挺起民族工業(yè)的脊梁——重慶建設(shè)工業(yè)（集團）工業(yè)文化足跡

文/鄧 琴

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挺起民族工業(yè)的脊梁——重慶建設(shè)工業(yè)（集團）工業(yè)文化足跡

文/鄧 琴

□上 創(chuàng)始人張之洞

□下 在洞子生產(chǎn)

這是一家從誕生起就被賦予了深刻歷史意義的企業(yè)；這是一家見證了清末洋務(wù)運動、辛亥革命、北伐風云、抗日烽火、改革開放、大國崛起的企業(yè)；這是一家歷經(jīng)磨礪仍然基業(yè)長青的企業(yè)。它就是兵器工業(yè)的先驅(qū)，近代24家重點軍工企業(yè)之一——重慶建設(shè)工業(yè)（集團）有限責任公司。127年來，建設(shè)工業(yè)飽經(jīng)滄桑，卻成就輝煌，歷經(jīng)了四次搬遷，實施了四次引進，創(chuàng)造了四次輝煌，迎來了黨和國家三代領(lǐng)導(dǎo)人毛澤東、鄧小平、江澤民的親臨視察。基業(yè)為何能始終長青，這緣于軍工人深入骨髓的保軍報國、富企強民的使命感，更緣于融入靈魂的“自力更生、艱苦奮斗，軍工報國、甘于奉獻，為國爭光、勇攀高峰”的工業(yè)文化和軍工精神。

師夷長技：“漢陽造”應(yīng)運而生

“漢陽造”更是成為了裝備軍隊的主要武器。直到抗美援朝戰(zhàn)爭，中國人民志愿軍中仍有許多部隊持著漢陽造在冰天雪地與十六國聯(lián)軍拼殺。在南昌市的“八一”起義紀念塔上，至今仍矗立著一把大理石雕出的“漢陽造”。

張之洞大辦近代企業(yè)，發(fā)軔于廣州而展開于武漢。1884年，他由山西巡撫調(diào)任兩廣總督，積極在廣州籌建槍炮、煉鐵、紡織諸廠。1889年，他調(diào)任湖廣總督，接任兩廣總督的李瀚章，對辦廠根本不感興趣。張之洞只好把籌建中的各廠遷建武漢，從而使武漢三鎮(zhèn)出現(xiàn)了大辦近代工業(yè)的熱潮。1890年開始興建的湖北槍炮廠后來發(fā)展到有員工3 000人以上，每年可造槍5 000余支，槍彈380余萬發(fā)，各種炮150尊，炮彈4.5萬余顆，其中口徑7.9毫米的步槍，是當時聞名全國的“漢陽造”。該廠生產(chǎn)的軍火，從質(zhì)量上和數(shù)量上，都大大超過了李鴻章創(chuàng)辦的當時全國最大的軍用企業(yè)——江南制造總局。

從創(chuàng)始人張之洞以“師夷長技以自強”的辦企理念開始，建設(shè)工業(yè)承載了一代中國人“富國強軍”的理想，創(chuàng)造了“漢陽造”的輝煌。戰(zhàn)爭年代，湖北槍炮廠為沖鋒在前的革命志士提供了精良的武器裝備，在武昌起義、辛亥革命、南昌起義、抗日戰(zhàn)爭、解放戰(zhàn)爭中，

幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)：扎根重慶

1938年2月，兵工署明令采用數(shù)字代稱原先兵工廠名稱，漢陽兵工廠改稱兵工署第一工廠。1938年7月13日，九江失守，武漢告急，日機空襲武漢。兵工署決定漢陽兵工廠內(nèi)遷。遷移的廠址選定湖南辰溪縣雍和鄉(xiāng)南莊坪，位于湘西湘南山區(qū)沅江支流辰水之畔。隨著日軍迫近鄂境，兵工署令漢陽兵工廠全部拆遷，限8月底撤離武漢。漢陽兵工廠員工家屬2萬多人全部投入拆遷工作，將所有的機器設(shè)備、原材料、半成品和一切用具，以及廠房的鋼屋架、鋼窗、鐵皮、鐵地板拆卸裝船。1939年3月，工廠于湖南辰溪重新開工生產(chǎn)槍彈。機關(guān)槍廠、手榴彈廠、動力工廠及機器廠也于7月復(fù)工生產(chǎn)。

