酒特賣的“互聯網+”的運營心法

“互聯網+”自李克強總理在2015年兩會提出后，已經成為各行各業討論的焦點。然而，更多的企業對“互聯網+”要么是一籌莫展，要么一片迷茫。“互聯網+”是一個理論，那么又該如何實踐？

理論提出的同時，更需要落地。

2015年1月開始運營的酒特賣，利用自身網絡平臺與線下煙酒店結合，短短一年時間銷售額即突破3200萬，合作門店超過60家。這的確是一個典型的“互聯網+”項目。然而，其創始人高爾博卻說，酒特賣的“互聯網+”，做得最多的卻是減法。

酒特賣，從B2C轉型到了O2O

過往幾年，幾乎所有的電商平臺都選擇了“價格戰”作為平臺進入行業的起點。“如果酒仙網是酒水行業的京東，我們能不能成為酒水行業的唯品會呢？”高爾博說，“2014年9月底，我們考慮要做這樣的酒水特賣平臺，就不斷多方論證這個想法的可行性。”

調查發現，酒水流通行業多年來采取區域經銷制，經銷商一次或者數次打款給廠家，廠家發貨給經銷商，因此，庫存都在經銷商手中，風險和壓力也都在經銷商身上。這就使得“竄貨”成為酒水流通行業的常態。

竄貨恰恰說明了價格的重要性。雖然酒類品牌很多，但是區域熱賣品牌卻很少，甚至不超過10個，具體到產品，也不過30～40款產品。“既然產品是全國或者區域流通的標準品，那么，價格戰就是可行的。”

就這樣，厚樸電子商務最終決定做一個酒水特賣的電商平臺。“酒水特賣，酒特賣，名字就這樣定了下來。”高爾博介紹，“與此同時，我們又進一步深化了特賣，提出了酒特賣的口號——我們就是便宜。”

2014年12月，酒特賣開始試運營，只選擇了10多個品牌中的30多款產品，當月銷售額即突破50萬，這給了厚樸電子商務運營團隊足夠信心。“當時我們考慮做B2C平臺，在鄭州市內建立4～6個配送點，自己配送。”

一直到2015年5月，酒特賣一直采取B2C方式運營，面對數十個加盟電話，酒特賣都直接回絕掉了。當第三個配送點建立后，酒特賣運營團隊明顯感到吃不消，不僅成本驟增，在淡季時，訂單不僅不能讓配送點滿負荷運營，甚至有的配送點一天連一個訂單都沒有。

回訪一些流失的客戶，酒特賣運營團隊發現一個非常現實的原因：因為只有一個體驗店，很多客戶感覺到不方便，而且很多客戶對沒有門店的純酒水電商還是有些不放心。

2015年7月，酒特賣運營團隊考慮，是不是可以合作門店替代配送點。“既然鄭州有2萬多家煙酒店，每個煙酒店都有數十萬的備貨，為什么我們不能充分結合，還要自己備貨？每個煙酒店有2～3個經營者，為什么我們不能使用，還要自己招聘專人配送？”

酒特賣運營團隊在困惑線下經營的同時，更多的煙酒店也在迷茫之中。一方面被電子商務沖擊得一籌莫展，另一方面伴隨著酒水連鎖企業酒便利和1919酒類直供的攻城略地，以及八項規定等政策的推進，讓很多煙酒店舉步維艱。

與十余家煙酒店深入接觸后，酒特賣運營團隊徹底轉型做O2O平臺，用合作門店替代此前規劃的配送點，用門店的經營者替代此前的配送員。開放的平臺很快吸引了幾十家煙酒店的咨詢與合作。

“互聯網+”，酒特賣卻在不斷做減法

無論B2C還是O2O，訂單的獲得與分配是核心，首要任務都是獲取訂單，這正是酒特賣運營團隊的長項，過往三年多的電子商務服務經驗，被悉數應用到酒特賣平臺的推廣運營上。

對于合作門店而言，在原來經營基礎上增加了網絡推廣訂單，提升了門店庫存周轉效率，增加了門店收入，卻沒有增加成本，這受到合作門店的青睞。對于酒特賣而言，共享了合作門店的庫存和店員，也大大降低了運營成本。

這種結合，使得酒特賣的整體運營成本較之同行低30%以上，這也使他們更加篤定打價格戰。合作門店實現了“互聯網+”，此前沒有任何網絡推廣經驗的煙酒店借助酒特賣的網絡推廣，實現了“互聯網+”的成功轉型。

但對酒特賣運營團隊而言，卻需要不斷做減法。剛開始與門店合作的時候，酒特賣考慮統一供貨、統一門店風格、招聘專職人員統一配送，然而，合作深入后發現，這些都不是平臺應該做的。

