國企在混合所有制企業(yè)管理實踐的初探

摘 要：S公司是典型的國企，與國內(nèi)知名民企合作，同時引入員工持股，通過科學(xué)頂層設(shè)計，合理委派，明確分工等措施，較好地開展混合所有制企業(yè)管理與實踐。

關(guān)鍵詞：國企 混合所有制企業(yè) 管理實踐

一、混合所有制經(jīng)濟企業(yè)的背景

1.公司現(xiàn)狀與發(fā)展混合型經(jīng)濟企業(yè)的意義和作用。S公司于2009年7月成立，是國有大型企業(yè)—GX集團有限公司屬下的一級成員企業(yè)，以鋼鐵和有色金屬投資及貿(mào)易為主業(yè)。自成立以來，S公司在GX集團帶領(lǐng)下，在鎳和不銹鋼領(lǐng)域與全球最大的不銹鋼生產(chǎn)民營企業(yè)QS集團合作，分別投資清遠、河南、福建等地區(qū)不銹鋼項目。2010年初，S公司與QS集團在陽江投資鎳合金不銹鋼項目；2014年5月在印尼共同投資建設(shè)大型鎳鐵和不銹鋼項目。S公司不斷總結(jié)混合所有制企業(yè)的管理經(jīng)驗，在不同的項目進行復(fù)制，向不銹鋼上下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸，取得顯著的經(jīng)濟效益和社會效益。

2.混合所有制經(jīng)濟政策解讀。黨的十八屆三中全會通過《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》，決定提出：要“積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”，混合所有制經(jīng)濟是我國“基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式”。為貫徹落實黨的十八屆三中全會通過的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》，廣東省委出臺《中共廣東省委貫徹落實《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》的意見》及《關(guān)于全面深化國有企業(yè)改革的意見》（下稱《改革意見》）。《改革意見》尤其強調(diào)了“引進非國有資本積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”。措施包括探索發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的多種實現(xiàn)形式、引入戰(zhàn)略投資者、探索企業(yè)員工持股、吸引股權(quán)投資基金入股、引導(dǎo)非國有資本進入公共項目等。國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟，有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發(fā)展。允許混合所有制經(jīng)濟實行企業(yè)員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體。

二、國內(nèi)混合所有制企業(yè)模式

1.國企引入民間投資。國企在改制改組中引入民間投資，在引資時通過產(chǎn)權(quán)交易市場引入民間投資項目的相關(guān)信息，民間投資可以包括民營資本、PE資本和個人資本等，不同投資主體可通過出資入股、收購股權(quán)、認(rèn)購可轉(zhuǎn)債、融資租賃等多種形式參與國企改制重組、股份制改造。

2.員工持股或股權(quán)激勵。職工持股可以提高職工的工作積極性，有利于維護企業(yè)的長遠發(fā)展。國企可依據(jù)自身實際情況分步驟、分階段引入職工持股制度。國企可考慮通過由職工出資設(shè)立股份公司、委托基金公司或信托公司持股等合法的方式實現(xiàn)職工持股。

3.不同層級國企的聯(lián)合。企業(yè)的混合所有制包括國有資本、民營資本、外國資本與個人持股等的混合，也包括不同級別國企的聯(lián)合，即央企與省、市國資委監(jiān)管企業(yè)的聯(lián)合，這種聯(lián)合可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補，增強企業(yè)的市場競爭力和國有資本效率。

