基于勝任力模型的公務員績效評估系統研究

摘 要：建立科學有效的公務員績效評估系統對提高公務員績效至關重要，鑒于目前我國公務員績效評估系統存在著對績效評估的觀念陳舊、認識不足，績效評估指標模糊籠統、缺乏針對性，評估主體單一、缺乏公眾參與，績效評估結果反饋不及時等問題，本文嘗試將勝任力模型引用到公務員績效評估系統的每一個環節中來，以此來解決我國現行公務員績效評估系統中存在的不足之處。

關鍵詞：勝任力 勝任力模型 公務員 績效評估系統

一、我國公務員績效評估的現狀

公務員績效評估是公務員管理的一個重要環節 ，科學健全的績效評估體系為公務員的獎懲、升降以及培訓開發提供了客觀依據，也是科學有效選拔、錄用人才，有效激勵公務員工作積極性的重要措施，更是實現對公務員的有效管理及提高政府部門行政管理效率的核心環節。從我國1993年頒布的《國家公務員暫行條例》 ，到1994年人事部出臺的《公務員考核暫行規定》 ，再到2006年1月1日起實施的《中華人民共和國公務員法》 ，經過了十幾年的發展，我國公務員績效評估制度實現了一個從無到有，再到逐漸發展規范的過程，初步形成了基本的制度框架，也取得了一些創造性的實踐成果。然而，一個制度的完善需要一個漫長的過程，由于種種原因，我國績效評估體系還是停留在制度化的績效評估層面，存在著諸多需要改進與完善的地方，主要表現在以下幾個方面：

1.對績效評估的認知不足，觀念陳舊。一是作為公務員績效評估的評估者——政府部門領導人，他們的公共部門人力資源管理理念與意識淡薄，對公務員績效評估的認識還停留在傳統的人事管理水平上。由于相關領導人對績效評估的理解不到位和相關知識的欠缺，導致建立現代人力資源管理意義上的績效評估缺乏必要的內驅力。二是作為公務員績效評估的被評估者，他們對績效評估的認識也還停留在比較膚淺的層面上。他們認為公務員績效評估只是每年年終必走的一個過程，僅僅是自己寫一份關于績效的書面材料，領導簽字蓋章就可以了。這樣的績效評估模式必然會導致部分公務員對待工作的態度就是“不求有功，但求無過” ，甚至有的公務員的工作重心變成是對領導人阿諛奉承、溜須拍馬，成天拉關系、混日子。這樣的績效評估模式也很有可能使領導人濫用公共權力，利用職務打壓異己、扶植親信，并不是用統一的標準來評估所有的被評估者，這必然不會起到績效評估應有的激勵作用，反而會嚴重挫傷那些真正努力工作而沒有拉關系的人員的工作積極性。

2.績效評估指標模糊籠統，缺乏針對性。1993年我國頒布了《國家公務員暫行條例》 ，提出了對我國公務員的德、能、勤、績進行全面考察，著重考察工作實績。年度考核結果分為優秀、稱 職、不稱職三個等次。1994年頒布的《公務員考核暫行規定》明確界定了公務員考評內容德、能、 勤、績四個要素的內涵，以及優秀、稱職、不稱職三個等次的基本標準。由此可見我國公務員績效評估指標正在逐步細化。但是我國的公務員隊伍龐大，人數眾多，職位種類繁多，職務層級復雜，缺乏科學、合理的二、三級績效指標以及各自相應的權重，僅用這高度概括的原則性的“德、能、勤、績”四字績效指標去評估所有被評估者的績效是有失針對性與公平性的。由于工作性質、特點的差異，部門之間、被評估者之間都缺乏可比性，使得評估者進行評估工作時也很難操作，導致評估的結果失真。實施績效評估的結果不但違背了評估的目的和原則，達不到評估的效果，失去了評估的嚴肅性，還降低了公務員參與績效評估的積極性。