比如統一供貨，鄭州煙酒店80%的商品是由經銷商或者廠家鋪貨，也就是說“先貨后款”，每月結算一次。如果統一供貨，門店的資金壓力就會加劇，為其經營帶來不便。比如統一門店風格，很多煙酒店的裝修風格較為傳統，統一風格僅裝修費就得2萬～5萬，對于目前整體行業低迷的情況下，沒有幾家門店敢于如此投入。比如統一配送，且不說門店店員閑暇時間較多，僅配送員安全問題就能讓一個創業公司陷入困境……

這些都被酒特賣給一點一點“減去”了。

“與酒類行業每個環節都有較為深入的接觸，接觸越深入，我們也就越明確自己該做什么，不該做什么。”高爾博介紹，“一定要圍繞行業的核心需求做加法，此外的一切都交給行業的合作伙伴完成。”

擔心合作門店銷售假貨，酒特賣不是自己派出市場監督員，而是讓供貨商監督。酒特賣在門店供貨商共享的基礎上統一了各個品牌的供貨商，供貨商則按照酒特賣的要求定期抽查門店的經營貨品，從根源上杜絕假貨。

這樣，酒特賣將公司所有的資源都放到推廣上，通過各類營銷手段獲得訂單。而在營銷過程中，酒特賣先后嘗試了地面推廣、電梯廣告、電臺廣告、戶外廣告、新媒體推廣等。“營銷手段上也在不斷做減法，最終選擇了新媒體推廣和戶外廣告兩種方式作為重心。”

2016年2月2日，酒特賣在其微信公眾號上推出“新年搶紅包”互動游戲，到2月7日截至時，參與這個互動游戲的人數突破4萬，新增粉絲兩千多人，因為是排名類游戲，有粉絲留言稱自己玩了不下100次。實際上，這款游戲的技術開發和獎品的總成本也不過2500元。

2016年3月初，酒特賣公眾號粉絲達到9.5萬，朋友圈好友達到22萬，新浪微博粉絲達到1.3萬，在酒特賣平臺上消費過的客戶人數接近8000。

“互聯網+”需要考慮布局與切口

在很多人看來，互聯網的規則就是“贏家通吃”，一個平臺的崛起會讓行業里很多公司關閉。這種贏家通吃的規則，讓很多傳統企業對互聯網充滿了期待，又充滿了恐懼，一方面期待自身成為通吃的贏家，一方面擔心被行業內的贏家吃掉。于是，很多企業去做“互聯網+”，幾乎都是大布局大投入。

但是，高爾博總結酒特賣的經驗，卻是“布局要大，切口要小”。在酒特賣的長期規劃中，甚至有一個“酒界貸”的金融產品作為布局，然而，酒特賣的切入點卻是不足40個單品的酒水特賣平臺，早期甚至連網站都沒有建。

“不僅行業已經細分到不能再細分，產品也少不到幾乎不能再少。這就是最小的切口。”如果京東一開始不是從數碼產品入手，而是全品類的話，恐怕已經倒閉了。當當的快速崛起也得益于其“中文圖書電商平臺”的定位。

實際上，越是大企業，越是不屑于選擇小的切口，這就是著名的“創新者的窘境”——大型組織內部的正式或非正式資源配置程序都使它很難將資源和人才集中用于瞄準小型的市場，盡管從邏輯上說，這些小市場總有一天會變大。

“看上去，切口在先，布局在后。實際上，只有考慮清楚布局之后，才會選擇好切口。布局是對整個行業價值鏈的深刻梳理，切口是梳理之后的具體行動。”高爾博說，電商平臺布局必須要考慮三個層面——頻次、黏性和客單價。

高爾博舉例說，滴滴打車以打出租車切入，很快涉及專車、代駕等領域，迅速將租車公司和代駕公司干掉，這是典型的高頻次應用替代低頻次應用。因此，梳理整個行業時，一定要找到“高頻次應用”的環節。“酒水消費相比禮品消費而言，也是高頻次應用。”

第二個層面是黏性，就是用戶能否忠誠應用。這就需要提煉“核心賣點”，這才是用戶忠誠的最核心因素。與同行相比，用戶為什么每次都會選擇你，是價格？是服務？是技術門檻？這需要找到行業的痛點，進而形成自身平臺的“核心賣點”。

第三個層面是客單價。高爾博舉例說，如果你買了車，4S店問“是不是考慮貼膜”，一般車主都會貼膜，因為十幾萬的車都買了，幾百元貼膜就不算什么了。這就是從高客單到低客單。京東從高達千元的數碼產品殺入到圖書和百貨領域，靠的也是“從高客單到低客單”這一鐵律。

高爾博總結道，“互聯網+”將深入改變每一個行業，這需要行業內資深人士能把傳統行業從頭到尾細分到極小的環節，看看哪個環節可以用互聯網工具迅速實現規模化，進而用平臺的方式整合全行業，從而提升運營效率。