淺析房地產(chǎn)企業(yè)的管理創(chuàng)新

【摘要】管理事關(guān)企業(yè)的決策執(zhí)行和效能發(fā)揮，在當前我國宏觀經(jīng)濟進入新常態(tài)的背景下，構(gòu)建起符合經(jīng)濟規(guī)律、適應市場需求、驅(qū)動內(nèi)涵增長的科學管理體系，成為推動房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。針對目前房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，房企應該從創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式、創(chuàng)新組織架構(gòu)模式、創(chuàng)新激勵約束模式三個方面推動管理創(chuàng)新，提高房企的成長性和穩(wěn)定性。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)，企業(yè)，管理創(chuàng)新

管理，是指某個組織在特定條件下，按照以人為核心的原則，通過籌劃、協(xié)調(diào)、檢查、反饋、改進等手段，對組織擁有的人力、物力、財力資源進行系統(tǒng)安排和有效控制，從而更加科學、有序地達到既定目標的全過程。美國著名經(jīng)濟學家、“科學管理之父”——溫斯洛·泰勒用簡要而生動的表述概括了管理的內(nèi)容，即“管理就是確切地知道你要別人干什么，并使他用最好的方法去干?！睂τ谝杂麨槟繕说钠髽I(yè)來說，提高經(jīng)濟效益既依靠市場領域的開拓，也需要管理價值的創(chuàng)造。讓員工時刻知道“要干什么”、“什么方法最好”，事關(guān)企業(yè)的決策執(zhí)行和整體效能，不斷完善管理機制、創(chuàng)新管理模式是企業(yè)經(jīng)營的永恒課題。

房地產(chǎn)企業(yè)管理，就是房企為達到預期的經(jīng)濟和社會目標，在土地獲取、項目設計、工程建設、資金籌措、市場營銷、售后服務等過程中，由企業(yè)或團隊負責人組織推動，自上而下、上下聯(lián)動地采取相關(guān)舉措，最終達成企業(yè)目標的綜合化手段。隨著多年來我國經(jīng)濟社會的蓬勃發(fā)展，居民消費結(jié)構(gòu)升級，住房需求明顯增加，與國民經(jīng)濟密切相關(guān)的房地產(chǎn)業(yè)也得到飛速發(fā)展。房企探索新的管理模式，對于提高自身的成長性和穩(wěn)定性，促進健康、平穩(wěn)、持續(xù)發(fā)展，從而在參與區(qū)域一體化、新型城鎮(zhèn)化進程中更好地發(fā)揮作用，具有重要的現(xiàn)實意義。

一、房地產(chǎn)企業(yè)管理創(chuàng)新的意義

按照西方經(jīng)濟學家的觀點，“創(chuàng)新，就是用與眾不同的方式，將各種思維或者在各類思維之間，建立一種未曾出現(xiàn)過的聯(lián)系的一種能力”。勇于創(chuàng)新的組織，能夠不斷研究出推動工作的新模式和解決問題的新辦法，從而讓發(fā)展的各種要素相互促進而不是相互消解、同頻共振而不是對沖相抵、實現(xiàn)多贏而不是零和無功?？梢哉f，企業(yè)的發(fā)展，既是有形資產(chǎn)和無形價值逐步積累的過程，也是管理理念和管理方式不斷創(chuàng)新的過程。由于房地產(chǎn)業(yè)具有高投入、高風險的特點，以及資金密集、技術(shù)密集、人才密集的屬性，這就決定了房企必須動態(tài)地對管理要素進行優(yōu)化重組，實現(xiàn)大量資源的妥善銜接、合理配置，從而以最小的投資成本獲取最大的效益回報。

特別是當前我國宏觀經(jīng)濟進入了以兩個“中高”為總體趨勢的新常態(tài)，成本價格上升，市場競爭激烈。房地產(chǎn)業(yè)也由持續(xù)10年的“黃金時代”，過渡至全面調(diào)整的“白銀時代”。以往，房企更關(guān)注“價漲”或“價跌”、“賺多”或“賺少”等問題；如今，構(gòu)建起一整套符合經(jīng)濟規(guī)律、適應市場需求、驅(qū)動內(nèi)涵增長的科學管理體系，則成為支撐房企生存發(fā)展的關(guān)鍵問題。在當今市場，房企普遍身處“前有標兵、后有追兵”的競爭環(huán)境中，加之模仿型、排浪型消費階段業(yè)已結(jié)束，新的消費模式、商業(yè)模式不斷涌現(xiàn)，信息化、網(wǎng)絡化等前沿技術(shù)被廣泛應用，如果房企的管理水平停滯不前，不能緊跟時代潮流，不能與時俱進地對管理方式進行整合和更新，就無法在激烈的競爭中立于不敗之地。

