看不懂的1919

布局

用傳統(tǒng)思維去分析1919，你是看不懂的。因為1919的生意早就不是單純的酒水經(jīng)銷商，而是一個真正意義上的O2O平臺。

在2014年掛牌新三板之前，幾乎所有人都在說看不懂1919。

不懂它如何打造一個從廠家到消費者之間最快捷、成本最低、推廣效率最高的，集訂單、采供、物流三位一體的數(shù)字化酒類服務(wù)平臺；也不懂在全國關(guān)店潮時，1919為什么還在擴張門店，2014年8月底，1919的門店超過了140家；更不懂一個個門可羅雀的1919門店，如何將單店平均營收做到1 262萬元的……

如果你用傳統(tǒng)思維來看1919，確實看不懂。因為1919的生意早就不是一家單純的酒水經(jīng)銷商，而是一個O2O平臺。

功夫在門店外

為了看清1919，我們曾特意到成都市區(qū)里去尋找1919的門店，想要看看年銷售額最高曾達到3 000萬元的1919門店，與其他酒水的零售終端究竟有什么不一樣的地方。

令人驚奇的是，我們所看見的1919似乎并沒有什么“鶴立雞群”之處。在成都航空路店幾米開外，還有另一家酒水連鎖企業(yè)華致酒行的終端。乍看上去，兩者并沒有太大的區(qū)別。要知道在1919之前，一個酒水門店年銷售額有幾百萬元就已經(jīng)相當(dāng)不錯了。因此也就不難理解，為什么整個行業(yè)都在議論，1919的門店是怎么實現(xiàn)3 000萬元零售額的？

“曾經(jīng)有人專門到我們的門店去數(shù)客流量，這是因為他們不理解，這個時代的交易行為不一定非要在門店才能發(fā)生。”楊陵江說。

從做傳統(tǒng)酒水經(jīng)銷商起步的楊陵江，因為受不了傳統(tǒng)經(jīng)銷商與廠商間的種種非市場化的規(guī)則，曾經(jīng)一度想放棄這個行業(yè)。2005年，楊陵江從經(jīng)銷商轉(zhuǎn)做連鎖門店，依然沒有跳出傳統(tǒng)白酒渠道的巢臼。

改變來自于一根電話線。

2007年，1919的門店開始接受消費者的電話訂單。那個時候真正打電話買酒的消費者還很少，1919要做的只是人工把訂單轉(zhuǎn)給門店，再由門店送給消費者。這個在當(dāng)時占不了多少銷售額的渠道，卻在不經(jīng)意間改變了1919的屬性。

放在O2O的語境下來解讀，1919的門店不再只是零售終端，還是倉儲中心、配送站和服務(wù)中心，店員就是搬貨員、理貨員、送貨員。消費者無論是通過線上還是線下下單，1919馬上就能匹配離用戶最近的門店送酒上門。

不論是傳統(tǒng)的白酒經(jīng)銷商，還是新興的白酒電商，從來沒有像1919這樣離消費者如此之近的企業(yè)。這種近，讓1919有了走出第三條路的可能。

一方面，1919打通了從廠家直達消費者的環(huán)節(jié)，可以用低價、品質(zhì)來集聚和放大用戶效應(yīng)。一個門店，四五名員工就能實現(xiàn)千萬級的銷售。這是依靠廠商劃分銷售區(qū)域和價格差來賺錢的傳統(tǒng)經(jīng)銷商做不到的。

另一方面，白酒本來就是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，與其讓產(chǎn)品流動，不如讓信息流動起來，1919把大量的跨區(qū)域消費拆分成了一個個本地化購物。當(dāng)其他B2C電商的包裹還在第三方物流的倉庫中跨省周轉(zhuǎn)時，1919的店員已經(jīng)騎著電瓶車，把酒送到了消費者手中。不需要專門的倉儲，也不需要額外的包裝、物流。在同樣“電商式”低價的情況下，1919把運營環(huán)節(jié)和成本壓到了最低，賺的就是省下來的這部分錢。

所以，盡管有很多模仿1919的酒水門店，從店招、貨架到陳列幾乎都和1919一模一樣，但楊陵江絲毫不擔(dān)心會被他們搶了生意。在這些模仿者眼中，他們認(rèn)為視覺所能看到的就是1919的全部，然而1919商業(yè)模式的核心，早已經(jīng)超出了門店本身。