3.評估主體單一，缺乏公眾參與。我國的公務員績效評估大部分都是在所在部門內完成的，在績效評估中，評估者主要局限在上級領導，盡管也有同事、公眾的參與，但是這種參與十分有限。主要就是上級領導一人或幾人作為評估者對作為被評估者的下屬進行評估，主管領導的個人意見就直接決定了被評估者最終的績效等級。但是，政府部門并非一個可以脫離公眾而存在的封閉系統，它與公眾有著天然的聯系，并時刻保持著與公眾的互動。因而，公務員績效評估不能缺乏公眾的參與，必須通過制度設計保障公眾參與公務員績效評估，以此來實現公眾的監督權。目前我國政府正處在轉變政府職能階段，由之前的管理型政府向服務型政府轉變，政府部門特別是服務型的政府部門的工作做得好不好，廣大群眾最有發言。

4.績效評估結果反饋不及時，缺乏有效的績效溝通。。公務員績效評估的一個重要功能就是加強交流與溝通，對實現組織目標做出行為矯正，為員工的培訓和自我學習提供依據。目前，我國實施的主要是年度績效評估，評估周期過長，而且在實際評估工作中，有些部門不注重績效評估結果的反饋工作，有的甚至不愿意主動將評估結果反饋給被評估者，導致績效評估結果反饋不及時或者直接不反饋的情況時有發生。績效評估結果的反饋不及時或者不反饋，使得績效評估結果沒有被利用起來，沒有讓員工及時了解到自己工作中的缺陷與不足，從而不知在哪些方面為提高自己的績效而努力，這也造成了評估資源的極大浪費，使得公務員績效評估流于形式，變得沒有實際作用。

二、公務員績效評估新思路：基于勝任力模型的績效評估

勝任力這個概念最早由哈佛大學教授戴維·麥克利蘭（David·McCelland）1973年正式提出，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征。勝任力模型，就是個體為完成某項工作、達成某一績效目標所應具備的系列不同素質要素的組合，分為內在動機、知識技能、自我形象與社會角色特征等幾個方面。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導的，并對員工的個人績效以及企業的成功產生關鍵影響。公務員勝任力模型的建立是政府機構適應當今社會復雜形勢發展的客觀需要。通過構建勝任力模型，政府部門能夠很清晰的了解到各個不同崗位的公務員必須具備怎么樣的能力素質才能勝任該崗位的工作，從而可以通過培訓與開發手段來提高相關工作人員的能力與素質，實現公務員職能匹配和政府部門人力資源的合理配置。鑒于勝任力模型的諸多優點，本文試圖嘗試把勝任力模型引用到公務員績效評估體系中來，以此來解決我國現行公務員績效評估系統中存在的不足之處。一個完整的績效管理過程包括績效目標的制定、績效的實施、績效的評估、績效的反饋以及績效的改進五個階段。本文觀點認為，要構建基于勝任力模型的績效評估系統就得將勝任力作為這五個環節設計的基礎與運行核心。

1.績效目標和計劃的制定。在績效管理的開始階段，有關勝任力的描述就轉化成一個個可以量化的績效目標。政府部門的績效目標是自上而下的，最高層部門制定出戰略目標，然后再細化到下面各個層級，層級領導與下屬們一起商量制定出本部門的績效目標，接著進一步細化到每一個崗位上，制定崗位績效目標，并且明確在該績效周期內各個任職崗位上的員工該做什么，該怎么做以及做到什么程度才能完成績效目標。在這個階段，為了切實保證政府部門績效管理制度的有效性和可行性，必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略。即在績效計劃開始的時候就要獲得高層領導的全面支持以及贏得一般員工的理解與認同這“兩頭”，還得積極尋求中間各層管理人員的全心投入。

2.績效的實施與績效溝通。各個層級的績效目標和計劃制定完成之后，就進入到績效的實施階段。各崗位的員工就得開始按照績效目標來工作了。這時，基于勝任力模型的公務員績效評估系統就不同于傳統的年度績效評估了，它對各級領導的管理風格提出了新的要求，它強調將傳統的正式的、定期的績效評估與非正式的、不定期的績效評估模式相結合。在平時的工作中，作為管理者的領導應對員工的工作進行指導和監督，對于發現存在問題的員工的工作要及時指導，對于發現的問題要及時有效的解決，并且隨時要根據實際遇到的情況對原來的績效目標與計劃進行適當調整。在整個績效實施階段，需要管理者經常對照勝任力的行為要求對員工的行為進行指導與反饋，進行經常性的績效溝通。