1939年年底，日機襲擊辰溪，兵工廠常遭破壞，附近的辰溪電廠、水泥廠被炸毀。于是，第一工廠又奉令遷往重慶。工廠在堅持繼續(xù)生產(chǎn)的同時，在鵝公巖勘定廠址，沿江開鑿山洞，建筑廠房。1942年2月，遷建鵝公巖的工作基本完成，各制造所先后開工生產(chǎn)。7月，第一兵工廠開始生產(chǎn)中正步槍。1943年，開鑿巖洞工程完成，從傅家溝到龍鳳溪沿長江北岸一帶共開鑿巖洞107個。這些在山洞里、廠房里制造槍炮、彈藥的軍工們，見不到硝煙彌漫的戰(zhàn)火，也見不到血肉橫飛的慘烈，但他們長途跋涉，從內(nèi)地遷往大后方；他們?nèi)丝格R拉，兵工設(shè)備裝運到位；他們加班加點，通宵達旦地研制和生產(chǎn)前線所需的槍支、火炮和彈藥，有力保障了全國各個戰(zhàn)場的作戰(zhàn)所需，中國軍工撐起了抗戰(zhàn)的鋼鐵脊梁。

1 花溪基地大門實景圖

最讓老軍工們記憶猶新的是1939年之后的日機轟炸重慶時期，四五百人在一個很大的防空洞里造槍零件，每天都不時聽到日機在防空洞外飛來飛去的轟鳴聲。“咚、咚、砰”炸彈墜地的聲音震耳欲聾，震得防空洞里的塵土不時滑落。而工人們?nèi)栽诙粗屑泳o作業(yè)，一想到自己的工作是在抵抗敵人，大家都萬眾一心、同仇敵愾。老軍工蔡萬全回憶，當時工人們都過著“朝七晚七”的生活，每天工作12個小時。日機經(jīng)常轟炸，無法料到他們什么時候會來，所以在那個非常時期，工人們幾乎都不回家，吃喝拉撒全在防空洞里。當時，蔡萬全的家安在離防空洞2里外的茅草房里，每天，十幾歲的大女兒給他往洞里送飯。

與時俱進：軍轉(zhuǎn)民典范

隨著新中國的誕生，中國近代第二大兵工企業(yè)，走入了嶄新歷史，翻開了嶄新的一頁。新中國成立以后，建設(shè)工業(yè)在制造裝備的同時也為國家經(jīng)濟建設(shè)作貢獻，為新中國成立后建成的第一條鐵路——成渝鐵路生產(chǎn)道釘，從1950年至1990年，工廠除按計劃完成軍品生產(chǎn)任務(wù)外，累計生產(chǎn)各型比賽運動槍27.435 3萬支，各型氣槍61.752 8萬支，縫紉機11.742 9萬臺。改革開放后，建設(shè)工業(yè)在技術(shù)引進方面走在行業(yè)前列，成為軍轉(zhuǎn)民成功典范。1980年開始，建設(shè)工業(yè)開始研制生產(chǎn)摩托車，1982年與日本雅馬哈發(fā)動機株式會社進行技術(shù)合作后，引進V80型摩托車技術(shù)，開始批量生產(chǎn)摩托車。1995年產(chǎn)銷摩托車達103萬輛，實現(xiàn)銷售收入43億元，創(chuàng)利潤8.4億元，成為中國摩托車行業(yè)年產(chǎn)銷量突破100萬輛僅有的三大企業(yè)之一，“建設(shè)”品牌系列產(chǎn)品開始馳名海內(nèi)外，繼“漢陽造”后創(chuàng)造了“建設(shè)造”的輝煌。

1993年，在摩托車生產(chǎn)異常紅火的年代，建設(shè)人居安思危，與日本精工精機株式會社簽訂了引進葉輪旋轉(zhuǎn)式SS-96型車用空調(diào)壓縮機專用技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)轉(zhuǎn)讓合同，1996年5月，建成具有世界先進水平的車用空調(diào)壓縮機生產(chǎn)線，開始生產(chǎn)JSS-96型旋葉式汽車空調(diào)壓縮機。2000年，建設(shè)車用空調(diào)壓縮機銷量突破10萬臺，銷售收入突破1億元，利潤突破2 000萬元，成為了全國第二大車用空調(diào)壓縮機廠，并長期躋身于行業(yè)第一陣營。

軍民分立：再展百年雄風

2009年，對于建設(shè)工業(yè)來說是一個重要的轉(zhuǎn)折點。7月，剛剛完成“退城進郊”整體搬遷的建設(shè)，按照中國兵器裝備集團的總體部署，一分為二為建設(shè)工業(yè)與建設(shè)股份，實施軍民分立。在隨后五年之中，建設(shè)工業(yè)以兵裝集團“211戰(zhàn)略”為引領(lǐng)，制定實施了“1155”發(fā)展思路和“139”發(fā)展戰(zhàn)略，大力實施了“七個調(diào)整”“五精工程”和“五億增收”工程，實現(xiàn)了從“求生存”向“求發(fā)展”的轉(zhuǎn)變，步入了良性發(fā)展的軌道。