三、混合所有制企業(yè)經(jīng)營管理的難點

混合所有制企業(yè)是國有資本和民營資本合作經(jīng)營的產(chǎn)物，同時具備了這兩種所有制形式的特點，但又明顯區(qū)別于純粹的國有企業(yè)、民營企業(yè)或一般股份制企業(yè)，其經(jīng)營管理也存在獨有的難點。首先，從所有制形式所代表的利益來看，雙方存在著明顯的不同。國有方代表國家利益，肩負著堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、堅守法律法規(guī)、執(zhí)行宏觀經(jīng)濟政策的使命，而民營方則代表少數(shù)集體或個人股東的利益，普遍以公司利益最大化為目標(biāo)，難免存在利用法規(guī)和政策空白“尋租”的行為。第二，在經(jīng)營決策的方面，雙方體制是存在著差異的。國有方遵循“按章辦事”和“集體決策”的原則，這種方式可發(fā)揮團隊力量，使決策過程科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)、條理清晰，有效降低經(jīng)營風(fēng)險，但也明顯降低了決策效率，容易錯過有利時機；而民營方往往以投資人意志為中心，憑借領(lǐng)導(dǎo)者過人的能力和豐富的經(jīng)驗，抓住市場機遇“快進快出”，決策過程高效迅速，但成敗也懸于一瞬間；再者，在企業(yè)運作上，雙方也有著不同的模式。國有企業(yè)普遍按國家法定作息制度，遵循人性化管理，而民營企業(yè)管理者普遍具備強烈的創(chuàng)業(yè)精神和刻苦的拼勁，工作時間經(jīng)常達到“5+2”和“白加黑”，比國有企業(yè)具有更高的辦事效率。國有和民營各自的特點并無優(yōu)劣之分，對其合理融合和有效發(fā)揮，可形成其他所有制形式企業(yè)不可比擬的強大推動力，反之，如處理不當(dāng)，則容易導(dǎo)致雙方的對立，如何在兩者之間取得平衡、真正發(fā)揮混合所有制企業(yè)的優(yōu)勢，則是企業(yè)經(jīng)營者面臨的根本難題。

四、混合所有制企業(yè)管理與實踐

1.做好頂層設(shè)計，科學(xué)設(shè)置股權(quán)結(jié)構(gòu)。合理的股權(quán)設(shè)置除了可以明確劃分投資者在企業(yè)中權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任，還可以促進企業(yè)發(fā)展。此外，在股權(quán)投資上，話語權(quán)的分布程度對投資者的信心也影響重大。在股份制企業(yè)頂層設(shè)計中，往往存在權(quán)力過分集中、缺乏制衡機制、股東會形同虛設(shè)的現(xiàn)象，造成了在企業(yè)經(jīng)營過程中，股東間缺乏協(xié)商、項目論證草率，進而導(dǎo)致決策失誤致使企業(yè)遭受嚴(yán)重挫折。在與民營企業(yè)合作中，很多國有企業(yè)不愿意放棄絕對控股地位，此舉雖然增強了國有資本的掌控力，但也打擊了民營企業(yè)的投資信心，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。在股權(quán)設(shè)置上，GQ公司秉持“誠信公平、處事客觀、換位思考、求同存異、互利雙贏”的原則，采取法人股東股權(quán)分布相對平均，國有股份與民營股份比例接近，但國有股份可相對控股，并引入部分管理層少量持股的方法，合理地分布國有股東、民營股東和個人股東的股權(quán)，從而達到在強調(diào)國有資本掌控力的前提下，充分實現(xiàn)股東間平等協(xié)商、相互制衡的目的。

2.合理委派，構(gòu)建科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)。合理的法人治理結(jié)構(gòu)可形成有效的權(quán)力制衡。純而又純的國有企業(yè)中，如何有效發(fā)揮董事會的作用、董事會和經(jīng)理層怎么制衡，一直是個大難題。組建混合所有制企業(yè)，形成合理的法人治現(xiàn)結(jié)構(gòu)，有利于完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，使其運行更加有效，使企業(yè)在內(nèi)部管理運營時能更好地與市場接軌。GQ公司的股東雖然在體制、機制、成長背景和經(jīng)營理念等方面存在一定差異，但雙方股東始終均能堅持“互利雙贏、誠信公平、處事客觀、求同存異，換位思考”的原則，在合作過程做到實事求是、和平共處、互惠互利、以大局為重，真正實現(xiàn)混合所有制經(jīng)濟的強強聯(lián)合和優(yōu)勢互補。在股權(quán)設(shè)置之后，各股東按照章程的約定委派特定數(shù)量的董事、監(jiān)事、高級管理管理人員參與公司董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層。GQ公司股權(quán)結(jié)構(gòu)由國企、民企及管理層主要三方組成， “三會”來自國企、民企、高級管理層，形成有效的約束機制，并有著靈活的管理體制，形成清晰、科學(xué)有效的法人治理結(jié)構(gòu)。