3.績效的評估。基于勝任力模型的公務員績效評估不僅注重量化的績效結果，還注重在績效實施過程中的勝任力表現，這些表現也作為績效的一部分算作績效結果，這一點非常適用于公務員的績效評估。績效結果量化的部分，注重過去一段時間內的短期目標達成情況，其結果是補償決定的考量要件；勝任力評估的部分則比較重質，范圍也比較廣，著眼于未來，主要考察員工現有的優勢、表現最優秀的地方、劣勢以及現有勝任力與勝任力要求之間的差距，其結果被用作員工開發和職業生涯規劃的指標。對于如何設計績效結果中量化部分和勝任力表現之間的權重比例，則取決于各個部門自身的組織目標及所在崗位的具體性質。將兩方面評估的綜合結果作為薪酬、獎金分配、崗位輪換、升降職以及是否繼續留用、繼任者堵訓和職業生涯規劃與開發的依據。

4.績效的反饋與面談。績效反饋的主要目的就是為了改進和提高績效，應當讓被評估者知道自己在過去的績效周期中工作上取得了哪些進步，自己在哪些方面還存在缺憾與不足，有待在今后的工作中加以改進提高。評估者或管理者應將績效評估結果及時反饋給被評估者，根據績效結果與被評估者進行一次甚至多次的績效面談，以達到績效反饋與績效溝通的目的。以勝任力模型為依據進行的績效反饋與面談，更加客觀更加有針對性與說服力，通過將員工過去一段時間的績效表現與勝任力模型要求的行為進行對比，使員工能夠客觀看待自己的績效，明確自己的實際表現與崗位勝任力要求之間的差距，清楚自己有待改進提升的地方。

5.績效的診斷與改進。績效改進是績效管理過程的一個重要環節，更是績效評估的一個首要目的。績效評估階段結束后的績效反饋與面談不僅是政府機關各個部門上下級之間進行績效面談、溝通管理信息、相互激勵的過程，也是對政府部門整體績效管理系統進行必要的檢測和診斷的過程。績效的診斷不僅要發現績效管理系統中存在的各種問題，還要“以小見大”，通過對眾多被評估者工作績效的透視和分析，找出影響績效的具體因素。由于勝任力模型已經對優秀績效產生的員工個人因素 進行了充分的分析和歸納，因此可以大大提高績效診斷的效率，幫助管理者和員工找出關鍵績效問題和產生績效問題的原因，從而為改進方案的設計提供幫助。

三、基于勝任力模型的績效評估的應用開發

1.為崗位、職務的調整提供依據。基于勝任力模型的公務員績效評估結果的應用，打破了傳統績效考評結果僅僅是作為評定績效等級的局限，而是將績效評估結果作為公務員職務晉升、崗位輪換、降職或者解聘的依據。以勝任力模型為基礎的公務員績效評估結果的這些應用，可以提高公務員與崗位之間的匹配度，實現“人盡其才”，也為公務員系統提供了良性的退出機制，為公務員系統注入新鮮血液提供機會，提高了公務員系統的整體績效水平。

2.提高了公務員培訓的針對性。建立了集優秀績效相關的勝任力要素于一起的勝任力模型以后，就需要根據勝任力要素對每一崗位任職者的勝任力現狀進行評估，以確定其現有的優勢以及與崗位要求的勝任力之間還存在的差距。接下來要全面分析產生這種差距的因素，然后進行培訓需求的排他性分析和因素確認。勝任力模型在理論上具有相當的優越性，它是改進和完善我國現有公務員績效評估系統的手段之一，在其他各類人力資源的績效評估實踐中也取得了良好的效果。勝任力模型在公務員管理尤其是績效評估與管理中的應用，既符合政府機構的組織特點，也符合公務員隊伍的人員特點，相信會對加強公務員隊伍的素質建設、提高公務員管理的科學性大有裨益。

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