回報。

——組織架構無法對創新提供良好的支持，缺乏響應變化所需要的速度和敏捷度。

——創新能力不足。創新過程的各個階段，需要不同類型的人才，組織在這方面沒有相應的儲備，沒有足夠的能力來完成創新。

彼得?梅瑞爾說，以上這些障礙，其實都是可以破除的。的確，創新不是一項例行公事，不是人們日常工作就會自動產生的內容，但是，創新并不神秘，創新是有規律可循的，創新有過程、有方法。創新和企業的其他活動一樣，都會有風險，而這些風險和企業遇到的其他風險一樣，也都是可以評估、可以采取措施去應對的。企業在組織架構和創新能力方面的不足，也可以通過采取一些措施去完善。他指出，由于企業各自的情況不同，在創新方面存在的障礙也會各不相同，而從根本上來說，要破除這些障礙，真正走上有效創新之路，企業就必須積極打造自己的創新文化，將自身建設成為創新型組織。

管理體系的缺陷使得管理出現諸多問題，對出現的問題可能應付不了，影響正常工作的進行。檢測機構要建立獨立的安全工器具管理體系，并不斷的進行完善，確保管理的有效性。對于有電網監督系統的電力企業，要取消縣級供電單位的檢測職能，對電力工器具的檢測由質檢中心負責，這樣將有利于安全工器具的統一管理。如果一定要保留縣級供電企業工器具檢測結構，一定要對其進行考核，獲得相應的資質，最好是獲得權威機構的認可。對于發電系統的供電企業，可自身進行預防性試驗或者讓其他有資質的檢測機構進行試驗，這樣確保電力工器具管理質量。

彼得?梅瑞爾說，企業建立創新文化，一是要鼓勵探索和觀察。一些企業成功創新的例子表明，人們常常是在“跳出條條框框”之后，才學習到了新的東西。二是要鼓勵互動和合作。研究發現，通過和那些與我們“不同”的人互動和合作，會比較容易產生新的想法和好的創意。當人們能夠自由地思考，并且與新刺激互動的時候，是最有創造力、最能產生新觀點和新主意的時候。三是要鼓勵嘗試，不害怕失敗。要愿意接受失敗，因為失敗是成功之母，通過失敗的過程，會學習到很多新的經驗。四是要允許創新，認可人們為了創新所付出的努力。研究表明，對于創新型人才來說，對其不斷嘗試、在創新方面所做的努力的認可，遠遠比給予其物質獎勵，更能夠激發他們繼續創新和嘗試的熱情。

彼得?梅瑞爾說，創新需要較充裕的時間和空間，需要內部和外部的廣泛的合作，需要不斷的試驗，這對于企業的文化每時每刻都可能形成挑戰。而企業創新文化的建立，必然離不開企業高層領導的倡導和支持。因此，一個企業如果想有效地開展創新，創新文化和領導力因素是排在第一位的。

同時，企業要努力將自身建設成為創新型組織。傳統組織的架構一般是等級式的結構，信息流傳遞緩慢，且信息傳遞是直線式、上下式的，橫向、跨部門的溝通較少。而創造型組織的架構，是網絡化的結構，減少了層級，而其中每個人的自主性會更強，彼此之間、各個部門之間的聯系會更多，允許信息和想法向更多方向流通，互動性更強。創造型組織，在創新過程的不同階段，又可以分為開放式網絡和封閉式網絡。其中，在創造階段，主要為開放式網絡，強調分享知識、創造和延伸；在執行階段，主要為封閉式網絡，強調得到結果、盡快實施。

有關創新的幾個小“秘密”

彼得?梅瑞爾在研修班上和學員們分享了幾個有關創新的“小秘密”。知道了這些“秘密”，可以讓企業的創新更有效率。

第一，創新中總是離不開新的觀點和主意。在這方面，并不是企業的研發部門，而是員工、合伙人和顧客，才是給企業創新提供新點子最多的人。

通常，企業都會專門設置研發部門。而研究表明，在企業的創新活動中，提供新觀點的人員所占的比例，以最高300%來計算，來自研發部門的只有16%，來自內部銷售人員的只有17%，來自學術人員的只有14%，來自員工的則有41%，來自商業合伙人的有37%，來自客戶的有35%。另外，來自咨詢師的有22%，來自競爭對手的20%，來自協會的有18%。

彼得?梅瑞爾說，企業創新時必須時刻關注外界用戶需求的變化，以及合伙人期望的變化等，還有，企業的員工也是很重要的創意來源。

第二，企業在建立創新文化時，離不開鼓勵互動和合作。對這一點，彼得?梅瑞爾說，這種互動和合作，不僅指的是企業內部，還包括企業在外部“開放市場”上與其他企業和機構的互動、合作。因為對于任何企業來說，都有可能遇到創新的“核心”能力受到限制、需要探索“外部”的“能力”的時候，這時就有必要和其他企業或者機構合作，一起進行突破性的創新。

而且，對于這種外部合作來說，企業會遇到比內部合作更多的挑戰，必須小心應對。彼得?梅瑞爾說，為了避免失敗，企業必須關注與合作有關的法律法規，在財務方面也要加強重視。而最重要的是，盡快建立合作雙方的信任。為此，雙方應該花一些時間，充分了解各自的優勢，比如雙方各自在市場、知識產權或者技術方面的優勢等，讓雙方認識到對方能為創新帶來的價值。

第三，在企業通過創新提供新產品時，有一個原則非常實用：歷史經驗表明，創新通常是由便利性推動的。因此，只有那些便于用戶使用的新產品，才是最容易被市場接受的。

彼得?梅瑞爾說，企業在進行產品開發時，一定要使解決方案“便于用戶使用”，不要增加花哨的修飾，不要增加過多的功能。一些企業自己認為附加在新產品上的“聰明”特性，可能會把用戶弄糊涂，反而讓用戶不愿意去嘗試。從前些年一些企業推出的創新產品的市場表現來看，那些產品本身變化小、要求用戶行為變化大的創新，通常無法為市場接受，肯定是失敗的；那些產品本身變化小、要求用戶行為變化也小的創新，通常會成為暢銷產品；只有那些產品本身變化很大、要求用戶行為變化卻很小的創新，才能受到客戶的追捧，在市場上獲得極大的成功。