3.分工明確，構(gòu)建最優(yōu)的經(jīng)營模式。國有企業(yè)資本雄厚、人才聚集，擁有較強的國際競爭力，擅長于企業(yè)文化的打造和管理制度的規(guī)范經(jīng)營，同時較為注重社會責(zé)任。民營企業(yè)則具有機制靈活、創(chuàng)新意識強，裝備先進，技術(shù)過硬等優(yōu)勢。GQ董事長由國有方S公司委派，總經(jīng)理由民企方QS集團委派，在實際生產(chǎn)經(jīng)營中，根據(jù)各自的專長進行分工，國有方主“內(nèi)”做好企業(yè)文化的建設(shè)，民營方主“外”做好生產(chǎn)管理和產(chǎn)品經(jīng)營，實現(xiàn)原則性與靈活性并重，分工但不分家。企業(yè)制度的搭建可規(guī)范生產(chǎn)和經(jīng)營，而在生產(chǎn)經(jīng)營過程中則可論證現(xiàn)行制度的科學(xué)性以進一步提升管理水平，雙方相輔相成構(gòu)成良性循環(huán)。GQ公司經(jīng)營班子以QS集團委派的總經(jīng)理為主，其中S公司委派2名副總經(jīng)理、1名財務(wù)經(jīng)理。具體組織架構(gòu)如下：

圖5 GQ公司組織架構(gòu)圖

由國有背景股東、民營背景組成的經(jīng)營管理層，形成一種互相學(xué)習(xí)和融為一體的企業(yè)文化，使得GQ公司的企業(yè)制度即具備國企規(guī)范性、嚴(yán)謹(jǐn)性和原則性，又具有民企敏捷性、創(chuàng)新性和靈活性性。國有和民營合作中，分工明確，雙方在交融中取長補短、發(fā)揮更大優(yōu)勢，合作中發(fā)揮各自專長，做到互相監(jiān)督、互相支持，發(fā)揮了“一加一大于二”的優(yōu)勢，并在實踐中持續(xù)改進，為GQ公司打造具有國際競爭力的大企業(yè)奠定了堅實的制度基礎(chǔ)。

4.構(gòu)建人才隊伍，發(fā)揮市場化招聘優(yōu)勢。GQ公司的人才隊伍一方面由雙方股東委派，特別是關(guān)鍵崗位如經(jīng)營班子以及財務(wù)、采購、生產(chǎn)、銷售的管理人員等，另一方面發(fā)揮GQ公司的平臺作用，吸引人才。由股東派出人員參與運營管理，在成長初期能夠較快建立起經(jīng)營團隊，且有利于股東行使監(jiān)督權(quán)，并使股東資源最大化。但這并未打破行政委派式的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)選拔機制，走了國企的老路子。要打破原有的人事管理體制，通過市場化來選擇經(jīng)營混合所有制企業(yè)人員，從市場中選拔經(jīng)營人才，對其實行市場化的待遇和人事管理制度。要具體到如何落實這一點，那就是要健全混合所有制企業(yè)的股東會和董事會，真正讓企業(yè)董事會來聘任企業(yè)管理人員。GQ公司在招聘上實行市場化的招聘手段，并使用與市場接軌的薪酬水平，因為有企業(yè)混合所有制的國企背景，所以可以源源不斷地從寶鋼、聯(lián)眾、浦項和珠鋼等大型企業(yè)里吸收人才。這些人才普遍在企業(yè)中擔(dān)任中高層領(lǐng)導(dǎo)，在各個方面把GQ公司引領(lǐng)到高端、規(guī)范的道路上來，也讓企業(yè)形象、廠容廠貌邁上更高的臺階，同時也提供廣闊的平臺供企業(yè)職工發(fā)揮才能。GQ公司股東有權(quán)委派董事、監(jiān)事和高級管理人才，董事會決定聘任或解聘總經(jīng)理及其報酬事項，并根據(jù)總經(jīng)理的提名聘任或解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人決定其報酬事項。高級管理人才的聘任和解聘及薪酬事項由企業(yè)經(jīng)營班子決定。這種市場化的人才管控模式有利于用更高的薪酬留住人才，讓企業(yè)進入“高薪—人才—高利潤”的良性循環(huán)。