管控力的選擇題

門店不是1919的全部，卻是其商業(yè)模式的基礎(chǔ)。

一個最直觀的例子，1919的互聯(lián)網(wǎng)訂單，80%都是在現(xiàn)有門店服務(wù)范圍之外，需要由第三方物流送出去。由于有了物流、包裝等費用，這部分訂單其實是虧本的。1919要貼近消費者，要實現(xiàn)快速的本地化配送，要擴大服務(wù)范圍，都取決于門店的數(shù)量和覆蓋半徑。

不只1919，幾乎所有想要搶占O2O的巨頭，都把目光放在了線下。阿里通過收購高德構(gòu)建淘寶本地生活圈；騰訊以微信向?qū)嶓w店拋出O2O接口的橄欖枝；京東與便利店展開O2O合作；蘇寧正在將線上線下融為一體……

截至2014年底，1919的門店已經(jīng)超過了140家，覆蓋14個省。楊陵江的目標(biāo)是在2015年將這個數(shù)字?jǐn)U大到600家，覆蓋全部省份。門店選址、資金投入、人員管理、日常運營……線下門店本就是一件又“重”又“笨”的活，再乘以廣袤的中國市場，楊陵江要面對的問題絕不簡單。

1919也先后采取過加盟、合資的模式，這意味著1919要犧牲對門店的管控力來換取速度。加盟商按照自己的邏輯設(shè)計門店、在店里賣山寨酒、員工工資給得很低，甚至平時都舍不得開燈……大到經(jīng)營理念，小至各種瑣碎細(xì)節(jié)，價值觀不同的雙方斗爭得筋疲力盡。最后，1919不得不放棄了加盟與合資的途徑。

借鑒了“麥當(dāng)勞+假日酒店+海瀾之家”模式，1919如今新開的門店都是“直管店”，投資人（以前是加盟商）當(dāng)老板，1919做掌柜。“直管店”模式下，1919獲得了新門店的管理權(quán)，擴張速度也不比加盟模式慢，但管理與服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，讓1919的品牌得到了保證。細(xì)分下來，直管店的成功主要來源于三個關(guān)鍵詞。

權(quán)責(zé)切分

投資人只負(fù)責(zé)找門店，承擔(dān)房租、稅金等成本，1919負(fù)責(zé)門店運營，負(fù)擔(dān)門店的運營成本。因為裝修、設(shè)備、貨架、貨品都是1919的成本，1919可以完全按照自己的思路來設(shè)計、運營門店。店員也由1919的管理公司派到門店上班，人員管理和調(diào)配也與門店沒有關(guān)系。

但投資人也并沒有就此成為“甩手老板”，他們本來就是有資源、有市場的當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，現(xiàn)在門店里有現(xiàn)成的商品，供貨價比傳統(tǒng)渠道還便宜，為什么不繼續(xù)做團購市場呢？1919把自己變成了配送工具和倉庫，每新開一家門店，就裝進一家當(dāng)?shù)氐膱F購資源，市場被不斷地放大。

固定費用

1919不參與門店銷售額或者利潤的提成，投資人只交一筆固定的管理費，流水和利潤都是投資人的。投資人第一年的投入只有三四十萬元，比自己開一個店還要省一半。

這樣的模式幫助1919快速俘獲了一大批傳統(tǒng)白酒經(jīng)銷商。在傳統(tǒng)模式里，經(jīng)銷商本來就要拿團購的錢倒貼門店，所以不少人是抱著掙回房租就算勝利的態(tài)度投資了1919。但當(dāng)每個月超過50萬元的銷售數(shù)據(jù)擺在面前時，他們都“傻掉了”。

零差價供貨

即使是1919的投資人也難以相信，他們拿到的供貨價就是1919的進貨價。楊陵江干脆建了一個投資人的微信群，把供貨價全部公開透明。如果你發(fā)現(xiàn)比從1919進價更便宜的酒，1919退還差價給你，同時還可以從你那里進貨。投資人之間還可以相互對接資源，將不同品類的各種低價渠道整合到平臺里來。

那1919賺什么錢呢？除了茅臺、五糧液等一線產(chǎn)品，1919還有不少向上游定制的產(chǎn)品，這部分產(chǎn)品有足夠的利潤空間。更重要的是，1919似乎就沒打算從進酒、賣酒的差價里賺錢，酒只是集聚消費者、投資人等平臺參與者的工具。1919要賺的是，當(dāng)“免費”模式集聚了足夠多用戶后產(chǎn)生的“流量”效益。