另外，房地產(chǎn)業(yè)是地域性較強的產(chǎn)業(yè)，隨著開發(fā)建設項目的拓展和區(qū)域分支機構(gòu)的增多，勢必擴大房企特別是一些集團化大型房企的管理半徑，從而提高了管理的難度。一些房企在母公司與子公司之間存在著職責劃分不明確、資源配置不合理的問題，面臨著“1+1<2”的困局或者“一抓就死、一放就亂”的窘境。對此，只有通過創(chuàng)新內(nèi)部控制體系，因地制宜、因時而異地優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)設計，構(gòu)建清晰的責任鏈條，才能實現(xiàn)對業(yè)務、人員、資金、成本等環(huán)節(jié)的嚴格管控，形成更大的發(fā)展合力。

二、房地產(chǎn)企業(yè)管理創(chuàng)新的現(xiàn)狀和存在問題

近年來，我國房地產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展水平持續(xù)提升，一批脫穎而出的優(yōu)秀房企通過加強軟硬件管理，開發(fā)了具有較高知名度和美譽度的房地產(chǎn)項目，取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益，也在管理創(chuàng)新上積累了成功經(jīng)驗。

例如，國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)的領導品牌——萬科公司在經(jīng)濟持續(xù)增長的形勢面前，勇于突破固有管理框架，瞄準“有效放權(quán)”、“資源整合”等領域率先求變，大刀闊斧地開展“顛覆式”創(chuàng)新。萬科提出，要通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務流程重組，保持領先同業(yè)10%至20%的優(yōu)勢。其中，他們對堅守了十年之久的“集權(quán)管理模式”進行變革，于2005年啟動“放權(quán)”進程，讓成熟的區(qū)域子公司擁有人力調(diào)配、投資安排、專業(yè)施工等方面的權(quán)力。他們認為，總部對于市場的敏感度不如一線，讓一線團隊擁有更多自主權(quán)，有利于提高一線團隊的積極性，更好地開拓市場，總部則從紛繁復雜的具體業(yè)務中脫身，集中精力研究發(fā)展戰(zhàn)略、把握發(fā)展方向。此舉對于萬科保持良好的增長態(tài)勢，不斷形成新的發(fā)展活力，起到了重要的帶動作用。

又如，國內(nèi)商業(yè)綜合體開發(fā)運營的巨頭——萬達集團高度重視管理創(chuàng)新。在萬達看來，管理重在“管”，但先要“理”，只有理順流程和制度，才能實施有效的管控。為此，他們以兩年為周期，對現(xiàn)行制度進行全面修訂，每次歷時3個月。在此過程中，他們只強調(diào)兩個字——“有用”：200多萬字的制度，從多年前開始不斷刪減，而制度的針對性和操作性卻越來越強。他們編制的標準化《開業(yè)手冊》，包含招商、運營、內(nèi)裝等規(guī)定，配以圖片和操作流程，將“工作啟動”到“最終開業(yè)”劃分成若干時間段。無論新老員工，“按圖索驥”就可一目了然地知道“何時該干”、“該怎么干”、“如何干好”。此外，保利、恒大、綠地、融創(chuàng)等知名房企也都致力于管理創(chuàng)新，在發(fā)展戰(zhàn)略管理、資源環(huán)境管理、成本預算管理、風險控制管理等方面取得新突破，從根本上提高了工作的計劃性與執(zhí)行力，并源源不斷地激發(fā)出管理創(chuàng)新的“正螺旋效應”，為保持市場競爭優(yōu)勢奠定了堅實基礎。

我們也應看到，除上述大型知名房企，更多的中小房企在管理上還存在很多問題，在一定程度上阻礙了自身乃至整個行業(yè)的發(fā)展。例如，一些房企還習慣于“大出大進”的經(jīng)營模式，認為房地產(chǎn)開發(fā)依然是“利潤至上”、“旱澇飽收”的行業(yè)，從而削弱了加強和創(chuàng)新管理的主動性，直接表現(xiàn)為缺乏成本和風險控制意識，缺乏集約經(jīng)營、精耕細作等理性管理手段。一些房企盡管意識到管理的重要性，但只是盲目地模仿、學習他人經(jīng)驗和案例，缺乏獨立的思考分析，造成管理體系建設與企業(yè)經(jīng)營實際脫節(jié)。此外，本文開篇已經(jīng)提及，管理要按照以人為核心的原則組織實施，人才對于管理創(chuàng)新的重要性不言而喻?，F(xiàn)實情況是，一些房企只重視產(chǎn)品開發(fā)，不能更好地建立起一套現(xiàn)代化的人力資源機制，無法最大限度地發(fā)揮智力因素對管理體系建設的推動作用，導致企業(yè)不能適應新常態(tài)和新挑戰(zhàn)。

三、房地產(chǎn)企業(yè)加強管理創(chuàng)新的建議

針對目前我國房地產(chǎn)業(yè)信息化、市場化的發(fā)展趨勢，傳統(tǒng)的管理模式已不能滿足房企加快發(fā)展的需要。進行理性的戰(zhàn)略思考，建立科學的管理方式，把成功做法經(jīng)驗化、零星探索系統(tǒng)化、實踐成果制度化，是房企做大做強做優(yōu)的必由之路。具體來說，應從以下三個方面推動管理創(chuàng)新。