5.實行管理層部分持股，發(fā)揮中長效激勵作用。實施員工持股計劃，使職工成為企業(yè)的出資者之一，一是能把員工和企業(yè)的經(jīng)營成敗捆綁在一起，建立這種員工可享有企業(yè)成長和參與經(jīng)營決策的利益分享機制，是對企業(yè)和員工雙方均有利好的方式；二能擴大資金來源，增加員工收入，一方面企業(yè)能夠充實資本金，另一方面由企業(yè)盈利帶來的分紅利潤可增加員工收入；三能留住人才，高級管理人員持股能夠減少該層面人員的流動性，同時也增加持股人員安全感；四能轉(zhuǎn)變企業(yè)約束機制，員工持股后其收益與企業(yè)運營水平息息相關(guān)，必然促使員工行使監(jiān)督權(quán)督促企業(yè)規(guī)范化、科學(xué)化運營管理。

6.創(chuàng)新黨建工作，發(fā)揮黨組織作用。QS公司黨支部是一個在“國企+民營”這種混合經(jīng)濟體制下成立的黨支部，如何貫徹落實黨的十八大精神，圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和文化建設(shè)，加強支部黨建工作，充分發(fā)揮黨員的先鋒模范作用和支部的戰(zhàn)斗堡壘作用，把黨建工作落到實處，是支部建設(shè)工作的出發(fā)點和落腳點。S公司黨委積極探索，大膽嘗試創(chuàng)新黨建管理運行機制：一是創(chuàng)新黨建工作機制，發(fā)揮黨組織在混合所有制企業(yè)中的政治核心作用。在GX集團黨委的正確領(lǐng)導(dǎo)下，S公司黨委明確了在混合所有制企業(yè)中，黨的政治核心地位不能動搖的根本原則，實行“垂直為主、屬地為輔”的雙重管理模式，形成了公司與參股企業(yè)雖然行政關(guān)系不相隸屬，但是黨組織關(guān)系卻相隸屬的創(chuàng)新局面。這種管理模式優(yōu)點在于：一是理順了管理架構(gòu)，分清了責(zé)任，避免因雙重管理帶來的黨建工作缺失，也解決了入黨積極分子屬地培訓(xùn)的問題；二是有利于理順黨員組織關(guān)系，使所有黨員與組織關(guān)系更加緊密；三是確保黨的方針政策宣傳和執(zhí)行到位，黨委垂直管理及時有效。同時，S公司黨委充分發(fā)揮黨組織的參與者監(jiān)督者、協(xié)調(diào)者、領(lǐng)導(dǎo)者和凝聚者的角色，化解了民企抵觸情緒，實現(xiàn)了和諧共進。此外，還有創(chuàng)新基層服務(wù)型黨組織建設(shè)，發(fā)揮黨支部在混合所有制企業(yè)中的各個角色作用。S公司黨委加強黨組織隊伍建設(shè)，開展創(chuàng)新基層服務(wù)型黨組織建設(shè)工作，以支部建設(shè)為核心，全面提高基層黨建工作整體水平，有效推動企業(yè)黨建工作科學(xué)化。

五、結(jié)語

近年來，國企與民企合作個案很多，然而以“不歡而散”或兼并的結(jié)局居多，能夠成功合作并形成良性循環(huán)極少。S公司與QS集團自從2009年以來，合作了多個項目，雙方相互影響，相互信任，形成較好合作基礎(chǔ)，為混合所有制經(jīng)濟企業(yè)的管理創(chuàng)新奠定了有力基石。在項目建設(shè)及生產(chǎn)運營管理中，S公司利用自身國有的優(yōu)勢采用獨特的股權(quán)設(shè)計，派駐董事、監(jiān)事、高級管理人員參與項目生產(chǎn)經(jīng)營管理，不斷完善項目公司法人治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范其生產(chǎn)經(jīng)營管理。自S公司直接參與后，不銹鋼項目公司在企業(yè)融資規(guī)模、產(chǎn)量、規(guī)章制度及企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)形象得到前所未有的改變。

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