大力實施“精干工程”，機構(gòu)扁平，人員精簡。通過逐年的調(diào)整優(yōu)化，公司機構(gòu)進一步扁平，用工規(guī)模比軍民分立時減少1 000余人。大力實施“精益工程”，用精益統(tǒng)領(lǐng)各項工作，不斷優(yōu)化制造體系，優(yōu)化生產(chǎn)布局，基本實現(xiàn)了由大批量、單一品種輪番生產(chǎn)向大批量、多品種并行生產(chǎn)的組織方式轉(zhuǎn)變，基礎(chǔ)管理進一步夯實。大力實施“精品工程”，5年來累計科技投入1.88億元，大力調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，由單純的產(chǎn)品創(chuàng)新向工藝創(chuàng)新、管理創(chuàng)新擴展。實施“廢品減半”工程，高精產(chǎn)品屢獲國內(nèi)外比賽金牌。大力實施“精細工程”，陸續(xù)實施了“五個千百萬”“兩個三千萬”“七個減半”等降本增效工程，開展了“七大管理提升”，共計實現(xiàn)增收節(jié)支3.5億元。大力實施“精神工程”，有效提振員工精氣神。全面重塑企業(yè)文化，制定了“136”企業(yè)文化建設(shè)思路，形成了獨具特色的建設(shè)軍工領(lǐng)先文化；企業(yè)收入穩(wěn)步增長，在崗員工年人均工資大幅增長，員工精神面貌發(fā)生了根本變化，對公司發(fā)展和未來更有信心。

整合合并：軍民融合發(fā)展

2014年10月13日，建設(shè)工業(yè)與原長風公司整體合并，再次拉開了軍民融合發(fā)展的大幕，一年多來創(chuàng)造了1+1的“建設(shè)奇跡”。

“1+1=1”的蛻變。在深入研究市場、深刻剖析自我和反復(fù)調(diào)研論證后，公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子在整合后召開的一屆一次職代會上，大膽提出了“1233戰(zhàn)略”，“1”是指實現(xiàn)“1個目標”：即到2020年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入40億元，其中：特種產(chǎn)品15億元、民品25億元。“2”是指建好“2個基地”：即花溪基地以特種產(chǎn)品為主，通

過核心能力建設(shè)，將其打造成世界知名的特品應(yīng)用研究制造基地；德感基地以汽車零部件為主，通過合資合作，將其打造成國內(nèi)重要的汽車零部件研發(fā)與制造基地。第一個“3”是指做實“3個產(chǎn)業(yè)”：即做精特種產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)，做強汽車零部件產(chǎn)業(yè)，做大民用槍產(chǎn)業(yè)。第二個“3”是指提升“3個能力”：即提升研發(fā)制造能力（軍民融合能力），提升市場開拓能力（國際化能力）和提升經(jīng)營管控能力（創(chuàng)新驅(qū)動能力）。

2 我國射手吳小旋在1984年第 23屆奧運會上，使用建設(shè)生產(chǎn)的峨嵋牌比賽步槍一舉奪冠，成為中國第一個獲得奧運會金牌的女運動員

4 零三廠生產(chǎn)線

5 同升一面旗幟企業(yè)文化活動

6 德感基地大門全景

在發(fā)展戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子團結(jié)帶領(lǐng)新建設(shè)人以破釜沉舟的勇氣和雷厲風行的作風，實施了“過六關(guān)”（即過人員整合關(guān)，薪酬統(tǒng)一關(guān)，政策、制度統(tǒng)一關(guān)，業(yè)務(wù)流程再造關(guān)，產(chǎn)品、工藝、技術(shù)、市場等優(yōu)化關(guān)，文化融合關(guān)等）的配套舉措，同時對兩家企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷等實行“大一統(tǒng)”，實現(xiàn)了一個管理體系、一套組織架構(gòu)、一種文化形態(tài)，最終產(chǎn)生“1+1=1”的匯聚效應(yīng)。

“1+1＞2”的裂變。面對上半年花溪基地以低附加值產(chǎn)品為主、德感基地受搬遷復(fù)產(chǎn)滯后影響的不利局面，2015年，公司實現(xiàn)銷售收入、完成年度目標的103.8%，利潤總額完成年度目標的103.2%，企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量明顯改善。

大刀闊斧調(diào)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)布局更加“科學化”。從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，公司的產(chǎn)品涵蓋了特種產(chǎn)品、民用槍和汽車傳動系統(tǒng)、轉(zhuǎn)向系統(tǒng)、制動系統(tǒng)，結(jié)構(gòu)更加合理。從資源利用入手，重新調(diào)整兩大基地布局，資源充分互補，生產(chǎn)管理向一體化邁進。從產(chǎn)業(yè)鏈培育切入，以重慶耐世特為龍頭，以生產(chǎn)電動助力轉(zhuǎn)向系統(tǒng)為契機，拉動花溪基地空心軸、機械式轉(zhuǎn)向器及其關(guān)鍵零件的發(fā)展，逐步形成完整的汽車轉(zhuǎn)向系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈。