一是創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式。管理創(chuàng)新，首先應立足于人力資源管理創(chuàng)新。房企的競爭力主要體現(xiàn)在它有別于規(guī)劃設計、施工組織、材料供應、金融服務等企業(yè)的“集成性”。如果沒有一支綜合素質(zhì)好、專業(yè)能力強的人才隊伍，房企在市場上就沒有生命力，施工組織機構(gòu)或產(chǎn)業(yè)鏈上的其他企業(yè)就可能取而代之，自行開發(fā)房地產(chǎn)項目。從實踐應用來看，人的因素也始終是房地產(chǎn)開發(fā)管理的核心因素。例如，成本管理是人員的產(chǎn)品成本意識、招標控制能力、施工管理能力的綜合體現(xiàn)，每一項都是長期積累的結(jié)果，難以在短期內(nèi)模仿和復制。因此，管理創(chuàng)新的重點是建立和培養(yǎng)一支集產(chǎn)品設計、營銷策劃、投融資管理、工程管理等專業(yè)于一體的優(yōu)秀人才隊伍。為此，房企應搭建起具有行業(yè)特色的人才培訓體系，根據(jù)不同層次和類型的人才進行不同階段的培養(yǎng)。需要指出的是，僅僅依靠簡單的培訓、考察還不能完全滿足日新月異的市場變化，必須以問題為導向，建立“導學、督學、述學、評學”的系統(tǒng)化制度。例如，萬達集團于2011年投資設立了“萬達學院”，它的教學理念是“解決問題，就是最佳學習”、“一切教學活動都以‘問題’為核心”，并形成了“啞鈴型”的企業(yè)內(nèi)部培訓機制：一端是“選題”，強調(diào)找準問題，精確制導，問題的價值決定了培訓的價值；另一端是“成果”，強調(diào)培訓成果必須落地，有人使用、有賬可算。再參照對比其他行業(yè)，西門子、惠普等跨國企業(yè)的口號為“自己培養(yǎng)自己”，他們均創(chuàng)建了各自的“企業(yè)學院”，并把人員的全面培訓和繼續(xù)教育納入戰(zhàn)略規(guī)劃。

二是創(chuàng)新組織架構(gòu)模式。組織構(gòu)架是生產(chǎn)經(jīng)營和管理創(chuàng)新的“頂層設計”。房企應以實現(xiàn)“管理組織科學化、管理制度規(guī)范化、管理手段現(xiàn)代化”為目標，緊密圍繞房地產(chǎn)開發(fā)上下游產(chǎn)業(yè)鏈，努力探索“資源共享、優(yōu)勢互補、架構(gòu)聯(lián)動”的企業(yè)管理運行機制，形成具有戰(zhàn)略優(yōu)勢的組織架構(gòu)。同時，應實行“一盤棋”的管理模式，強化宏觀控制和統(tǒng)籌管理能力，做好母公司和子公司兩級機構(gòu)的科學化管理工作。特別是在處理“管”與“放”的關(guān)系方面，房企應遵循“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的原則，一方面，母公司應調(diào)動子公司創(chuàng)造性地開展工作，提升子公司的“造血”機能，并指導子公司在招投標、造價審查、工程變更等問題多發(fā)關(guān)口，完善內(nèi)控制度，規(guī)范運作程序；另一方面，母公司應通過有效監(jiān)控，通盤研究資產(chǎn)總量和負債能力，創(chuàng)新重大事項管理，強化統(tǒng)一調(diào)控，發(fā)揮內(nèi)審職能，確保企業(yè)既充滿活力又安全有序地運行。

三是創(chuàng)新激勵約束模式?？己耸峭苿影l(fā)展的“調(diào)節(jié)閥”、引領工作的“風向標”、評價業(yè)績的“度量衡”。在充分發(fā)揮人才隊伍和組織架構(gòu)作用的基礎上，房企還應健全符合經(jīng)營特點的激勵與約束機制，從編制考核標準出發(fā)，設計出“文化性”、“制度性”、“技術(shù)性”三個層面相結(jié)合的激勵與約束結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新指標、責任、跟蹤、評價“四個體系”建設，在流程鏈條上“閉環(huán)”管理。在激勵機制建設上，可探索富有彈性的管理方式，如：推行員工虛擬股權(quán)和期權(quán)機制、職業(yè)計劃培訓、企業(yè)年金制度、企業(yè)文化歸屬感培養(yǎng)等，讓員工不再是分散于生產(chǎn)線上的“螺絲釘”，而是擰成一股繩，與企業(yè)同呼吸、共命運的有機整體。在約束機制建設上，重點對骨干崗位人員（如工程師、預決算人員、營銷團隊負責人等）實行嚴格的動態(tài)管理。同時，應突出考核的剛性特征，遵循“任務到崗、責任到人、鼓勵先進、鞭策后進、獎罰分明”的原則，邊實施邊完善、邊探索邊提高，創(chuàng)新目標設置、過程管理、綜合考核、結(jié)果運用的考核體系，把全員的積極性、主動性和創(chuàng)造性最大限度地調(diào)動起來，充分合理地發(fā)揮出去。

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