“小米”困局

劉書艷

“工匠精神”被寫進今年的政府工作報告，兩會還沒結束，2016年3月10日，小米重金包下《新京報》頭版，亮出了自己的態度——“用精益求精的工匠精神探索新國貨”，并約定了新品發布會的日期——月29日，屆時雷軍要和大家一起聊聊“新國貨”。

“新國貨”是2015年7月份小米在北京召開小米電視2S發布會上，由雷軍提出的概念。雷軍希望小米的產品能夠使國人改變對傳統國貨的印象，“新國貨”就是要提升產品品質，達到比洋品牌品質更好。這個概念頗為鼓舞人心，雷軍也堅信小米就是“新國貨”運動的推動者。

小米的產品邏輯——大市場

大家對于此次新品發布寄予了厚望，種種跡象表明，這次小米將推出“小米電飯煲”。那么，電飯煲究竟是一門什么生意？

根據中怡康給出的數據：2015年，中國電飯煲的出貨量約為5000萬臺。因此，若“小米電飯煲”的市場占有率能達到0.02%，便算成功。2015年上半年，普通電飯煲零售額占比69.4%，較去年同期下降近10%；IH電飯煲則一路攀升，占比已超過30%。電飯煲正在取代普通電飯煲，并在一二線市場（互聯網滲透率最高的地區）的增長很快。

可是格力董明珠先行一步。

小米廣告發布的兩天前，也就是3月8日，董明珠在北京舉辦了一個飯局，請大家吃米飯，格力大松電飯煲在“蒸米飯”盲測中完勝其他3種參與盲測的國外品牌，董明珠揚眉吐氣了。

格力在生產電飯煲上是有底氣的，此款產品最突出的是IH電磁加熱技術。在格力，服務電飯煲研發生產的是幾百人的團隊，從內膽結構到外觀設計，每一個技術細節，都經歷了成百上千次的實驗。因此，格力推出的大松高端電飯煲售價1199元。如果小米電飯煲來了，多半會主打性價比。

但小米沒有技術積累，不可能也不愿意在短時間內養一支幾百人的電飯煲研發團隊，如果不想被再次指責抄襲，小米只有一條路，那就是購買相關的核心技術。據松下的內部人士透露，小米曾找松下談過合作，但由于前者給出的價格過于兇殘，最后未能達成交易。但是無論如何，小米還是要與某個技術方達成協議，獲得核心技術，而小米只會在外觀設計方面著力改進，并發揮其互聯網公司的優勢，開展營銷。

那么，小米推出電飯煲的底氣在哪兒？

一直以來，在小米的產品投資邏輯中，針對產品本身的只有一條，那就是大市場?！爱a品做出來，起量必須在百萬級以上?！毙∶淄顿Y團隊成員高雪曾表示。其產品發展路徑是尋找需求痛點，這些痛點或許是由于產品不夠好用，也或許是由于產品價格過高，也或者是二者兼有，并通過單品爆款的方式在互聯網上銷售來滿足痛點需求。通過達到一定的生產和銷售規模，降低成本，使消費者受益。一系列的數字也顯示，電飯煲的市場符合小米一貫的產品邏輯。但是如此簡單的邏輯，只憑借“小米手機式”的營銷能夠打開市場嗎？

多元化策略讓小米腹背受敵

500年前，哲學家王陽明提出了“知行合一”的論述，習近平對于王明陽的知行合一推崇備至，前后次進行了推薦。

雷軍的互聯網思維七字訣“專注、極致、口碑、快”也被無數的互聯網創業者以及希望在互聯網尋找突破口的傳統企業轉型者奉為經典。雷軍不僅有思想，而且有行動，正是知行合一成就了當年的小米。

從2010年一家名不見經傳的小公司，小米用5年時間發展成了估值460億美元、擁有4000名員工、正全面國際化的超大體量公司。小米的成長過程近乎瘋狂，不僅在國內找不到任何參考標的，甚至在全世界范圍內其都堪稱奇跡。

但是，小米正在失去專注。2015年下半年，雷軍提出要搞100家智能硬件企業，要建立智能家居產品鏈。之后小米在智能家居上推出了很多新的產品，有床墊枕頭、充電寶、一根網線。依靠對小米產品發展邏輯的自信，短短的5年時間內，小米已然涉及到了手機、平板、電池、平衡車、插座、路由器、運動相機、體重秤等等多個領域，并在近期宣布進軍和機器人領域，“專注”早已被拋在腦后。