兵合一處聚研發(fā)，產(chǎn)品項目更加“譜系化”。公司集中資源、集中精力，重新搭建了研發(fā)體系。經(jīng)過近一年的努力，多款型號項目得到上級領(lǐng)導(dǎo)充分肯定，兩款產(chǎn)品獲得上級部門指定研制資格。同時，特種產(chǎn)品譜系實現(xiàn)了全覆蓋，有力鞏固了保軍地位。隨著產(chǎn)品研發(fā)條件項目的實施、生產(chǎn)線技術(shù)改造和“數(shù)字化工廠”建設(shè)項目的推進，公司將率先成為“世界知名的特種機械應(yīng)用研究與制造基地”。

專心專注做營銷，內(nèi)外市場更加“專業(yè)化”。為做大國內(nèi)、國外兩個市場，公司成立了負責國內(nèi)市場的銷售公司和負責國外市場的外貿(mào)公司，加大零部件和生產(chǎn)線的銷售以及新產(chǎn)品的宣傳推廣。2015年，公司高精度產(chǎn)品訂單超過前幾年訂單的總和，該產(chǎn)品已成為公司重要的經(jīng)濟增長點和利潤源；國內(nèi)及外貿(mào)合同簽訂金額均提前完成全年目標。

鐵拳出擊抓質(zhì)量，軍民產(chǎn)品更加“精品化”。自今年開展質(zhì)量“鐵拳”行動誓師大會以來，公司上下以“刮骨療毒、猛藥去疴”的決心與氣魄，堅決打好“精品工程”這場硬仗。一年來，以優(yōu)化修訂后的新質(zhì)量管理體系為頂層設(shè)計，公司將德感基地生產(chǎn)的產(chǎn)品納入2015年質(zhì)量目標統(tǒng)一管理，并策劃了25項重點工作和25項重點質(zhì)量改進課題；深度整合質(zhì)量檢驗?zāi)Ｊ胶突A(chǔ)管理，軍民產(chǎn)品更加精品化。

“1+1＜2”的質(zhì)變。整合給企業(yè)帶來了“1+1＞2”的價值倍增效應(yīng)，同時帶來了“1+1＜2”的成本削減效應(yīng)，合并“同類項”，刪除“重復(fù)項”，去掉“無用項”，新建設(shè)立竿見影地發(fā)生了“1+1＜2”的質(zhì)變。

整合機構(gòu)人員，實現(xiàn)精干高效。公司以直線職能制組織形式為主體，綜合考慮業(yè)務(wù)、地域、人員、管理和風險等要素，精干特種產(chǎn)品主體、健全民品架構(gòu)。調(diào)整后機構(gòu)數(shù)量為41個，較整合前減少了12個。在用工方面，公司中層管理人員由156人減少為132人，職位變化100多人；公司人員總數(shù)凈減585人。同時，公司還加大兩基地員工的內(nèi)部調(diào)配，促進兩地人員合理流動，總共交流90多人，絕大多數(shù)單位實現(xiàn)了相互交流，既滿足兩地的用工需求，也有利于兩地人員的文化融合。

整合管理體系，提高經(jīng)濟效益。按照“集中管控、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、分級管理、分層核算”的原則，進行財務(wù)管理頂層設(shè)計，構(gòu)建新的財務(wù)管控模式，實現(xiàn)了財務(wù)管控體系的統(tǒng)一與細化；同時加強資金集中管理以及增收降本工作，累計實現(xiàn)增收節(jié)支1.47億元。此外，公司還針對管理中的重難點，實施十大管理提升項目，取得了顯著實效。經(jīng)過一年的運行，兩廠整合的直接效果顯現(xiàn)，全年人工成本同比降低3 000多萬元，貸款利息同比降低1 000萬元，采購成本同比降低1 000萬元，各項費用同比降低600萬元，工裝消耗同比降低300萬元，試驗品消耗同比降低300萬元，兩廠整合直接經(jīng)濟效益超過6 000萬元。

不經(jīng)一番寒徹骨，怎得梅花撲鼻香。一年的艱難整合期成就了建設(shè)發(fā)展的機遇期，如今，一個朝氣蓬勃的新建設(shè)工業(yè)屹立于中國軍工之林，一個團結(jié)和諧的新建設(shè)工業(yè)洋溢著青春的氣息，一個壯麗恢宏的新建設(shè)工業(yè)開啟了全新的旅程。

百年建設(shè)，必將歷久彌新！美好未來，必將源于建設(shè)！

（責任編輯：陳海峰）