同時，低端智能手機市場的競爭日益激烈，小米手機正逐漸失去消費者的信任，米粉們失去了當年的熱情，做出核心產品的小米手機也推出緩慢，失去了“唯快不破”的威力。

術業有專攻，小米進入智能硬件領域不能說是一個錯誤，但卻毫無疑問分散了小米的資源，即使雷軍本人后來已經意識到了在智能硬件上投入的注意力過多。小米對于旗下小米手環、插線板、移動電源、耳機音箱、空氣凈化器、凈水器、平衡車的營銷投入已經遠遠超過對小米手機本身的投入，這樣的結果讓用戶對小米的品牌內涵感知產生偏移。小米靠手機起家，消費者很難在所有領域對小米的產品都有信心。

分散的精力和資金，不僅使小米的銷售額受到影響，而且在手機的宣傳和質量方面也受到影響。比如剛剛上市的紅米3，就前所未有地沒有開發布會，甚至連媒體溝通會都沒有開，只是發幾天產品的幾個特點作為預熱就上市了。紅米系列是小米現在的主要機型，對于一個如此重要產品的誕生，竟如此“低調”，這不免讓人擔心紅米3的質量問題，進而打擊消費者對于紅米3的信心。

對于小米這樣的互聯網企業，新品發布會這種極具儀式感的活動是非常重要的，不僅是一種重要的營銷手段，而且也是一個與消費者交流互動的好機會，更是表達了一種對于本身產品自信，對于產品質量承諾的態度。

雷軍也意識到了小米正在失去專注，在幾乎所有的發布會上，雷軍總會反復強調：“小米只做四件事，手機、平板、電視、路由器。”在今年的年會上，雷軍已經明確提出聚焦的具體動作，成立核心器件部，助小米手機在嚴重同質化的競爭下突圍，重新進入高速增長的快車道。

成長受阻，尋求IPO突破

雷軍是個聰明絕頂的人，小米的這些問題他肯定都看到了，但是依然無法扭轉頹勢，小米由盛轉衰是有其必然性的。

小米在2014年底完成融資后，估值達到了頂峰的450億美元，其高估值來源于兩點：第一，智能手機業務的高速增長；第二，在智能家居等多個領域的布局。這讓小米看起來有光明的前景，只要后續融資能找到接盤俠，小米估值繼續上漲或者IPO上市后可以套現，投資人都能賺得盆滿缽滿。所以在形勢好的時候，雷軍并不急于。

但是形勢發生了變化，小米依托高速增長的智能手機市場已經變為一個低增長的市場了。

據市場調研公司IDC的報告，2015年的全球智能手機出貨量為14.4億部，同比增長10.4%，預計2016年全球智能手機出貨量為15億部，同比增長5.7%，并且智能手機的平均售價將持續下滑。小米公司在2013年售出1870萬部手機，在2014年售出萬部手機，公司在2014年給出的2015年預期是8000萬部-1億部，實際銷售的數量是7080萬部。而小米銷量季度環比首次下跌是2014年四季度，恰好是小米估值最高點。

從這個角度看，小米目前略顯凌亂的公司戰略可能正是由于當初沒有在估值高點時選擇IPO的后遺癥。

作為一個企業，小米必然會存在它的資源局限性，無論是資本還是人才，這意味著小米一定要對產品進行很慎重的篩選。在小米最重要的資源中，有一個稀缺資源，對小米的成功是至關重要的，這個資源就是雷軍本人。戰略和產品細節這兩個重要的層面都由雷軍親自負責，同時雷軍在小米所有的決策中擁有最終決定權，正是由于雷軍執著的個性和對產品的極致投入成就了火爆一時的小米手機。

另外，小米的內部架構也成為公司成長的大問題。雷軍將權力下放給7位合伙人，類似于“地方自治”，合伙人擁有較大自主權，且不互相干預。但是小米發展太快了，短短5年時間內，小米從最初的十幾人發展成為擁有8000名員工的大型公司，小米還是得了大企業病。如果不能正視這個問題，不采用現代企業的治理結構去跟上公司變大的節奏，必然給公司經營帶來巨大的風險。而IPO是公司快速優化治理結構、走向正規化的最佳路徑。

也許這是兩會期間雷軍在接受采訪時，不再堅持此前“小米5年內不準備IPO”說法的原因，他轉而表示，考慮到投資人和員工訴求，小米公司并不排斥。這可能是雷軍尋求小米突圍的考量，也或許是他正謀求全身而退的信號。